企業邊界問題的解決方法

『壹』 企業的邊界

「Today is only one day in all the days that will ever be. But what will happen in all the other days that ever come can depend on what you do today」—Hemingway

隨著移動互聯網成為了日常生活的一個部分，經常會看到出沒在身邊的一些手機抓狂症者，幾分鍾不看渾身不自在，半小時沒電就會緊張的滿世界找電源，要是出門忘帶了一會兒手機更是心慌意亂。而對整個社會而言，正如凱文·凱利在《技術元素》中曾經提到的移動互聯網技術無疑是我們所處年代最偉大的一次社會化協作和知識的全球化分享的改造。它正在顛覆我們以往所有的協作方式和認知方式」。 對企業而言，協作體系在無限放大，連接無處不在，企業的邊界也變得前所未有的模糊和不確定。包含了企業和員工，企業和社會，企業和市場，企業和企業等等，這些邊界到底應該有什麼樣的邊界， 在這樣的邊界上，我們應該如何去應對?

「藍燈KoNa就是在這樣的一個前提下，作為企業的邊界應用來設定和提出的的，微應用將會用來處理在企業邊界層面的各種業務問題。處理的核心目標就是是解決兩個問題，如何保護企業的邊界和如何擴張企業的邊界。

除了技術方案的思考，同時也引春逗敬發了我對「企業邊界」這個話題的好奇，就隨手查了一下資料，出乎意料的發現「企業邊界」竟然是一個無比宏大的一個經濟學和管理學話題。不僅涉及到企業的邊界問題，更涉及到企業的本質問題，，已經有很多學者窮經皓首致力於這些課題的研究，試圖發掘此中的奧秘。雖然自己過去也算是在企業的江湖裡摸爬滾打很多年，看了這些資料的才發現自己對企業的認識還是如此的淺薄，讓我對這個話題愈發的欲罷不能。

對於企業而言，撇開其他暫先不論，企業的經濟學問題一直是這兩個，你的東西能否比別人更便宜？ 你的東西能否比別人更好？

你能否比別人更便宜？這是企業同質性存在下的生存競爭力，決定了企業的基本生存能力。企業是價格機制的替代物，是一種替代市場進行資源配指蠢置的組織。關於這個問題，1991的諾貝爾經濟學獎科斯教授，在1937年他27歲發表的論文《企業的性質》做了深入的闡述，即交易成本論。當企業內部組織完成的一筆額外交易成本等於該筆交易在公開市場可以獲得的交易成本時候，這樣的企業就扒慎擴張到了邊界。也就是說企業使用生產要素的價值達到了最大值.

你能否比別人更好？你能否提供別人無法提供的？這句話的深層表達，你敢不敢比別人更貴？這是企業異質性存在下的發展競爭力，決定企業的超額收益能力。 關於這個問題，有一套完整的企業能力理論, 企業的生產可能性邊界不僅取決於組織成員個體所擁有的知識和能力,而且取決於企業作為一個整體所擁有的知識和能力, 即企業核心知識和能力。企業的核心知識和能力是企業超額收益和長期競爭優勢的根源。企業的整體知識和能力不是N個個體知識的簡單疊加，而應該是難以模仿的而且知識的轉移是低效率的 (高成本 ), 這是因為知識的創造具有專業性、知識的積累具有長期性、知識的表達具有隱含性、知識的分布具有分散性、知識的運用具有整體性。

為了知識有效的轉移和有效的疊加就會要求某一種機制能起到協調個人知識的功能。然而, 市場並不能簡單承擔這種協調功能。因為市場在協調過程中會因知識的隱含性和不可分割性等原因而失效。在這種情況下, 企業作為一個組織就出現了，它創造了能使得多個個人集中使用各自擁有專業知識的環境和條件。

在傳統意義上企業靠嚴格的邊界制勝，但現實的邊界經過作坊式、工業式、現代管理式、互聯網式等協作關系的發展變化，邊界正在跨越員工，跨越部門，跨越企業，跨越行業，跨越疆域，跨越形式，將各種形式之間的邊界關系弱化，最終達到人與人、企業與企業，人與物之間協作，而真正優秀的企業將跨越邊界在在這些自由個體和自由團隊之間繼續按照經濟學的兩個基本共識前提下不斷形成。 而未來，像藍燈這樣想要追求卓越的知識型企業的大概率的發展走向有兩個趨勢：

1. 企業是N個能力體在同一個協作平台基於同一目標價值成長的組織。

2、企業從對N個能力體的邊界管理型組織向模糊邊界下的命運共同體組織轉化，進而達到無邊界管理的最高境界。

今天僅僅是你全部生命中的一天而已，但是未來要發生的將會取決於今天你的行動。

『貳』 依照國際法，邊界爭端應通過什麼方式解決

依照國際法，邊界爭端應通過談判 、國際仲裁 、國際司法程序的方式解決。
邊界爭端是指相鄰國家在邊界（含水域邊界）劃分、邊界位置、走向的主張不同而引起的爭議或發生的事件。屬於國際爭端范疇。由領土歸屬、邊界走向等涉及國家領土主權完整及重大利益的問題引起。嚴重的邊界爭端往往是引起武裝沖突甚至戰爭的直接原因。
中國解決邊界爭端的目標：
1、維護主權和領土完整。無論邊界爭端因何而起，中國首先考慮的目標是維護國家主權和領土完整，這是事關國家利益和民族情感的最重大事件，也是處理紛爭化解矛盾的最基本底線；
2、睦鄰友好和互利共贏。針對原因復雜、處理棘手而一時難以化解的邊界爭端，睦鄰友好和互利共贏是第二位目標，因為爭取良好的周邊環境和友好的國際關系更有利於雙方的和平與發展，從而使得問題的解決更有時空上的緩沖餘地。
《中華人民共和國陸地國界法》第七條 在中央軍事委員會領導下，有關軍事機關組織、指導、協調陸地國界及邊境的防衛管控、維護社會穩定、處置突發事件、邊防合作及相關工作。
中國人民解放軍、中國人民武裝警察部隊按照各自任務分工，警戒守衛陸地國界，抵禦武裝侵略，處置陸地國界及邊境重大突發事件和恐怖活動，會同或者協助地方有關部門防範、制止和打擊非法越界，保衛陸地國界及邊境的安全穩定。第三條 陸地國界是指劃分中華人民共和國與陸地鄰國接壤的領陸和內水的界限。陸地國界垂直劃分中華人民共和國與陸地鄰國的領空和底土。中華人民共和國陸地國界內側一定范圍內的區域為邊境。

『叄』 簡答題：界定企業邊界的方法 從企業邊界理論上來說，貌似涉及到科斯，威廉姆森的企業邊界理論

海爾是依據以市場鏈為紐帶的業務流程再造的。 1999年海爾開始實施並逐步完善以市場鏈為紐帶的業務流程再造模式，實現了其組織結構的創新和管理集成的創新，其實質是觀念創新機制、價值創造機制、價值評價體系與價值分配方式的創新。海爾的以市場鏈為紐帶的業務流程再造模式是在企業規模和資本迅速擴張的過程中，為有效發揮大企業的規模經濟性在企業內部管理上的一種戰略創新，它在有效根治「大企業病」的同時，有效地解決了管理團隊的創新協作精神和員工投入回報機制內部化的問題，提高了企業員工的整體素質，強化了企業的市場應變能力，促進了企業的可持續發展。 2 海爾創新的管理環境 1997年5月我國政府正式宣布重點培植海爾等六家公司向世界五百強進軍。海爾為適應進軍五百強的戰略目標，在企業內部管理方面進行了一系列變革與創新，1999年3月，海爾提出了促進企業進一步發展的三種轉變的發展戰略，即從職能結構向流程網路型結構轉變，由主要經營國內市場向國外市場轉變以及從製造業向服務業轉變，其總體目標是使海爾成為一個國際化企業，跨入世界五百強。面對如此宏偉的目標，海爾無論在人員素質、創新能力、核心競爭力還是在經營規模、全球化程度、品牌價值等方面均有待於很大程度上的提升和強化，特別是海爾在其經營國際化過程中面臨著不可避免而又必須解決的兩大難題。第一個問題就是如何規避「大企業病」的發生和提高流程效率。隨著企業經營規模的多元化擴張，許多大企業不同程度的患上了「大企業病」。在我國所謂的「200億現象」就是用來比喻許多大企業發展到一定規模，就停滯不前或走向衰退。「大企業病」的根本原因在於傳統組織結構所形成的業務流程無法適應市場的變動和個性化的消費需求，專業化分工帶來的效率優勢被過多、過細的分工而造成的分工之間的邊際協調成本所替代。1998年海爾的銷售收入為168億元，按照過去的發展速度，很快接近200億，為了迴避「大企業病」的威脅，同時整合企業內部管理方面的優勢，必須在管理上進行變革和創新，按照大企業規模和小企業速度的要求，在管理上事先設計，謀定而後動，進行業務流程再造，通過不斷的創新，提高企業的管理效率和響應市場變化的速度，從根本上解決「大企業病」的問題。第二個問題是海爾員工的整體素質問題。員工是企業創新的主體，也是企業謀求生存與發展的最重要因素。海爾經營御兆的國際化客觀上要求員工必須具有國際化企業經營所需要的創新力和責任心。在以個性化為主旋律的新經濟環境下，企業的最終目標是通過最大限度地發揮員工的創新力，以達到顧客滿意度最大化，最終實現企業的可持續發展。這就需要建立一種創新的機制，從源頭上尋求企業發展的活力，一個必然的選擇就是把市場的壓力和企業發展的重任轉化為每一個員工的動力和責任，使每一個員工的積極性和創造性發揮出來，從而聚集出企業的整體活力，「市場鏈」正是這樣並喊一種創新機制，其核心就是促進員工適應國際化經營的需要，使之轉變為主動創造型的、富有責任心的新型員工。 3 海爾市場鏈與業務流程再造機理分析 3．1 以「市場鏈」為紐帶的業務流程再造模式的理論依據 海爾的「企業源頭論」認為，員工是企業的源頭，源頭的活力是企業的活力之源。員工是企業發展最關鍵的因素，只有喚起員工對企業、用戶高度責任心，充分發揮它們的積極性和創造性，才能使企業這條大河奔騰不息。因此，這就需要創建一種員工與用戶相咬合的利益調節機制，激發員工的內在潛力。市場鏈正是建立在「企業源頭論」上的一種客觀必然選擇。在市場鏈的基礎上，如何進一步提升員工的自我創新整體能力，把對員工的導向作用和激勵作用與企業經營資源更有效的配置結合起來，瞄準「顧客」的個性化需求來提高企業競爭力和市場美譽度，海爾提出了負債經營的觀念，就是將企業以前無償給員工使用的資源(如設備、工具、材料等)轉變為有償使用，企業給員工提供的這些資源就是員工的負債，員工必須運用創新的方法經營這些資源，使資源增值，實現真正的價值創造，這樣才能得到相應的索酬；否則，就等於浪費了企業的資源，就應當自己掏錢索賠。負債經營思想的實施首先要量化負債資源，建立負債經營計算平台，對比國際先進水平以及本企業上一年度最高水平，確定資源增值的目標，通過競標形式確定經營自我的創新主體，由創新主體利用創新的工作方式去經絕拆野營負債資源，達到資源增值的目的。當然，市場鏈和負債經營理念的實施是建立在扎實有效的企業管理基礎工作之上，這個基礎的核心就是OEC管理。OEC管理法即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，簡言之就是五句話：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。 公司再造理論的提出為海爾業務流程再造和新流程觀念的確立提供了指導思想。傳統的職能型結構是依據專業化分工設計所形成的，在這種組織結構中，每個人「對內」向各自所承擔的專業化工作負責，「對上」遵照上級的指示執行，沒有哪一個人有資格對整個工作流程負責，結果使流程缺少整體的管理和控制，並導致企業協調運作成本的大量增加，降低了企業的應變能力，難以適應新經濟環境下企業可持續發展的要求。而流程型結構則強調以完整、連貫的整合型業務流程代替那種被各職能部門劃分的、難以管理協調的破碎型業務流程，每一個流程都有直接的「顧客」(內部顧客和外部顧客)，為顧客提供最直接的服務。基於公司再造理論而確立的新流程觀念就是直接面對「顧客」的、具有高度經營決策權的完整業務流程，其優勢在於提高企業的經營效率和響應市場速度，使企業獲得倍速發展。 3．2 以市場鏈為紐帶的業務流程再造的內涵 海爾的「市場鏈」主要是指以海爾文化和OEC管理模式為基礎，把市場中的利益調節機制引入企業內部，在集團的宏觀調控下，把企業內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業務關系由原來的單純行政機制轉變成平等的買賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列內部的市場訂單，形成以訂單為中心、上下工序和崗位之間相互咬和、自行調節運行的業務鏈。每個流程、每個工序、每個人的收入來自於自己服務的顧客(市場)。服務的有效，按合同可以索酬；服務的效果不好，對方可以索賠。例如海爾的設備管理，由整合後的技術裝備本部根據用戶——產品事業部的要求，將集團全部設備管理整合起來，實行綜合服務，收費標准則經過技術裝備本部與產品事業部協商以合同的形式確定下來。這樣，技術裝備本部是產品事業部的服務提供者，產品事業部是設備的使用者，也就是技術裝備本部的市場。技術裝備本部在簽訂了服務合同後，改變了原來的設備管理方式及觀念，將產品事業部的要求——即市場的要求目標，層層分解到每個員工，員工從所負責區域的服務中獲取報酬。不僅如此，如果技術裝備本部的服務做得不好，事業部索賠的同時，其可使用社會上的設備管理服務，這樣技術裝備本部必須提供優質的服務才有市場。因此，海爾所做的表面上似乎是在組織內部作改變，實際上卻形成了與市場緊密相聯系的大市場鏈。「業務流程再造」是指從根本上對原來的業務流程做徹底地重新設計，把直線職能型的結構轉變成平行的流程網路結構，優化管理資源和市場資源配置，實現組織結構的扁平化、信息化和網路化，從結構層次上提高企業管理系統的效率和柔性。通過市場鏈把終端客戶的滿意度無差異地傳遞給每一個業務流程和崗位，使每一個流程都有自己的直接「顧客」，每一個流程都與「市場」零距離。流程的工作方式是針對「顧客」的要求「主動做」，而不是「待向上級請示後再做」，從而快速滿足顧客的個性化要求。 以市場鏈為紐帶的業務流程再造主要是指把市場鏈和業務流程再造有機集成，以索酬(S)、索賠(S)、和跳閘(T)為手段，以流程再造為核心，以追求顧客滿意度最大化為目標，以「訂單」為憑據，重新整合管理資源與市場資源，在OEC管理平台基礎上形成每一個人(流程)都有自己的顧客、每一個人(流程)都與市場零距離、每一個人(流程)的收入都有市場來支付的管理運營模式。主要特徵體現在： (1)以SST為手段。所謂的SST是指索酬、索賠、跳閘的第一個漢語拼音字母的縮寫，其中跳閘是指在訂單履行的過程中出現問題時，由利益相關的第三方制約並解決問題。所謂利益相關的第三方是指海爾集團法律中心成立的內部仲裁庭，它負責市場鏈運作過程中上下流程、上下工序的責任界定和契約糾紛，為市場鏈把脈問診，確保流程高效運作。再造後形成的業務流程體系通過索酬、索賠和跳閘手段，形成業務流程「市場鏈」，在每一流程內的上道工序與下道工序崗位通過索酬、索賠和跳閘手段，形成崗位之間的「市場鏈」。 (2)以「訂單」為憑據。商流本部從外部客戶獲得訂單開始，以完成客戶訂單為目標，根據業務流程順序分解成一系列內部流程「訂單」，通過內部「訂單」的履行達成完成終端客戶的訂單目標，流程之間以「訂單」為依據形成市場契約關系。 (3)以企業文化和OEC管理為平台，價值分配市場化。OEC管理貫穿於企業整個內部市場鏈，流程之間的內部「訂單」履行以OEC管理為保障，通過索酬、索賠和跳閘手段，在規定的時間、地點和條件下迅速完成訂單的各項內容，再造後所有的業務流程與崗位的收益不再是「大鍋飯」，而是全部由自己服務的「顧客」來支付，這是價值分配與激勵機制領域的一次深刻革命。 4 海爾業務流程再造模式中蘊含的管理創新 隨著知識經濟和經濟全球化浪潮的到來，人們的需求日益表現出個性化、多樣化特徵，市場競爭日趨激烈，面對復雜多變的外部環境，海爾的以市場鏈為紐帶的業務流程再造模式為企業界實施管理創新、積極應對市場挑戰、促進企業可持續發展提供了一種嶄新的觀察視角和可供借鑒的思路。海爾在經營規模相對比較大的情況下仍能保持快速的發展，關鍵在於海爾形成了適應自身發展的、全新的創新系統，海爾把它總結為：觀念創新是先導，戰略創新是方向，技術創新是手段，組織創新是保障，市場創新是目的。海爾業務流程再造模式中蘊含的管理創新具體體現在以下幾個方面。 4．1 觀念創新 海爾的管理創新首先來源於觀念的創新，其觀念創新之處在於索賠觀念、跳閘觀念和負債經營的觀念。在海爾的市場鏈模式下，員工的報酬完全來源於市場，只有你的工作得到了市場的認可與接受，才能獲得報酬；否則，不但拿不到報酬，還要被用戶索賠，也就是說以市場和顧客作為價值評價和分配的標准。通過負債經營觀念的確立，把資產負債表落實到每一個崗位和流程，如果哪一個崗位和流程既沒有獲得索酬，又沒有被索賠，這就「閘」出了問題，並由利益相關的第三方(獨立於當事者雙方並與當事者利益相關的仲裁中心)制約並解決問題，這就是跳閘。即形成這樣一種觀念，每個人都有一個市場，每一個人都與市場零距離，每一個人的收入都由市場來支付。通過市場鏈機制激發了員工的創造性和責任心。 4．2 組織結構創新 在海爾的「市場惟一不變的法則就是永遠在變」的觀念下，其組織結構必然隨著其戰略目標的轉移和市場環境的變化而不斷創新。從實施海爾名牌戰略的職能式結構，到適應海爾多元化擴張戰略的事業本部制組織結構，再到實現海爾國際化戰略目標的流程型網路結構，體現了海爾的組織結構創新之路，流程型網路結構實現了由傳統的功能型組織向流程型組織的轉變，是一種對傳統組織結構徹底的創新，是「業務流程再造」的必然結果。真正面向顧客的流程型網路結構帶來了企業整個系統功能的創新。海爾的實踐證明，流程再造後的企業實現了三種效果，即與顧客零距離、資金零佔用、質量零缺陷，使海爾的經營管理水平進入了更高的層次。 4．3 管理集成創新 海爾的市場鏈集成模式，在橫向層次上把企業內部業務流程價值鏈活動通過SST機制整合起來；在縱向層次上，優化整合了分供方價值鏈、買方價值鏈、渠道價值鏈，形成了一個基於市場化關系的、縱橫交錯的網路結構，獲得了價值鏈集成效益。從管理體繫上看，把分屬於不同業務流程的先進管理技術通過市場鏈集成起來，形成一個完整、系統的管理體系，把市場的壓力通過相互咬合業務流程無差異地傳遞給每一個崗位，使信息的流動貨幣化，加快了信息溝通和反饋的速度，全面激活了流程的活力，進而在以OEC管理法為核心的管理基礎平台上，把核心流程與支持流程集成起來，形成了一個最大限度的、共享企業資源的管理集成平台。 4．4 價值分配方式創新 海爾的價值分配機制是以用戶滿意為標準的價值分配方式，它既不是傳統意義上的按勞分配方式，也不是按資分配方式，而是一種按結果分配，這種結果就是市場認可和用戶滿意。也就是在以市場交易為基礎規則的平台上，以客戶滿意(索酬)與否(索賠)和以其投入獲得最終市場評價結果為獲得報酬的標准。海爾提出並實施的全員市場工資分配方式是建立在健全完善的管理制度上的，特別是OEC管理平台、海爾文化平台、基於市場鏈的業務流程再造平台。在海爾，無論是直接面對外部市場的核心流程，還是面向內部用戶的支持流程，都建立起了一整套互相銜接的、互相咬和的、可操作的工資分配體系。海爾的這種價值分配機制是激勵機制領域內的一次深刻的革命，是觀念創新機制、價值創造機制、價值評價機制有效運作的根本保證。 5 對海爾業務流程再造模式的經濟學分析 羅納德·科斯在《企業的性質》和《交易成本問題》兩篇文章中指出，交換經濟條件下企業之所以產生是為了節約交易費用，企業與市場是替代性制度安排。企業邊界決定於企業和市場的均衡，即企業內的邊際組織費用與市場邊際交易費用相等之處。企業最顯著的特點是價格的替代物，這樣就有兩種制度來協調和配置資源：在企業外部，價格運動指揮生產，它通過一系列市場交易來協調；在企業內部，市場交易被取消，市場交易的復雜結構由廠商內部的協調來代替，由它來指揮生產。隨著企業規模的持續擴大，交易費用逐步提高，效益增長緩慢，企業發展停滯不前，「大企業病」便顯現出來。 威廉姆森教授對等級結構組織缺陷的研究告訴我們：不同性質的組織原諒失誤的程度是不同的——家庭組織具有很強的、原諒失誤的傾向，而市場體制則是「鐵面無情」的，它從不「寬容」失誤，一旦失誤必然遭受懲罰(即付出代價)。但在一體化大企業中(不妨設B兼並了S，B和S均為獨立的企業)，許多失誤在很大程度上可以通過解釋得到諒解，例如S的成本上升，它可以找出很多原因來「討個說法」，如果這些理由有說服力，其行為很容易被默許，成本上升的現實也就不會改變。而市場體制是不會聽從任何解釋的，成本上升就意味著利潤減少，未被兼並的S只能通過超常的努力改善現狀。 藉助阿爾文·古爾德納的「互惠規范」不難發現，與獨立企業之間的關系相比，大企業內部的各部門之間相互包庇和相互維護的傾向更為嚴重。在某些情況下，企業中現有的部門領導都不願取消本部門而導致本身領導權的喪失，便生長一種相互包庇、相互助長的傾向，使企業中本來已經沒有存在意義的部門得以保留；另一種更為嚴重的情況是，相互維護而形成的「企業關系網」有可能會使決策者信息不充分或被錯誤的信息「蒙蔽」而「因人設事」，從而導致投資膨脹或企業不合理擴張，企業的費用或損失由此而生。 海爾實施的以「市場鏈」為紐帶的業務流程再造管理創新模式與上述經濟學家的思想不謀而合，其根本的目的旨在徹底解決「大企業病」問題，促進企業的可持續發展。「市場鏈」是在集團宏觀調控下，把市場經濟中的利益調節機制引入到企業內部，即市場機制的企業內部化，它打破了市場的屏蔽效應，使每一位管理者和員工都感受到了市場競爭的壓力和「鐵面無情」，認識到「報酬來源於市場」，只有得到「顧客」(內部顧客和外部顧客)的認可和接受，才能獲得報酬，市場是不會「寬容」失誤和過錯的；同時使每一位員工成為獨立經營的主體，極大限度地激發了廣大員工創造力的發揮，使之由被動執行任務的工作責任心轉變為主動創造 型責任心。基於以市場鏈為紐帶的業務流程再造模式所確立的新流程觀念(即直接面對「顧客」的、具有高度經營決策權的完整業務流程)大大降低了企業內部的交易費用，提高了經營效率和響應市場的速度。建立在新流程觀念基礎上的流程網路型組織結構優化整合了企業內部的管理資源和市場資源，徹底取消了一些可有可無、職能重疊的管理機構，減少了管理層次，並在很大程度上解決了「小集團利益」和部門之間的相互包庇與維護的傾向。在OEC管理平台上，通過SST手段，核心流程(產品本部和推進本部)和支持流程(職能中心)之間職責明確，運轉協調，信息溝通渠道暢通，信息反饋和決策速度大大提高，有效地解決了決策者信息不充分或被信息「蒙蔽」的問題，提高了企業的管理效率和響應市場的速度。 總之，海爾以其成功的、富有創新性的管理變革，從戰略發展的視角，揭示出其價值創新的深刻內涵，為我們提供了一種新型的管理範式。面對21世紀經濟全球化和知識經濟帶來的各種機遇和挑戰，企業如何在激烈的國際競爭中贏得優勢，實現可持續發展，海爾以市場鏈為紐帶的業務流程再造模式為之提供了一種全新的戰略方向和經營觀念，也為企業界深人探討研究這一課題、樹立價值創造型企業的經營理念開拓了值得借鑒的嶄新思路。 很不錯哦，你可以試下
mgeinkhjmg2012-1-2 17:14:23

『肆』 企業邊界的企業邊界的管理

很多人都會認為企業可以依照自己的資源和發展路徑來決定企業自身的成長空間，但是事實是，如果人們需要有效的得到企業發展的空間，確保在成長過程中所做的選擇是有效的，那麼就需要知道如何進行企業邊界管理。人從外行到專家要經過五個漸進的階段：業餘人員、學徒、熟練工、能手、出類拔萃者。類似地，企業對企業邊界的管理能力也是由五個階段組成的，如下表所示。企業邊界管理模型旨在幫助企業判斷自己所處的位置，並說明企業改進的方向。
嘗試階段的特徵是缺少任何關於邊界管理的知識，採用典型的試錯法來實施管理。企業衫皮多方合作完成的時間和成本都無法預測。在這一階段，合作過程帶有極大的嘗試性，因此，這一階段企業主要關心的是合作是否能夠可行。
重復階段的特徵是基於以往積累的管理經驗來實施新的管理。為了抓住市場機會，時間是首先要考慮的十分重要的因素。該階段中，由於合作在可行性上已經有了一定程度的保證，成員企業關注的焦點從而轉移到時間這一關繫到市場機會能否捕捉到的關鍵因素上。定義階段的特徵是開始用文件的手段來認識正式的邊界管理過程。
當文件建立以後，潛在的成功的合作夥伴的范圍就大大拓寬了，即成員企業獲得合作成功的可能性增加了。該階段的管理方法是明確的，是經過實際經驗和嚴格分析的。一旦合作的時間能夠滿足實現市場機會的需要，企業就開始把關注的焦點轉移到如何降低成本、獲取收益，以便合作後實現的合或肆差作效益更大。
管理階段的特徵是按界定的責任管理，管理建立在不斷變化的知識的基礎工。企業不斷地了解和參與其他公司的邊界管理過程，不再有嚴格的邊界管理流程，邊界管理的結果具有可預測性。當合作時間和成本都可以接受之後，成員企業的邊界管理重點就轉向合作的可預測性和一致性上了，即合作過程的質量。成熟階段的特徵是成員企業對適應性有了更深入的理解。如果以上因素都良好的話，即企業的邊界管理能力良好，這表明企業的企業邊界雹芹管理能力已經十分成熟了。這一階段應重視應用范圍的拓展，只有這樣才能夠獲得更大的競爭優勢。所以，在成熟階段，其主要指標是自適應范圍。

『伍』 企業邊界有哪些急等。。。

我認為主要有三方面1、法定的邊界 有些東西你可以做 有些你不可以做 國家規定的
2、成功的邊界 海爾那套拚命壓榨員工的辦法 在美國就不好使
3、理念的邊界 例如 我們做最好的汽車 那麼就不不大可能會去做和汽車無關的

企業邊界即Enterprise boundary。明確的企業邊界是企業組織結構的基本特徵之一，是一個非常重要的管理概念。企業邊界是指企業以其核心能力為基礎，在與市場的相互作用過程中形成的經營范圍和經營規模，其決定因素是經營效率。企業的經營范圍，即企業的縱向邊界，確定了企業和市場的界限，決定了哪些經營活動由企業自身來完成，哪些經營活動應該通過市場手段來完成；經營規模是指在經營范圍確定的條件下，企業能以多大的規模進行生運手產經營，等同於企業的橫向邊界。
錢德勒的觀點編輯
錢德勒雖然沒有明確提出企業邊界的概念，但是他從大量實證材料的研究中發現最終決定企業規模的是效率。當企業規模邊界的擴張不能產生效率時，企業應停止擴張活動！
新古典經濟理論的觀點
馬歇爾以來的新古典經濟理論將企業構造成一個技術上的生產函數，認為企業是為外部進行生產（包括服務）的專業化生產單位，故也被稱為專業化理論。專業化理論立足於企業的生產功能，側重強調企業生產效率的提高，其基本思路是：企業之所以存在是因為與自給自足相比，為他人生產是有效率的，這種效率來自於企業在規模經濟、專業化活動等方面具有的優勢。
交易成本經濟學的觀點
科斯在解釋企業存在問題時使用了交易費用的概念,他認為如果通過市場安排協調資源的費用(即交易費用)超過了企業內部管理資源的費用,企業內部管理的資源配置就是十分必要的和合理的。可以通過管理協調來減少市場協調成本就是科斯對企業存在的理論解釋。對於「企業組織的邊界」問題,科斯認為,企業擴張會帶攜顫來自身的組織成本,這主要是因為對企業家的管理才能(新古典經濟學中的生產要素之一) 來說,收益可能是遞減的,或者說「企業家也許不能成功地將生產要素用到它們價格最大的地方,即不能導致生產要素的最佳使用。」因此,由於市場交易成本和企業組織成本的雙重作用, 企業將傾向於擴張到在企業內部組織一筆額外交易的成本等於通過公開市場上完成同一筆交易的成本或在另一企業中組織同樣交易的成本為止。
科斯對市場和企業兩種制度安排做了互替性的比較,並得出結論:企業組織的邊界決定於市場交易成本和企業內部組織協調成本的比較當中。但是科斯的理論存在很大的缺陷,即事實上企業的生產功能是市場無法取代的。企業最重要的特性在於是一種生產銷售物品的管理過程,而市場本身並不能生產任何物品,它只提供生產單位和消費單位之間聯系的紐帶。科斯把企業作為市場價格機制的替代物實際上是假定了市場可以先於企業而存在,或者說沒有企業時就已經存在市場。而沒有企業存在意味著沒有任何產品生產出來,因而意味著市場不能執行任何配置功能,即市場根本也不應存在。科斯的解釋從而陷入了難以統一的矛盾當中。而這與科斯完全背離古典經濟學關於企業的定義而將企業存在的本質說成僅僅是為了交換而不是為了生產是一致的。
科斯的交易成本理論對後來的學者產生了很大影響，阿爾欽和德姆塞茨的「隊」生產理論、威廉姆斯的資產專用性理論、張五常的要素市場替代產品市場理論等都是對該理論的補充和改進。這里要特別強調的是迪屈奇的貢獻，他認為企業邊界由企業和市場的管理效益與管理成本對比來確定，其分析框架將交易成本分析納入長期競爭動態的框架內，並吸納波特價值鏈與知識經濟理論，這是對交易成本經濟學僅僅從成本角度出發靜態地分析企業邊界問題的一種改良。因而對半結合這一復雜經濟現象具有較強解釋力，該理論認為當企業的交易成本大於管理成本、交易效益大於旁隱嫌管理效益時，半結合行為發生。
契斯的企業能力理論
美國經濟學家契斯認為應該採用一種整體的視角，涵蓋與企業能力建立相關的整個過程、整個企業的內部知識和產品的生產過程和外部的交易過程。他將企業動態能力定義為「企業整合、塑造和重組內部和外部競爭力以應對不斷變化環境的整體能力。」，並以企業動態能力為切入點對企業邊界進行研究，認為「企業的邊界在於能力的適用邊界」。
以上理論揭示了企業邊界的影響因素是多元的，決定企業邊界變化的最終力量是效率，而且在分析企業邊界時，交易成本經濟學和新古典經濟理論以及企業能力理論是可以相互補充、相互促進的。交易成本學派的靜態比較方法，通過對不同時期的市場結構和企業組織形態相比較，可以確定企業縱向邊界變動的方向。但交易成本並不是決定企業邊界的唯一因素，因為企業邊界差異的決定因素還應包括企業專業化水平。新古典理論從生產角度考察企業邊界，側重於動態、系統分析，適用於與專業化分工的產生和發展密切相關的企業邊界問題的分析，包括生產技術的演進對企業組織的發展的巨大影響，這彌補了交易成本理論忽視企業生產職能的缺陷。企業能力理論以整合企業內、外部能力為核心，強調在進行企業邊界分析時必須按照企業本身的要求和市場經濟的內在要求，統一企業的生產功能和交易功能，保證企業在市場中的健康發展

『陸』 企業邊界如何確定

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企業邊界即Enterprise boundary。明確的企業邊界是企業組織結構的基本特徵之一，是一個非常重要的管理概念。企業邊界是指企業以其核心能力為基礎，在與市場的相互作用過程中形成的經營范圍和經營規模，其決定因素是經營效率。企業的經營范圍，即企業的縱向邊界，確定了企業和市場的界限，決定了哪些經營活動由企業自身來完成，哪些經營活動應該通過市場手段來完成；經營規模是指在經營范圍確定的條件下，企業能以多大的規模進行生產經營，等同於企業的橫向邊界。

對於企業邊界的確定，相信是很多人都會面臨的問題。做強做大，是企業家的永遠追求的目標，所以，追求企業擴張，企業進行多元化發展、不斷延伸產業鏈，是企業家始終要面對的問題。
企業經濟學為我們提供了一個思維工具，那就是通過交易成本來判定。
按照企業經濟學的觀點，企業的本質是一個合約，目的是為了降低交易成本。
企業在市場交易中在發生一定成本，這主要是，第一，發現市場價格的成本。無論是采辦還是出售，市場價格是需要發現的，要通過多次交易、通過招標、比選等方式才能發現合理的價格。第二，談判成本和達成契約的成本。一筆交易，需要談判，然後達成契約，這個過程，派山要發生交易成本，既包括時間形態的，也包括資金形態的成本。第三，交易過程的不確定性的風險成本。
另外，專用性資產是企業不能迴避的問題，即，這些資產是專為一家企業提供的，在市場上沒有其他提供者。這些資產包括物質形態的，也包括人力資源。企業經常會被專用性資產敲詐，價格很難通過市場交易來發現。因此，專業性強的資產經常被納入到企業內部來，這樣就降低了交易成本。
一個企業向上游並購資源供應商，向下游延伸產業鏈，重要原因就是避免被專用性資產敲詐，降低交易成本的風險。現在電力企業開始進入煉礦，過去的原油生產企業發展煉化產業，都是這個原因。
但是，企業的縱向多元化發展，也是會產生成本的，這也包括機會成本，如果，你在市場內部發展下游產業，管理成本、生產成本都要高於市場平均成本，那麼，這樣的縱向發展，顯然是失敗的，需要調整。
因為，市場競爭可以達到規模經濟、可以實現專業化發展，而只供內部需要的生產無法實現。市場廠商必瞎蔽須是有效率和有創新的，才可以生存。
專業性特別強的資產或企業，應該納入到企業內部來。
在企業並購過程中，誰擁有專業性資產，誰就應該佔主導地位。
那麼，企業的邊界到底在哪裡？無論是橫向相關多元化，還是縱向多元化，交易成本是主要的衡量指標，資產專用性是重要考慮因素。
過去計劃經濟時代，中國企業都是多元化發展，是大而全、小而全。從多元化走向專業化，剝離非主業資產成為改革的重要選擇。但是，在改革過程中，並不能一刀切，必須按主市場規律辦事。比如，陳某某主政中石化系統時，把中石化煉廠和油田在廠區所辦的賓館、招待所，都剝離出去，低價賣給專業性的酒店集團。這項改革並不順利，且不說，資產與人員的剝離帶來的麻煩，就是剝離之後，企業自身並沒有放下包袱。因為這些招待所、賓館主要為油田和煉廠服務，社會上沒有同類的提供者。剝離後，招待所和賓館可以通過提高價格獲取利潤，如果沒有利潤，這些服務就會自行退出市場，最後，油田和煉廠還必須要投資重新建設。
縱向多元化、橫向相關多元化，可以通過資產專用性這個指
一個企業必須有發展的主導邏輯，因為企業的發展過程，會積極很多經驗塵神中和專用性資源，如果，企業發展新業務，能夠給企業提供關鍵性資源，為新業務提供成本優勢，新業務就具備成功的前提。
衡量一個集團公司的邊界，也可以通過另外一個角度來確定，一個多元化的集團公司，應該具備融資功能、人才招聘功能、市場品牌營銷功能、研發功能，通過這四個功能，為集團公司的下屬企業提供支持。