硬核考核的最簡單方法

1. 比較簡便易行的績效考核方式都有什麼

不同的職種適用的考核方法都不一樣的，有的職種需要幾種方法合用才好考核的。
一、簡單排序法
（一）簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標准排出「1 2 3 4 ……」的順序。
該方法的優點和缺點。
（二）簡單排序法的操作 首先，擬定考核的項目。 第二步，就每項內容對被考核人進行評定，並排出序列。
第三步，把每個人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。
二、強制分配法
（一）強制分配法的含義
強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處於中間者居多。
（二）強制分配法的適用性
三、要素評定法
（一）要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。
該方法的優點與缺點。
（二）要素評定法的操作
（1）確定考核項目。
（2）將指標按優劣程度劃分等級。
（3）對考核人員進行培訓。
（4）進行考核打分。
（5）對所取得的資料分析、調整和匯總。
四、工作記錄法
工作記錄法一般用於對生產工人操作性工作的考核。 該方法的優點和缺點。
五、目標管理法
（一）對於目標管理的認識
1．目標管理的含義 目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。
目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。彼得德魯克認為，並不是有了工作才有目標，恰恰相反，是有了目標才能確定具體工作。當組織最高層確定了組織目標後，必須對其進行有效合理的分解，轉變為各部門以及每位員工的分目標，管理則根據分目標完成情況對下級進行考核、評價、獎懲。
2．目標管理的優點 目標管理法的優點較多，也有一定的局限性。
（二）目標的量化標准 目標管理要符合「SMART」的原則，其具體含義。
（三）目標管理法的實施步驟 1.確定工作職責范圍 2.確定具體的目標值 3.審閱確定目標 4.實施目標 5.小結 6.考核及後續措施
六、360度考核法
（一）360度考核法的含義 360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。
（二）360度考核法的實施方法 首先，聽取意見，填寫調查表。 然後，對被考核者的各方面做出評價。
在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。
（三）360度考核法的優缺點
360度考核法的優點
⑴打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核中考核者極容易發生的「光環效應」、「居中趨勢」、「偏緊或偏松」、「個人偏見」和「考核盲點」等現象。⑵一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更准確。⑶可以反映出不同考核者對於同一被考核者不同的看法。⑷防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力於與薪金密切相關的業績指標）。⑸較為全面的反饋信息有助於被考核者多方面能力的提升。360度考核法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。
360度的不足
⑴考核成本高。當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。⑵成為某些員工發泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會「公報私仇」。⑶考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。

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2. 怎麼樣才能完成績效考核

合易認為：確保完成考核指標需要做到以下幾點：1、將個人承擔的考核指標進行分解，分步實施，每個步驟加大任務量或設置一定的提前時間，保證每一步順利完成，從而提前完成目標；2、根據考核指標制定保證目標實現的工作計劃，按計劃推進；3、尋求更多的資源和他人幫助，加速完成目標；4、不斷地總結目標達成進度情況，及時調整工作，保證提前完成

3. 常見的10種績效考核方法有哪些

(1)簡單排序法。

也稱序列法或序列評定法，首先擬定考核項目，其次就每項內容對被考核人進行評定並排出序列，最後把每個人考核項目的序數相加得出各自的排序總分數與名次。

(2)強制分配法。

即按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處於中間者居多。

(3)要素評定法。

也稱功能測評法或側評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。

(4)工作記錄法。

一般用於對生產工人操作性工作的考核。

(5)目標管理法。

目標管理法(MBO)是一種綜合性的績效管理方法，由美國著名管理學大師彼得•德魯克提出。目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。目標管理要符合「SMART」的原則。

(6)360度考核法。

360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。首先是聽取意見，填寫調查表;其次對被考核者的各方面做出評價;最後在分析討論考核結果的基拙上雙方討論，定出下年度的績效目標。

(8)PI關鍵績效指標法

KPI即關鍵績效指標（Key Performance Indicators），又稱主要績效指標、重要績效指標等，是衡量管理工作成效最重要的指標之一，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎，也是將公司、員工、事務在某時期表現量化與質化的指標，為數據化管理工具

(9)、OKR
OKR(Objectives and Key Results)又叫做目標與關鍵成果法主要是明確公司和團隊的「目標」以及明確每個目標達成的可衡量的「關鍵結果，通過設定挑戰性目標，聚焦核心工作，持續跟蹤進展，及時溝通反饋，終達成個人、組織及公司目標實現

4. 九種常見的績效考核辦法

九種常見的績效考核辦法

引導語：當企業由於種種原因還未建設好績效管理制度體系時，企業可以運用一些簡單的考核方法進行績效考核。下面就是我為你帶來九種常見的績效考核辦法，希望對你有所幫助。

一、目標管理法

目標管理法適用於部門、團隊和員工的考核。要點：一是考核內容是部門、團隊和員工簽訂的目標責任書或任務計劃書;二是考核結果簡單明了，用完成與否和簡單分析表示;三是企業必須相應制定績效管理制度或辦法，以進行具有針對性的獎勵或懲罰。這種考核方法和短期目標任務直接掛鉤，有利於目標責任書和任務計劃書的全面完成。

表1 目標管理法示意表格

二、工作分析法

工作分析法適用於各類員工考核。以崗位說明書中的職責為考核依據。要點：一是可以選擇崗位說明書的主要職責進行考核，也可以選擇全部職責進行考核，並賦予主要職責以較高的考核分數權重;二是要求崗位說明書完整規范，使績效考核起到強化職責管理，確保員工忠實履行崗位職責的作用;三是補充說明，考核要有數據來源，如列印錯誤率在3%以內，看起來量化了，實際上是沒有數據可查的，因為上級主管不可能細數打字錯誤數量，打字員自己也不能數，因為自己是不能考核自己的。

表2 工作分析法示意表格

三、圖示法

圖示法適用於管理人員的考核，也可擴展到各類員工考核范圍。表3中，對管理人員工作質量的考核，可用工作標準的要求為考核依據;工作數量的考核可用工作職責的數量為考核依據;工作行為主要考核員工在工作過程中的工作執行力、工作主動性、工作合作性、工作指導性。要點：一是要選擇工作結果和工作過程的指標進行考核，並且這些指標無需進行詳細表述，考核人與被考核人均能有統一的理解和認識;二是這些考核指標所反映的內容可觀察和可被控制，這樣才能進行打分、評價、考核;三是表3中的考核等級設置為四個等級，也可以設置為三個考核等級(如優秀、及格、不及格)或五個考核等級(如優秀、良好、合格、基本合格、不合格，或者，優秀、良好、合格、需要改進、建議解聘)。這種方法有助於從工作過程和工作結果兩方面實施考核和加強控制管理。

表3 圖示法示意表格

四、描述法

表4 描述法示意表格

描述法主要適用於各類員工工作能力的考核。如表4是對有行政許可權的管理人員三種工作能力考核的描述。要點：一是描述法一般用於工作能力等定性指標的考核，所以要客觀公正、排除人為因素影響;二是描述指標時，要簡明扼要，表達意思容易理解，在考核等級的劃分上，所有考核等級要反映所有可能發生的情形;三是要專設“考核人簽字”一欄，並要和被考核人一起共同討論能力績效改進計劃。

五、關鍵事件法

關鍵事件法適用於生產單位、有生產經營任務的部門以及各類員工的考核。要點：一是主要突出對員工關鍵職責的考核;二是員工的這些關鍵職責要和部門關鍵職責緊密相連，如銷售人員的關鍵職責一般為表5所列的四項職責，這也是銷售部門的工作目標和關鍵職責;三是關鍵事件法一般用於對生產經營指標的量化考核。這種考核方法有助於員工把時間和精力用在關鍵成功領域，在正確的時間內做正確的事。

表5 關鍵事件法示意表格

六、排隊法

表6 排隊法示意表格

排隊法適用於員工人數較少的部門對員工的考核。按照表6，該部門的8名員工依次根據領導的主觀印象順序排列，考核最好的人排在第一名，考核最差的人排在最後一名。需要引起注意的是：第一，這種考核方法是建立在部門領導對本部門員工日常工作十分了解並能做出公正評價的假設基礎上;第二，員工往往不認同這種考核方法，他們會認為考核結果往往偏重於領導的主觀看法和個人好惡;第三，企業如果運用這種考核方法，一定要有員工表現的原始記錄，否則，就要將這種考核方法發展成為因素排序法。

七、因素排序法

因素排序法適用於員工人數較少的部門對員工的考核。要點：一是比簡單的排隊法增添了說服力。二是如果考核項的數字代表名次排列，如表7中，A員工的工作計劃完成率為1，是第一名的意思，則考核結果合計分數越小越好，A員工的.合計分數為7，在所有被考核員工中分數最低，則考核名次排列第一，考核結果最好;如果考核項的數字代表考核得分，如A員工的工作計劃完成率為1，是考核分數為1的意思，則考核結果合計分數越大越好，A員工的合計分數為7，在所有被考核員工中分數最低，則考核結果最不好，排在最後一名。三是考核因素的選擇放在重要的和關鍵的因素方面，設計的考核指標是重要的和關鍵的，因而，這種考核方法實際是將關鍵事件法和排序法結合起來使用的，具有關鍵事件法關注重點和排序法方法簡單的優點。

表7 因素排序法示意表格

八、配對比較法

配對比較法適用於員工考核。要點：一是“+”號表示考核結果向好，“-”號表示考核結果向壞，以得到“+”“-”號的多少為考核結果;二是這種考核方法採取了參照系比較的方法，考核不是員工的工作情況和目標值或考核標准比較，也不是和員工自己以前的表現進行比較，而是和其他員工進行比較，排出考核結果;三是考核要注意保護員工的自尊心，在考核結果反饋時盡量運用一些反饋面談的技巧。這種考核方法打破了績效考核不能進行橫向比較的觀點，員工之間通過比較，樹立榜樣，制定奮斗目標。

表8 配對比較法示意表格

九、強制分布法

強制分布法又稱“正態分布法”。可用圖1和圖2加以表示。

圖1 強制分布法示意圖

圖2 正態分布法示意圖

強制分布法是對考核結果的規定。要點：一是這種考核方法建立在人群分左中右、好中差分布概率的基本假定基礎上，在示意圖中，表現最好的占員工或部門總數的10%左右，表現最差的占員工或部門總數的也為10%左右，表現中間或偏好、偏差的分別佔到員工或部門總數的40%、20%、20%左右;二是主要是為了避免部門本位主義，負責人一律給自己部門的員工考核結果全部為優的情況發生而做出的強制性規定;三是有些企業和部門負責人採取了這次你當優、下次他當優的“輪流坐莊”方法，這種做法應當盡量克服，扭轉員工的傳統觀念;四是要慎重對待考核末位的員工，在考核結果的應用上將績效改進與負面激勵(績效工資扣減)相結合。

上述九種考核方法可以實行組合法，將適合本企業的其中幾種考核方法結合在一起使用，也是不錯的績效管理工具。

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5. 常見的10種績效考核方法有哪些

一、實績統計法

實績統計法又稱成果記錄法，這種方法主要是利用各種原始生產（工作）記錄和其他記錄統計資料直接反映員工的工作成果，以此來考核員工的績效。

二、調查詢問法

所謂調查詢問法，即通過訪談、座談、問卷等形式對工作人員實施考核評價。

三、圖尺度評價法

圖尺度評價法是最簡單和運用最普遍的工作績效評價工具之一。在應用圖尺度評價法時，事先列舉出一些組織所期望的績效構成要素，還列舉出跨越范圍很寬的工作績效等級。

四、關鍵事件法

關鍵事件法是由上級主管記錄員工平時工作中的關鍵事件，一種是做得特別好的，另一種是做得不好的。

在預定的時間內，通常是半年或1年以後，利用積累的記錄，由主管與被考評者討論相關事件，為測評提供依據的一種考評方法。

五、評級量表法

評級量表法就是把員工的績效分成若干項目，每個項目後設定一個量表，由考核者實施考評。評級量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一，該法應用簡便，費時較少，有效性也很高。

六、行為錨定等級評價法

行為錨定等級評價法是對一份職務工作可能發生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據，對員工的實際工作行為進行測評級分的考評方式。

七、個體排序法

個體排序法也稱排隊法，就是把員工按從好到壞的順序進行排列，應用這種考核方法時，只有一名員工可以是「最優的」。

八、強制正態分布法

強制正態分布法是根據正態分布原理，即俗稱的「中間大、兩頭小」的分布規律，預先確定評價等級以及各等級在總數中所佔的百分比，然後按照被考核者績效的優劣程度將其列入其中某一等級。

九、配對比較法

配對比較法也稱相互比較法，就是將所有要被考評者列在一起，兩兩配對比較，其績效較優秀者可得1分，最後將各被考評者所得分數相加。

其中分數最高者即為績效最優者，然後按分數高低順序對被考評者進行排列，即可確定不同考評者的績效如何。

十、KPI考核

KPI考核把對績效的評估簡化為對8個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標准，把員工的績效與關鍵指標作出比較的評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。

6. 常見的10種績效考核方法

常見的10種績效考核方法如下：

一、圖尺度考核法

圖尺度評價法是最簡單和運用最普遍的工作績效評價工具之一。在應用圖尺度評價法時，事先列舉出一些組織所期望的績效構成要素，還列舉出跨越范圍很寬的工作績效等級。

二、直接排序法

也稱序列法或序列評定法，首先擬定考核項目，其次就每項內容對被考核人進行評定並排出序列，最後把每個人考核項目的序數相加得出各自的排序總分數與名次。

三、對偶比較法

通過兩兩比較而得出次序，得到的評估更加有效，但和直接排序法相似，且操作麻煩。

四、強制分配法

即按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處於中間者居多。

五、關鍵事件法

關鍵事件法是由上級主管記錄員工平時工作中的關鍵事件，一種是做得特別好的，另一種是做得不好的。

在預定的時間內，通常是半年或1年以後，利用積累的記錄，由主管與被考評者討論相關事件，為測評提供依據的一種考評方法。

六、行為錨定登記考核法

行為錨定等級評價法是對一份職務工作可能發生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據，對員工的實際工作行為進行測評級分的考評方式。

七、目標管理法

目標管理法（MBO)是一種綜合性的績效管理方法，由美國著名管理學大師彼得•德魯克提出。目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。目標管理要符合「SMART」的原則。

八、書面敘述法種由評價者按照規范的格式下員工的工作業績、實際表現、優缺點，發展潛方等，包括以作L作取得了哪些明顯的成果，工作行在的不是和缺陷，然後提出改進建議的定性評價方法。

九、360度考核法

360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。首先是聽取意見，填寫調查表；其次對被考核者的各方面做出評價；最後在分析討論考核結果的基拙上雙方討論，定出下年度的績效目標。

十、負績效考核法

員工根據子自身條件制定工作計劃，並書面呈交部門主管，月底對計劃進行評估。

7. 績效考核的基本方法

績效考核有沒有最基本的方法?績效考核怎麼做?一起來看看下面我為你帶來的“績效考核的基本方法”，這其中也許就有你需要的。

績效考核的方法

一、寫實考評法

實績統計法

現場觀察法

調查詢問法

行為記錄法

能力記錄法

表現記錄法

所受指導記錄法

過失記錄法

印象評價法

普洛夫斯特法

關鍵事件法

二、絕對考評法

等級考評法

評級量表法

等級擇一法

分數考評法

減分考評法

正負考評法

評價賦分法

成果記分法

要素圖示法

評語表達法

作業標准法

三、相對考評法

成果評定法

個體排序法

配對比較法

強制分布法

人物比較法

其主要方法如下：

1、圖尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般採用圖尺度表填寫打分的形式進行。

2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，較之於對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然後挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。

3、配對比較法(Paired Comparison Method，PCM)：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。

4、強制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然後將員工的考核結果安排到分布結構里去。

5、關鍵事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然後在考核時點上(每季度，或者每半年)與該員工進行一次面談，根據記錄共同討論來對其績效水平做出考核。

6、行為錨定等級考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基於對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。

7、目標管理法(Management by Objectives，MBO)：目標管理法是現代更多採用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據。

績效考核的誤差

1、考評指標理解誤差

由於考評人對考評指標的理解的差異而造成的誤差。同樣是"優、良、合格、不合格"等標准，但不同的考評人對這些標準的理解會有偏差，同樣一個員工，對於某項相同的工作，甲考評人可能會選"良"，乙考評人可能會選"合格"。避免這種誤差，可以通過以下三種措施來進行：

1)修改考評內容，讓考評內容更加明晰，使能夠量化的盡可能量化。這樣可以讓考評人能夠更加准確的進行考評;

2)避免讓不同的考評人對相同職務的員工進行考評，盡可能讓同一名考評人進行考評，員工之間的考評結果就具有了可比性;

3)避免對不同職務的員工考評結果進行比較，因為不同職務的考評人不同，所以不同職務之間的比較可靠性較差。

2、光環效應誤差

當一個人有一個顯著的優點的時候，人們會誤以為他在其他方面也有同樣的優點。這就是光環效應。在考評中也是如此，比如，被考評人工作非常積極主動，考評人可能會誤以為他的工作業績也非常優秀，從而給被考評人較高的評價。在進行考評時，被考評人應該將所有考評人的同一項考評內容同時考評，而不要以人為單位進行考評，這樣可以有效的防止光環效應。

3、趨中誤差

考評人傾向於將被考評人的考評結果放置在中間的位置，就會產生趨中誤差。這主要是由於考評人害怕承擔責任或對被考評人不熟悉所造成的。在考評前，對考評人員進行必要的績效考評培訓，消除考評人的後顧之憂，同時避免讓於被考評人不熟悉的考評人進行考評，可以有效的防止趨中誤差。

4、近期誤差

由於人們對最近發生的事情記憶深刻，而對以前發生的事情印象淺顯，所以容易產生近期誤差。考評人往往會用被考評人近一個月的表現來評判一個季度的表現，從而產生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評人每月進行一次當月考評記錄，在每季度進行正式的考評時，叄考月度考評記錄來得出正確考評結果。

5、個人偏見誤差

考評人喜歡或不喜歡(熟悉或不熟悉)被考評人，都會對被考評人的考評結果產生影響。考評人往往會給自己喜歡(或熟悉)的人較高的評價，而對自己不喜歡(或不熟悉)的人給予較低的評價，這就是個人偏見誤差。採取小組評價或員工互評的方法可以有效的防止個人偏見誤差。

6、壓力誤差

當考評人了解到本次考評的結果會與被考評人的薪酬或職務變更有直接的關系，或者懼怕在考評溝通時受到被考評人的責難，鑒於上述壓力，考評人可能會做出偏高的考評。解決壓力誤差，一方面要注意對考評結果的用途進行保密，一方面在考評培訓時讓考評人掌握考評溝通的技巧。如果考評人不適合進行考評溝通，可以讓人力資源部門代為進行。

7、完美主義誤差

考評人可能是一位完美主義者，他往往放大的被考評人的缺點，從而對被考評人進行了較低的評價，造成了完美主義誤差。解決該誤差，首先要向考評人講明考評的原則和方法，另外可以增加員工自評，與考評人考評進行比較。如果差異過大，應該對該項考評進行認真分析，看是否出現了完美主義錯誤。

8、自我比較誤差

考評人不自覺的將被考評人與自己進行比較，以自己作為衡量被考評人的標准，這樣就會產生自我比較誤差。解決辦法是將考核內容和考核標准細化和明確，並要求考評人嚴格按照考評要求進行考評。

9、盲點誤差

考評人由於自己有某種缺點，而無法看出被考評人也有同樣的缺點，這就造成了盲點誤差。盲點誤差的解決方法和自我比較誤差的解決方法相同。

績效考核在人力資源中的七大作用

績效考核是人力資源中的重要部分，績效考核的實施不僅有利於企業發展的管理，對人力資源的作用也是很大的。下面匯總績效考核在人力資源中的作用：

一、績效考核是決定人員調配和職務升降的依據

企業發展在人員調配之前，必須了解員工的使用情況，崗位分析和人崗匹配程度的調查，而進行這些工作的主要手段就是績效考核。

二、績效考核是進行人員培訓的依據

人員培訓是人力資源開發的基本手段。企業發展thldl.org.cn應該加強對員工教育培訓力度。但也存在一些不足，主要是員工的積極程度不高，主動程度較差，針對程度不強，培訓方法單一，缺乏有效的教育培訓評價體系。

三、績效考核是員工職業生涯發展的需要

與企業發展內部一般的獎懲制度不同，職業生涯管理著眼於幫助員工實現職業生涯計劃。員工在實現個人職業生涯過程中，員工將沿著原來設計的發展道路，不斷地從一個崗位轉移到另一個崗位，從比較低的層次上升到比較高的層次，直至達到職業生涯目標。

四、績效考核是對員工進行激勵的手段

獎勵和懲罰是激勵的主要內容，獎懲分明是人力資源管理的基本原則。要做到獎罰分明，就必須科學、嚴格、公正地進行績效考核，以績效考核結果為依據，決定獎或罰的對象以及獎或罰的等級。

五、績效考核是人員任用的依據人員任用的標準是德才兼備，人員任用的原則是因事用人，用人所長，容人之短。要想判斷人員的德才狀況、長處短處、優點缺點，近而分析其適合何種職位，必須經過績效考核。

六、績效考核是薪酬分配的依據

按勞分配是公認的企業發展員工分配原則，不言而喻，准確地衡量“勞”的數量和質量是實行按勞分配的前提。

七、績效考核是對企業發展領導幹部的導向和激勵

通過發揮績效考核的導向和激勵作用，進一步提升企業發展領導和幹部的執行能力，促進企業發展領導和幹部牢固樹立和落實科學發展觀、正確績效觀，形成認真管理、一心一意謀發展的氛圍。

績效考核是一項系統的工程，滲透到企業管理的各個環節，保障企業正常經營和提高企業經濟效益的巨大功效不容忽視。企業發展的經營者和人力資源管理人員要主動加強對績效考核相關知識的學習，用科學的理論武裝現代管理制度。通過定期的培訓和宣傳，將績效考核的內容和方法以及功效傳播給企業發展的每一個員工，在科學合理的獎懲制度的激勵下，發揮員工的積極性和主動性。此外，還要加強績效考核與薪酬管理的結合，保證兩項措施在人力資源管理中發揮更強的作用。

以上就是我為大家提供的“績效考核的基本方法”，希望大家能夠喜歡!

8. 績效考核的主要方法有哪些並對其實際操作進行簡單描述

常見的績效考核方法有哪幾種，請說出至少3種，並評價其優劣特點？

第一種，MBO，又稱目標管理法，其優勢是可以將公司的戰略層層分解到每個員工的身上。大家的努力方向明確，清晰，也便於激勵、考核；不足就是成本較高，需要上下都明白一致這么分解的根據和理由是什麼，才可以達到有效的激勵；
第二種，強制分步法，其優勢就是較能快速的按照一定的比例將員工的能力、績效排序；其不足也是來源於優勢，用於分布的比例的來源，及一定要排出個上中下，會造成不公平合理，和最後的幾名其績效也不是差的情況出現；
第三種，行為量表法，我的理解就是其優勢就是能根據公司發展的需要，採用符合公司需要的行為，並輔助於出現的比例來計算總分，來對比員工的績效；不足之處就是成本也很高，不能全面的衡量員工的所有工作行為，行為對應的比重的選擇也要看用工具的人的水平的。
其中MBO應該說是屬於常見的一種，而強制分布從嚴格意義上來說，不算績效考核的方法，因為強制分布的依據是什麼，結果是怎麼出來的，是要考究的。那麼目前通常使用比較多的集中考核方法，我個人認為有：KPI、BSC、MBO、360度，以上這么幾種。
那麼MBO目標管理績效考核方法，選手回答的比較好，確實是常見的考核方式之一，他的優點是能將任務和目標分解落實下去，使工作清晰。它也有一些不足，比如目標很難制定和明確，比如目標的商定過程比較花成本，上下溝通等等。
其次是BSC，平衡計分卡，平衡計分卡嚴格來說是一種戰略管理工具，那麼也正因為是戰略管理工具，所以可以分解作為績效考核方法。他的優點是維度很全面，財務、客戶、內部、發展，是嚴格基於戰略的分解落地；缺點在目前的中國企業的適用性和高要求性，因為大部分的企業連戰略是什麼都是一個問題，那麼沒有上就沒有下，同時對管理規范性的要求也很高。
再說說360度評價，優點很明顯，上級、下屬、同級、客戶等等全方位的評價。能夠比較綜合的反映此人的情況，而缺點也很明顯，就是操作中很容易出現人際關系導向，即人際關系號的人，給你高分，人際關系差的人，分數很低，而不是實際工作的表現。同時評價很難量化，因此，建議360度考評，最好不要作為績效考核結果，有一些導向，而作為個人改善的參考，最合適。
最後是KPI，這是用的最常見的績效考核方法，關鍵績效指標。那麼根據此人工作崗位的工作內容，提取關鍵績效指標，然後考核。優點是緊扣工作職責，和階段性目標。缺點是KPI指標不同階段考核不同，同時指標值不好確定，以及有些崗位KPI很難量化，時間關系，我就說這么多，同時小豬說的末位淘汰制，我個人認為嚴格來說，也不算績效考核方法，這個和強制分布是一個道理，是通過一些方法得出了結果。那麼結果如何應用，這個更合適強制分布或末位淘汰，強制分布或末位淘汰是績效結果的應用。
MARK：
不同的教育形式對於考核方法的分類不同，小字母列出的考核的幾種方法在人力資源學習課上也經常有老師是這樣分的。也不能算不對，呵呵。不過我們常說的幾種方法就如大魚講的MBO\KPI\BSC\360.
以下個人愚見：
任何的績效考核方法都只是一種手段而已，不管是MBO、強制分布法、目標量表法、KPI、BSC。最終這些考核方法所涉及到的考核指標必須要和企業的戰略目標一致，如果與戰略不表毫無關聯的考核指標都是沒有意義的。
對於一個成熟的製造型企業，個人相對傾向於用邏輯KPI方式進行考核，就是根據公司經營考核指標通過邏輯樹形式進行層層分解，每個部門領到相對口的幾個最重要的指標。這樣，既結合了戰略目標的分解，又不像BSC一樣指標繁多，像360度一樣比較繁瑣。當然，有些管理職能部門的工作內容可能不一定與企業經營指標全部能夠匹配，所以量化的工作確實是一個很大的問題。
最後說一句，沒有一種考核方法是十全十美的，企業需要找的是適合於企業需要的考核方式。
我想再補充一點，績效考核的方法不是只有獨立使用的，很多企業里常常是結合起來使用，或者針對不同崗位人群用不同的考核方法。

序號3：培訓效果一直是培訓的老大難的問題，假設你是培訓專員，你會通過採取什麼措施去提升你們公司的培訓效果？
我會把目前非常顯性的並且繼續要培訓的內容列出來，和老大分析，如果不培訓，將會產生多大的損失，第一點；
第二點：再把目前需要培訓的付費用給列出來，如果差距明顯大於所需費用，那麼目前就急需要培訓；
第三：如何去動員老闆樂意花錢去解決問題呢？首先讓老闆去成當下培訓師的角色，看他會不會講，或者說可不可以解決實際問題，如果老闆不能解決且又是當下最為優先解決的問題，（那個老闆會眼睜睜地看著公司非常顯眼的問題不去解決呢？），那麼老闆會違背自己不願花錢請外訓師的想法去聘請外訓師得。若果這次能夠將當下破要解決的問題，通過培訓而解決掉，也取得很好的效果，那麼對於日後的培訓老闆會很樂於支持的。
欣欣的回答跟我的答案還有有些許的偏離，不過每個企業實際情況不一樣，也許這些是他們企業的現狀。也是她目前所要考慮的，她更多地談到了培訓資源的問題，這點確實蠻重要的，沒有老闆的支持，要有效果很難。
我們來回顧一下問題：你會通過採取什麼措施去提升你們公司的培訓效果？回答這個問題，首先要明確培訓的目的，所有的培訓都離不開這以下幾個：傳授知識、提升技能、改變態度，要知道這幾點達成沒有。
培訓前得有員工的現狀記錄數據，培訓後才能進行對比，個人覺得，提升培訓效果可以從以下幾個方面著手：
1、培訓需求的來源是否科學。如果我們開展的培訓不是公司和員工需要的，就會出現員工不參與或應付式參與，這樣的培訓會有效果嗎？
2、培訓的計劃要明確。培訓需要有計劃性，才能確保培訓有效的落地和執行。計劃工作要涉及的面比較廣，主要有：明確的培訓主題，培訓時間、地點、對象、講師、教材、課時、授課方式方法、效果評估等等。
3、培訓形式多樣化，寓樂於教。一提到培訓，很多人就想到填鴨式，大家已經非常厭倦這種形式，所以可以多樣化。可以是頭腦風暴、案例分析，講故事，角色扮演、做游戲等授課方式相結合，使學員對課程既聽得懂，又懂得用，課程設計理論聯系實際，有很強的針對性。
4、培訓與員工利益掛鉤。培訓一定要與員工的工作績效緊密掛鉤，使得員工投入到培訓中來。愛好學習，積極參加培訓，有良好培訓效果，員工業績提升，則績效工資和獎金提升。企業要通過績效評價，培訓制度的徹底推廣，來保證培訓效果。形成良好的培訓氛圍。
5、老闆及管理層對培訓的重視。首先第一步是培訓資源的支持，例如培訓設施、費用、講師資源等。其次，是公司高層重視和支持並參與培訓，中層幹部才會跟進，基層員工才會效仿，形成良好的學習氛圍。
6、採用最前沿的培訓方式——行動學習。行動學習作為一種培訓新概念已經在世界五百強企業廣泛運用，巨無霸華潤集團作為國內行動學習運用的先驅，在取得巨大成效後成為國內企業競相模仿和關注的焦點。它是本著解決問題和提升學員的技能和能力為出發點的培訓，所以培訓的效果非常明顯且直觀。

9. 員工績效考核的方法有哪些

一、簡單排序法
簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標准排出「1 2 3 4 ……」的順序。首先，擬定考核的項目。 第二步，就每項內容對被考核人進行評定，並排出序列。 第三步，把每個人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。
二、強制分配法
強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處於中間者居多。
三、要素評定法
要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。首先，確定考核項目。其次，將指標按優劣程度劃分等級。然後，對考核人員進行培訓。最後，進行考核打分。
四、工作記錄法
工作記錄法一般用於對生產工人操作性工作的考核。隨時記錄操作過程中出現的違規、不良或績優表現等情況，根據記錄進行考核加減分或獎罰。
五、目標管理法
目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法，是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。彼得德魯克認為，並不是有了工作才有目標，恰恰相反，是有了目標才能確定具體工作。當組織最高層確定了組織目標後，必須對其進行有效合理的分解，轉變為各部門以及每位員工的分目標，管理則根據分目標完成情況對下級進行考核、評價、獎懲。
目標管理要符合「SMART」的原則，實施步驟 ：1.確定工作職責范圍； 2.確定具體的目標值； 3.審閱確定目標； 4.實施目標 ；5.對目標大廠情況進行總結；6.考核及後續措施
六、KPI
關鍵績效指標(KPI, Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具。KPI法符合一個重要的管理原理——「二八原理」。即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。
七、BSC
平衡計分卡（Balanced Score Card），是常見的績效考核方式之一，是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。
八：EVA
EVA(Economic Value Added經濟增加值) 就是稅後凈營運利潤減去投入資本的機會成本後的所得，體現了企業在某個時期創造或損壞了的財富價值量。EVA考核使得經理人像所有者一樣思考和行為，有助於分析並找出多元化企業中最佳的資本投向，更合理的優化資源配置。
九、360度考核法
360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。 首先，聽取意見，填寫調查表。 然後，對被考核者的各方面做出評價。 在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。