多元化技術解決方法

㈠ 企業實行多元化增長的主要方式有，有以下三點

1 、同心多元化：即企業利用原有技術、 專長、 經驗等開發新產品，增加產品的種類，從同一圓心向外拓展業務范圍；

2 、水平多元化：是針對現有市場和用戶，選用新技術應用提升新業務實現的多元化經營。綜合多元化是直接利用新技術應用進到新市場實現的多元化經營；

3 、集團多元化：即大企業收購，企業合並其他行業的企業，或投資其他行業，將業務擴展到其他行業，新產品，企業的新業務和原產品，技術性，市場無關。

以上就是企業實行多元化增長的主要方式有相關內容。

企業進行籌資方式有哪些

1 、中小型企業尤其是小企業在融資方式的選擇上，比大企業更多地依靠內源融資；

2 、在融資模式的選擇上，中小企業更依賴債券融資，債券融資主要依賴銀行等融資中介機構的貸款；

3 、中小企業債券融資規模小，短期貸款的特點是頻率高，更依賴流動性強；

4 、與大型企業相比，中小企業更依賴企業之間的商業信用，來自非金融機構的設備租賃等融資渠道，以及各種民間非正式融資渠道。

本文主要寫的是企業實行多元化增長的主要方式有有關知識點，內容僅作參考。

㈡ 多角化(或多元化)戰略具體方式有哪些

多元化戰略
多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途下同的產品或服務的一種發展戰略。最早研究多元化主題的是美國學者安索夫（H. I. Ansoff）。他於1957年在《哈佛商業評論》上發表的《多元化戰略》一文中強調多元化是「用新的產品去開發新的市場」。多元化的實質是拓展進入新的領域，強調培植新的競爭優勢和現有領域的壯大。
多元化戰略，就是企業盡量增大產品大類和品種，跨行業生產經營多種多樣的產品或業務，擴大企業的生產經營范圍和市場范圍，充分發揮企業特長，充分利用企業的各種資源，提高經營效益，保證企業的長期生存與發展。
企業多元化戰略的形式多種多樣，但主要可歸納為以下四種類型：
1、同心多元化經營戰略（Concentric diversification）
也稱集中化多元化經營戰略。指企業利用原有的生產技術條件，製造與原產品用途不同的新產品。如汽車製造廠生產汽車，同時也生產拖拉機、柴油機等。
同心多元化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有較強的技術關聯性。
2、水平多元化經營戰略（Horizontal diversification）
也稱為橫向多元化經營戰略。指企業生產新產品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機器公司，原生產食品機器賣給食品加工廠，後生產收割機賣給農民，以後再生產農用化學品，仍然賣給農民。
水平多元化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關聯性。
3、垂直多元化經營戰略（Vertical diversification）
也稱為縱向多元化經營戰略。它又分為前向一體化經營戰略（Forward diversification）和後向一體化經營戰略（Backward diversification）。前向一體化多角經營，是指原料工業向加工工業發展，製造工業向流通領域發展，如鋼鐵廠設金屬傢具廠和鋼窗廠等。後向一體化多角經營，指加工工業向原料工業或零部件、元器件工業擴展，如鋼鐵廠投資於鋼礦採掘業等。
垂直多元化經營的特點，是原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的產品加工階段關聯性或生產與流通關聯性。一般而言，後向一體化多角經營可保證原材料、零配件供應，風險較小；前向一體化多角經營往往在新的市場遇到激烈競爭，但原料或商品貨源有保障。
4、整體多元化經營戰略
也稱混合式多元化經營戰略。指企業向與原產品、技術、市場無關的經營范圍擴展。如美國國際電話電報公司的主要業務是電訊，後擴展經營旅館業。整體多元化經營需要充足的資金和其它資源，故為實力雄厚的大公司所採用。例如，由廣州白雲山制葯廠為核心發展起來的白雲山集團公司，在生產原葯品的同時，實行多種類型組合的多元化經營。該公司下設醫葯供銷公司和化學原料分廠，實行前向、後向多元化經營；下設中葯分廠，實行水平多元化經營；下設獸葯廠，實行同心多元化經營；還設有汽車修配服務中心、建築裝修工程公司、文化體育發展公司、彩印廠、酒家等實行整體跨行業多角經營。
多元化經營至少具有以下特質：
⑴多元化是企業一種經營方式和成長模式；
⑵多元化是企業能力與市場機會的一種組合。並且多元化有靜態和動態兩種含義，前者指一種企業經營業務分布於多個產業的狀態，強調的是一種經營方式；後者指一種進入新的產業的行為，即成長行為。
所以，公司多元化戰略是公司在現有經營狀態下增加市場或行業差異性的產品或產業的一種經營戰略和成長方式。多元化經營屬於公司層的戰略，是公司成長到一定階段的必然產物。

㈢ 如何搞好多元化企業經營管理工作

1、把多元化企業管理納入到重要日程

把多元化企業管理納入到重要日程，應引入精益管理思想，用精益管理方法來管理多元化企業，使得多元化企業每個環節、每個過程用精益手段進行考核，達到預期管理目標。隨著改革逐步深入，多元化企業需要在管理中勝出，以精益管理獲得可觀的資金回報。

2、持續推進多元化企業管理體制改革

隨著多元化企業參與市場競爭，在管理體制必須進行改革，讓多元化企業更好符合行業發展，這樣，多元化企業才能做大做強，才能為企業發展作出更大貢獻。推進多元化企業管理體制改革，不是件容易事情，需要破除利益障礙，需要構建起全新的管理體制，使得多元化企業融入到行業發展中。

3、堅持多元化企業經營管理制度創新

創新經營管理制度，要「有立有破」，不能全盤否定，那樣就沒有了基礎;不能全盤接受，那樣就沒有了活力。要在繼承基礎上，創新經營管理制度，使得多元化企業能夠創造出更多經濟效益，滿足行業發展需要。創新經營管理制度，要有個「度」，不能超越了多元化企業承受能力，要在發展基礎上，有所創新。

4、加快多元化企業信息化建設進程

加快多元化企業信息化建設進程，要充分利用新技術，讓經營管理融入到信息之中，從而縮短經營管理流程，促進多元化企業轉型升級。隨著行業發展，多元化企業將扮演重要角色，需要加快信息化進程，使得經營管理更加先進，符合現代企業生產需要。信息化建設沒有休止符，需要多元化企業緊跟時代節拍，充分利用好各種信息，促進煙草行業健康發展。

5、持續推進多元化企業經營模式轉型

多元化企業經營模式轉型，能夠提升企業品牌價值，使得企業品牌能夠做大做強，符合市場預期;能夠提升企業的競爭實力，使得企業能夠抗擊風浪，在市場競爭中勝出;能夠提高企業盈利水平，增加企業資本金，增加企業的經濟效益。經營模式轉型要符合多元化企業發展需要，符合企業發展需要，源於經營轉型既要有根基，又要有活力。

㈣ 企業多元化如何實現

  多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化經營而言的，其內容包括：產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。那麼企業如何實施多元化戰略呢？
  第一，要確定切實的戰略目標——多元化經營成功的起點
  企業在選擇多元化經營戰略時，首先應確定戰略目標。戰略目標的確定不僅決定了投資行業的選擇，而且指導企業在較長時期內的經營和投資方針。缺乏一個明確的多元化經營目標，企業在競爭多變的市場環境中很容易迷失方向，有限的企業資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經營和內部的沖突協調之中。總的來說，多元化經營的戰略目標可分為：加速企業成長；充分利用現有資源和優勢；加強核心競爭力；培育企業新的增長點。
  第二，要選擇適合本企業的戰略模式——多元化經營成功的關鍵
  不同的多元化經營戰略模式，對企業經營績效的影響是不同的。若經營者盲目採用不符合企業實力的多元化戰略模式，不僅會降低企業的投資收益，而且不利於企業內部資源配置。可見，企業在進行多元化經營時，如何選擇一個適合自身發展的戰略模式是至關重要的。這就要求經營者必須掌握每種多元化模式的利弊及其使用條件，根據企業的實際情況進行恰當的選擇。
  一般認為，多元化的戰略模式可分為四種類型：中心多樣化、垂直一體化、水平一體化、聯合多樣化。
  1．中心多樣化，它是一種增加與企業目前的產品或服務相類似的新產品或服務的增長戰略。其特點在於新行業與企業有較強的相關性，資源共享，業務協同，有利於企業核心能力培育和發展。缺點是企業的經營風險增大。適用於企業所處的行業處於上升階段時。
  2．垂直一體化，它是一種向上下游兩個行業擴展企業目前業務的增長戰略。其優點在於降低成本，開發新的市場機會，擴大經營領域。缺點是行業盈利性較低，退出障礙高。適於高度多樣化，客戶的分散程度較低，新產品占整個銷售額的百分比較低的企業。
  3．水平一體化，它是一種收購企業的競爭對手的增長戰略，通常是通過企業購並實現的。其優點在於易於穩定顧客群。缺點是企業向其他行業投資，具有一定的風險。適用於具有充足的現金流量以及穩固的核心能力的企業。
  4．聯合多樣化，它是一種能夠增加與企業目前的產品或服務顯著不同的新產品或服務的增長戰略。其優點在於能充分利用資源，開拓市場，增強企業實力。缺點是造成企業規模龐大與管理困難。適用於具有生產、資金、技術、管理等能力優勢的企業。
  然而，並不是所有的企業都適合採取多元化戰略，企業採用多元化戰略的條件有：
  第一，企業必須擁有必備的資源和實力，並在某一產業領域佔有優勢地位
  企業要充分估計自己的實力，進行科學論證，從資源潛力、市場佔有率、市場適應能力等方面進行考慮，絕不能盲目推行多元化經營。因為企業在多元化發展領域由創始到形成利潤增長點需要一段時間。這期間，企業只有保持足夠的資源投入，才能支撐到企業利潤增長的實現。這些實力主要包括人、財、物的連續投入能力，技術上的生產、開發能力，市場營銷能力，以及擴展新產品新市場領域的能力。就市場佔有率而言，當某種產品的市場份額達到25％時，企業便有了影響市場的相當實力，而當達到35％時，企業就幾乎可以左右市場，主導價格，進而能獲得超出平均利潤的超額壟斷利潤。因而企業只有在行業中形成較高的市場佔有率時，才能形成相對穩定的競爭優勢。如果不是這樣，而是一味的追求經營的多元化，其結果不僅不會降低風險，反而有可能因分散投資資源和降解企業原有實力而增大風險。
  第二，企業應當具有較高的管理水平
  實施多元化經營，不僅需要有資源優勢，還應當有管理優勢，後者甚至比前者更重要。隨著企業多元化經營戰略的推進和經營規模的擴大，經營管理問題往往成為企業發展的「瓶頸」。先進的企業管理不僅要求擁有一支精幹、高效的管理隊伍，而且要不斷改善和優化企業的組織管理結構以適應變化的需要。要防止企業規模擴大後可能出現的「大企業病」，避免因企業組織結構缺陷導致企業步向衰退，必須根據企業規模和企業的發展目標及時、恰當地調整組織結構，使組織結構更好地為企業發展服務。青島海爾在多元化發展過程中，不斷改進組織結構，將直線職能制向事業部制不斷推進，適應了國際化發展戰略對企業組織結構的要求，就是一個成功的典範。
  第三，企業實施多元化經營，應做到市場上相關、技術上的協調
  多元化經營要注意發揮協調作用，這種協調作用的基礎是產業間的關聯性，產業間的關聯性主要體現在共同的核心技術或共同的市場上。許多實踐研究表明，實行多元化經營企業如果進入一個與原來產業密切相關的產業的話，其贏利能力要高於進入非相關產業經營的企業。因此，企業在進行多元化經營時，要在市場上具有相關性，只有這樣，才能發揮企業的市場影響力和有效經驗，才能有利於多元化經營的成功。否則，如果企業進入與企業原業務毫不相關的產業的話，需要配備一套新的銷售力量，需要在新的市場上進行經驗的積累，這在競爭激烈、市場變化頻繁的環境下很難成功。此外，在進行多元化經營時，還應注意技術上的相互協調，技術作為企業形成競爭優勢的首要因素已變得越來越重要。企業的多元化經營產品如果在技術上相互協調，能夠發揮企業的技術優勢，則有利於企業核心技術的培育和核心能力的形成，有利於使多元化經營產業獲得優勢而立足市場。
  第四，企業應具有核心競爭能力
  企業擁有的核心競爭能力是將可能利用的市場機會轉化為實際的盈利機會的關鍵，是多元化獲得成功的必要保證。企業核心競爭能力是企業長期發展的產物，具有獨特性、不可仿製性、不可交易性和可擴展性等特徵。核心競爭力能使企業保持長期穩定的競爭優勢和獲取穩定的超額利潤，核心競爭力是引導企業取得成功的關鍵。企業進行多元化經營，應是其核心競爭能力的運用、延伸和發揮。因此，企業開展多元化經營，必須充分考慮核心競爭能力的影響，分析企業核心技術、營銷能力、管理理念和企業文化向相關領域滲透的廣度、深度和關聯性，並研究判斷其機會的大小和風險的高低。

㈤ 多元化糾紛解決途徑

調解一般適用那些案情簡單，不需要調查取證等過程的，對於這類案件，調解比判決更能節約成本，提高效率。和解一般是法院在立案後、判決前的一個解決機制，出了案情一般不適用調解外，最大的優點也是能夠化解矛盾、節約成本。至於判決，通常都是情況比較復雜，雙方態度比較堅決的，這類案件不適用調解。判決的准確度更高，說服力和效力也更高。只不過花費的人力物力比較多而已。
一、我國現行的民事糾紛解決機制
1和解
2調解
3仲裁
4訴訟。
二、非訴訟方式解決多元糾紛的途徑有
1、調解（人民調解、司法調解、行政調解）
2、當事人和解
3、行政裁決
4、行政復議
5、仲裁
6、信訪等。
四、堅持集約集成、在線融合，推動一站式多元糾紛解決機制建設取得明顯成效
1、全國8429家人民法庭通過入駐調解平台，在線對接綜治中心、矛調中心、司法所、派出所、工會、婦聯、鄉鎮（街道）、村（社區）等基層治理單位43033家，有效激活基層解紛服務網格，讓大量矛盾糾紛依法及時就地化解。
2、廣泛凝聚人大代表、政協委員、人民調解組織、行政調解組織、行業專家、律師學者、退休法律工作者、基層幹部、網格員等解紛力量，形成優勢互補、專群結合、融合發力的多元共治格局，覆蓋四級法院的行業性專業性調解資源庫日益豐富。
3、人民法院在線調解平台極大方便群眾及時化解矛盾糾紛，成為中國法院的一張亮麗名片。
法律依據：
《條例》
讓各種糾紛解決機制積極參與、多元共治、各取所長、各盡其能，形成常態化的長效工作機制，為社會治理體系和治理能力現代化提供了「廈門樣本」。我們要以此為契機，統籌各方力量，貫徹實施好《條例》，進一步暢通群眾訴求表達渠道，拓寬糾紛解決途徑，促進社會和諧穩定，為加快建成美麗中國典範城市貢獻新力量。

㈥ 多元化戰略對企業技術能力的影響論文

多元化戰略對企業技術能力的影響論文

1引言

近年來，學者們研究發現企業多元化的內在基礎是技術多元化，企業技術能力是推動企業走向多元化最重要的力量，並且，技術範式決定了企業的經營領，因而企業技術能力對多元化戰略的實施具有重要影響。企業技術能力作為企業獲得長期競爭優勢的來源之一，其構建和維護要耗費大量的人力和物力，而企業用於構建技術能力的資源是有限的川。不同類型的多元化戰略要求企業以不同的方式配置其有限的資源和技術。例如，單一業務型企業將所有資源和技術集中運用於單個業務，而非相關業務型企業則將資源和技術分散給不同行業的業務。所以，實施不同類型多元化戰略的企業在構建和開發技術時的資源投人水平存在差異，因而其技術能力水平也存在差異。

在實施不同的多元化戰略時，企業學習和吸收企業外部的知識和技術以滿足戰略實施的需要。何一種戰略的實施所需學習的知識和技術在內容和數量上都存在差異，例如，單一業務型戰略在實施過程中並不需要學習與現有技術存在很大差異的其他專業技術，而非相關業務型戰略的實施肯定要求企業從外部學習和吸收各類新技術和知識。

因此，從內部資源的配置和外部資源的學習與吸收兩方面考慮，並不能明確哪一種多元化戰略會更有利於企業技術能力的提升。己有的研究主要集中於多元化戰略對企業績效和企業價值的影響以及不同戰略類型的選擇等方面風，，並沒有涉及多元化戰略對企業技術能力的影響。本文研究多元化戰略對企業技術能力的影響可以彌補這一研究空缺。

本文在己有研究的基礎上，將企業多元化戰略與企業的技術能力聯系在一起，結合相關數據的實證分析，主要解決如下兩個問題:多元化戰略與企業技術能力之間存在著怎樣的關系?企業研發強度如何調節多元化戰略與技術能力之間的關系?

本文的研究意義在於:彌補了多元化戰略影響企業技術能力的研究空缺;明確各類多元化戰略對技術能力的影響差異以及最有利於企業技術能力提升的戰略類型，從而為企業選擇合適的多元化戰略提升企業競爭力提供參考。

2理論分析與假設

2. 1概念

多元化戰略是現代企業廣為採用的一種經營戰略，是指企業進人兩個或兩個以上相關或不相關的產品領域尋求發展的一種經營戰略。多元化戰略的分類方法有多種，其中，將多元化戰略分為單一業務型戰略、主導業務型戰略、相關業務型戰略和非相關業務型戰略困。而Rumelt將多元化戰略僅分為相關多元化戰略和非相關多元化戰略。

技術能力包括宏觀和微觀兩重含義。宏觀的技術能力是指國家技術能力，而微觀的技術能力是指企業技術能力。本文的研究對象是企業技術能力。企業技術能力是企業在技術資源和技術活動方面的知識與技能。

2. 2多元化戰略與企業技術能力的關系

一般地，企業可以通過學習其他組織的技術來提升和拓展白身的技術能力。企業的技術發展是沿著企業原有的技術發展軌道進行的，即技術發展具有路徑依賴性。技術軌道是在技術範式的范圍內所進行的「常規」解題活動。當需要學習的知識與企業己有知識相關時，其學習效果最好mu。吳貴生等認為學習的對象與己有的知識和技術越相似，學習者需要克服的困難越小，學習效率越高，學習效果越好，學習成本也越低。如果企業實行多元化戰略，企業就必須學習與新業務有關的知識和技術來滿足該業務經營的需要。己有業務與新業務之間的跨度越大，其相關性越小，企業己有的技術與其需要學習的技術之間的技術跟離越大，因而其技術學習的難度越大，技術學習的效果越差，企業技術能力的提升速度越慢。

企業實施多元化戰略很大程度上是想在各業務間共享己有的知識和技術，以實現知識和技術的協同效應。但是知識和技術在企業內部的轉移受到很多因素的限制，其中很關鍵的.一個因素是知識粘性。知識粘性是Von Hipple提出的，他認為知識粘性就是在技術信息的獲得、轉移以及應用於一個新地點的過程中所產生的所有成本。張莉研究發現知識粘性與技術轉移績效之間呈負相關關系，並且這種「粘滯」現象存在於不同組織之間的技術轉移過程中以及同一組織內不同部門間或個體間的技術轉移過程中。所以，企業內外部知識和技術轉移都是需要成本的。而隨著多元化程度的加深，企業所經營的各業務間的技術跟離加大，知識和技術在各業務間的轉移成本，即知識粘性不斷增加，企業實現知識和技術轉移的難度也會加大，因而知識和技術轉移的效果和效率也會變差。

從資源分配的角度來看，單一業務型戰略傾向於將資源和技術集中使用於某一特定業務，而多元化戰略則是將資源和技術分配給不同的業務。研究表明資源分散化的戰略將促使企業通過內部資本市場進行過度投資，並且使企業傾向於將剩餘資本投資於前景堪憂的業務中。因此，多元化戰略所帶來的資源分配方式容易造成資源的浪費，這並不符合資源利用效率最大化原則，也不利於企業技術能力的提升。

3結論與討論

本文研究發現企業年齡越大，其內部技術的積累時間越長，技術積累量越多，並且老企業的高層管理者對研發活動更加重視，企業內部的研發強度更大，所以企業總體技術能力水平更高。

同時，本文證實了採用不同類型的多元化戰略的企業，其技術能力是存在顯著差異的。並且單一業務型戰略的實施最有利於企業技術能力的提升，而非相關業務型戰略則最不利於企業技術能力的提升。主導業務型戰略、相關業務型戰略的實施在一定程度上會減緩企業技術能力的提升速度。所以本研究證明了企業經營業務過度多元化不利於其總體技術能力的提高。

㈦ 企業實行多元化經營時如何處理好多元化和專業化的關系

專業化經營和多元化經營都是企業面對競爭日益激烈的市場尋求生存發展的手段，只有正確了解專業化經營及多元化經營的特點，才能促使企業正確地選擇其發展道路。

專業化經營的優勢與弊端分析
1.專業化經營的優勢。
（1）規模經濟的實現。專業化經營的核心要求就是將企業的資源優勢集中投放到某一產業或產品領域，這樣有助於降低成本，實現規模經濟，滿足顧客需求。
（2）核心競爭力優勢。核心競爭力是企業的生存之本，任何企業要想發展壯大都必須具有一定的核心競爭力。因此，形成、強化和持續發展其核心競爭力是每個企業都孜孜以求的。專業化經營的企業集中有限的資源，專攻一點，不斷創新，永遠走在其所在領域的前列，並且提高該領域的進入門檻，有效阻擋競爭對手的進入。例如英特爾就通過對奔騰系列產品不斷更新，從而實現對CPU市場的獨占；而微軟則通過Windows視窗平台的不斷研發和更新，從而實現對操作系統市場的壟斷。
（3）目標巾場優勢。專業化經營是一種在目標市場上風險較小的經營戰略。雖然單一市場上既定產品的需求數量有限，但由於企業對該行業熟悉，又擁有較成熟的資源和已經形成核心競爭力，這些都會保證企業穩定的規模經濟收益，降低風險。另外，企業完全可以通過對本行業產品的技術創新，促進巾場消費，擴大企業的生存發展空間。
2.專業化經營的弊端。
（1）抵抗風險能力較弱。專業化企業生產產品的類型單一，資源過於集中在某一產業，因此，容易形成對某—產業市場的高度依賴，一旦該行業出現動盪或企業自身產品的競爭力減弱，企業將會面臨巨大的經營風險。
（2）市場容量及技術的「瓶頸」問題。企業如果只發展單一產業難免會使其發展空間受到限制，也會造成企業的富餘資源閑置。另外，由於企業只針對特定產品進行研發，而技術創新又是高投入、高風險的項目，因此，企業很容易因為某個開發項目的失敗而陷入資金和經營的雙重困境中。
多元化經營的優勢與弊端
1.多元化經營的優勢。
（1）分散風險。隨著時代的變遷和科技的進步，產業升級和產品的新老更替越來越快，任何一個行業和一種產品都會從繁榮走向衰退。實現多元化經營，可以豐富企業的產品線，將不同生命周期的產品組合在一起銷售，避免由於單一產品過時或替代品的出現而引起的經營風險。

2.多元化經營的弊端。
規模經濟的喪失;
過分追求多元化經營容易出現決策失誤;
實施多元化戰略使管理復雜化;
經營管理費用的增加,即資金問題,這在企業實行無關聯多元化經營戰略時表現尤為明顯。無關聯多元化經營大多是通過購並行為實現的，這種購並使企業所有者與高層經理進入了一個全新領域。俗話說「隔行如隔山」，由於對購並對象所在行業不太熟悉，在這種情況下，他們所作的決策難以都是明智的。失誤的決策不僅會使更多的支柱產業難以建立起來，反而為原有的支柱產業增加了許多負擔。國外最近的一項研究成果表明，與同行業兼並相比，對其他行業、特別是無關聯行業的企業進行兼並，成功率很低。

㈧ 人員技能多元化怎麼做

人員技能多元化措施
1、拓寬領域，形成技術人才培養新格局。
（1）充分發揮公司培養技能人才的主體作用。加強統籌、協調技能人才隊伍建設和保障工作。由分公司技術部牽頭、各部門具體規劃，按照數量充足、門類齊全、專業配套、結構合理的要求，建立健全考試題庫，確保技能人才隊伍建設工作落到實處。同時，及時了解和掌握公司拔尖創新人才在經濟建設和企業發展中的作用。
通過教育培訓來提高員工技術水平，最大限度地開發員工的潛能，使理論知識得到提高。把職工素質培訓納入分公司發展規劃，組織員工積極參加各類文化和專業技能培訓。培訓內容、培訓重點和培訓方式等要切合分公司發展實際，要科學、規范。由於員工水平工種不同，水平參差不齊，在培訓事項上要分步驟，分方向，分水平，不能籠統、單一針對一點完成，需系統進行。規劃，1—3月，每周五理論知識學習，5月全員安全培訓，4，6，7月，實作技術實踐學習。
（2）充分發揮分公司優勢，根據自身特點，建立高技能人才進修和培訓制度。每季度分批次派遣車間員工去保德利公司參觀實習，開展多種形式的職業技能培訓，通過與保德利公司進行交流學習，在保德利進行實際操作演練，請教保德利員工，切實使員工的實際操作水平得以提高，掌握較好的機械操作技術與好的操作理論知識，促進崗位成才。

2、以人為本，創新員工技能培養、評價體系。
（1）改革考核方式，促進職業標准和自身需求相適應。突破比例、年齡、資歷、身份界限，加快高技能人才的培養、吸引、使用。鼓勵符合條件的員工參加相應工種的職業資格鑒定。對於生產一線的實際操作工人，要以操作現場的實際工作能力為初級工考核內容，確立初級工低門坎准入；對於申報中高級工的在職工人考核，要以其實際工作崗位的內容為主，進行考核，力求避免培訓、考核與實際工作相脫節；對於在企業做出貢獻、有特招絕藝的在職職工，經推薦，可直接申報高級工考核；積極鼓勵符合基本條件的在職職工申報高級、技師(高級技師)考核。
（2）積極開展職業技能競賽活動。要廣泛發動員工參與職業技能競賽活動。倡導尊重人才、崇尚技能，營造「技術工人是人才」的良好社會氛圍。對我分廠參加競賽，並獲得表彰員工，分廠在單獨進行獎勵。使技能競賽成為調動廣大職工學技術、練技能的有效手段，促進高技能人才脫穎而出。

㈨ 如何實現多元化業務戰略

多元化戰略，若是充分考慮到各業務單元所處產業的演變情況，就能帶來三大利益。第一，企業可以在制定總體戰略規劃決策時，眼界更開闊、思考更全面、決策更正確。第二，極大地改善現有資源的配置。第三，清晰的戰略，可以從容地應對各種突發情況。什麼時候導入多元化戰略最為有利呢?
1、利用自己的強勢核心能力，在相關多元化戰略領域獲得競爭優勢
佳能公司利用自己的光、電、機械等核心技術優勢，在數碼相機、列印機等眾多領域如魚得水，一舉開創了佳能產業帝國。企業核心優勢，最好能做到一專多能，物盡其用是成功的經營法則之一。
2、抓住多元化戰略機會，解決核心業務出現的問題
多元化的方式很多，可以是新業務部門創業，收購有潛力的創業型小企業，公司業務的集體轉型，或者乾脆跨帶跳躍到最新技術。當一個企業的核心業務經歷基礎型變化時，可以通過多元化來提高經營業績。公司的品牌、技術和物流管理能力，可以為多個事業部共享。
3、一腳踏進新興產業，並以多元化戰略領導者的姿態出現
利用專業化、專門化，取得一時的領先，是有可能的。
多元化是企業戰略選擇的一種，無論是相關多元化，還是非關聯多元化，都需要各個業務單元在經營文化和資源配置上協調一致。而且，多元化戰略的決策中心，應該更多移到業務單元，而不是始終高高在上。很多公司都是自上而下，而不是自下而上地建立公司戰略的，對客戶、供應商和競爭者的理解，始終停留在抽象的數據統計層面上，精心編制的戰略一開始就沒有什麼生命力。

㈩ 多元化增長的主要方式有哪些

企業盡量增加產品種類，跨行業生產經營多種產品和業務，擴大企業的生產范圍和市場范圍，使企業的特長充分發揮，使企業的人力、物力、財力等資源得到充分利用，從而提高經營效益。 多元化增長的主要方式： 同心多元化 水平多元化 綜合多元化
同心多元化（concentric diversification），又稱集中多角化，指企業利用原有技術、特長、經驗，及各種優勢資源，面對新市場，新客戶增加新業務，製造與原產品用途不同的新產品。擴大現有業務經營范圍。如電腦製造商製造製造電腦，同時也製造手機等電子產品。該戰略有利於企業利用原有優勢來獲得融合優勢。
水平多元化是針對現有市場和顧客，採用新技術增加新業務實現的多元化經營；
綜合多元化是直接利用新技術進入新市場實現的多元化經營。

多元化經營戰略適合大中型企業選擇，該戰略能充分利用企業的經營資源，提高閑置資產的利用率，通過擴大經營范圍，緩解競爭壓力，降低經營成本，分散經營風險，增強綜合競爭優勢，加快集團化進程。但實施多元化戰略應考慮選擇行業的關聯性、企業控制力及跨行業投資風險。