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企業培訓問題及解決方法

發布時間:2023-01-06 03:05:09

Ⅰ 企業員工培訓中有哪些問題以及相應對策

這個問題很值得總結下, 俺畢業後一直在企業做內訓,快3年了,有幸接觸的是世界領先水平的培訓,以我的經驗來看,員工培訓的最大、最難解決的問題有五個: 1.首先當然是培訓理念的問題,這個和企業文化、企業發展水平有關,簡而言之,就是培訓在一個企業的地位和作用。
比如,世界500強就能夠做到,培訓是最重要的,當工作時間與培訓時間發生沖突時,以培訓為先,——這個是企業環境的問題了,一般不是能夠有對策的。
一般情況下,培訓沒有獨立出來的話,就是屬於人力資源部,那麼,培訓的地位就是人力資源部門的地位。
2.培訓課程的系統、固定化。
培訓體系在建立之初必須有前瞻性考慮,將常規培訓、管理技能培訓、專業培訓按照員工的任職年限做出系統的規劃,並結合企業自身特點,制定合適教材,在培訓流程中固定下來,員工在晉升發展的過程中按照培訓課程表來走就可以了。
但是,這類培訓要注意課程的更新優化問題,不要好幾年都使用同一教材,先進的會變落後的。
3.員工培訓的效果評估。
目前,在人力資源管理中,「評估」是一項難點,不論是在培訓的應用上還是在績效評估的運用上。
這個目前比較好的解決方法就是與績效管理對接。
承下。
4.培訓管理與績效管理的對接。
在理想狀態中,培訓是根據績效來做的,因為培訓的效果始終只能在工作中去體現,所以培訓需求來自績效考核、績效面談;培訓評估也來自績效考核。
不過這個工作做起來量就很大了,首先在設計上就很有難度,相當於培訓和績效都必須依照同一個標准,這個標準是什麼呢?依我看,最好是勝任力模型,把每個崗位的勝任力模型清理一遍,比寫崗位職責更有無窮難度吧,呵呵~~我一般習慣把問題想得很復雜。
5.內訓師的儲備、發展問題。
在一套完善的培訓體系中,必須具備相當數量和質量的內訓師,這個,主要在制度上保障,首先,好的內訓師就是好的管理者,所有的管理者都應該是內訓師;其次,每個內訓師的擅長領域不一樣,所以就要分層次、分水平進行儲備。
——好了好了,這是吐血貢獻哦~~ 雖然樓主只有20分拿出來抖~~~可是俺答得夠認真的吧,絕對原創,獨家思考的哦~~~給酌情加點分吧。
呵呵,開玩笑的,願對你有幫助。

Ⅱ 員工培訓及改善建議有哪些

一、加強對教育培訓工作的重視程度。隨著員工培訓工作力度的加大,培訓工作質量有了較大的提高,但仍未徹底摒棄長期以來「說起來重要、做起來次要、忙起來不要」的消極態度。企業領導及負責部門對員工培訓的支持力度和工作態度是公司能否順利開展各項培訓的關鍵。

二、做好培訓需求分析。有效的企業培訓目標應是企業戰略目標和員工職業生涯發展目標的良好融合,『只有當企業培訓目標同時滿足企業和員工個人的發展,才能發揮其推動企業經營發展的最大效用。

因此,首先要讓員工了解企業發展目標,並指導員工根據自身發展需要將個人發展目標與企業發展目標融合,以努力實現「雙贏」目標為原則,提高員工學習主動性和積極性。

存在問題

一、培訓需求分析機制不完善,各企業在考慮年度培訓課程安排時,易忽略將企業戰略目標和職工個人發展目標相結合,職工學習目標不明確導致對課程知識被動接受或敷衍以對,培訓效果不理想。

二、培訓課程設置缺乏系統性,培訓方法簡單,培訓過程不連續,培訓內容臨時性、突發性、隨意性特徵明顯。常規的崗位培訓和補救式教育佔主體,缺少具前瞻性的研討型學習交流,單行灌輸的培訓方式未能為優秀職工提供更廣闊的資源交流和潛能開發平台,不利於新技術、新工藝、好經驗的推廣和普及。

三、培訓的短視效應,沒有為企業的長遠發展打好基矗培訓設置欠均衡,缺乏對企業要達到的中長期目標及早進行預培訓。工人崗位偏重業務培訓,一般管理人員的培訓以崗位基礎培訓為主,忽視了潛力開發型的發展培訓,造成到了需要用人的時候青黃不接,業務工作就沒辦法順利進行。

Ⅲ 對於企業培訓的相應方案應該怎麼解決

第一,改變培訓理念
培訓理念的改變不僅僅指高層培訓理念的轉變,受訓員工的理念同樣需要改變。
一方面,改變高層的培訓理念。企業領導需要重視培訓,在決定是否採取某一項培訓時,一定要進行詳細的、深入的調查,依據企業的現狀、所處的環境及發展目標,詳細的制定出各部門、各崗位的培訓計劃,根據每個員工的職業生涯設計為其制定個性化的培訓計劃,做到培訓有明確的目標。
另一方面,努力轉變受訓員工的理念。企業管理者需要讓員工意識到培訓是員工獲取知識以及提高運用知識能力的重要途徑,培訓能為員工帶來更多的發展機會,讓員工從心底意識到培訓是真切的關繫到切身利益的事件,讓員工樹立憂患意識,激發員工的學習熱情與學習動力。
第二,建立合格的培訓制度與管理體系
企業培訓工作的重點是企業員工培訓方案的制度化問題、培訓規模與培訓目的和方向問題以及把員工培訓納入企業用人體系之中。
企業要認真指定培養規劃並將其納入企業發展總體規劃,及時制定切實可行的年度培訓計劃,對員工股培訓內容、方法、師資、課程、經費、時間等進行系統的安排。建立職工培訓激勵機制及時對各項制度、機制的運作進行檢查,以保證企業員工培訓方案的系統、科學化和持續化。
第三,將培訓與員工職業發展規劃相結合
如何做好企業培訓方案搭建?建立以員工職業生涯發展為核心的企業培訓體系,意圖在於把企業的戰略目標以及不同職業生涯發展階段員工的特點、培訓需求相結合,有針對性地指定員工的培訓與開發方案,使企業發展目標與員工個人發展目標聯系起來並協調一致。
員工的發展和培訓同步,或培訓略超前於職業發展。通過分析、評價員工的能力與價值觀等,確定雙方能夠接受的職業生涯目標,並通過培訓、工作輪換預計豐富工作經驗等一系列措施,逐步實現員工職業生涯目標的過程。
第四,確定培訓的目標
培訓目標是指導培訓工作的基礎,衡量培訓工作效果的標准。培訓的直接目的是提高員工的知識、技能和改變員工的態度。之後的間接目的是使企業與員工形成共同目標以維持企業的持續發展。
第五,准確的分析培訓需求
所謂的「培訓需求」包括組織分析、任務分析、人員分析三個方面。需要通過科學的調查工具和數據分析變焦員工現有的能力素質水平與為完成組織目標所期望的員工能力素質水平的差距,分析出這些差距中對於培訓有益處的方面,進而確定培訓內容。培訓需求分析可以幫助培訓經理確定哪些人需要培訓,需要培訓什麼內容。

Ⅳ 企業員工培訓存在的問題及對策有哪些

企業員工培訓存在的問題及對策有以下幾個:

1.企業培訓的時間是個瓶頸。很多企業都有這樣的感覺:忙的時候有錢賺,沒時間培訓,閑的時候沒錢賺,搞不起培訓,那麼,什麼時候可以培訓?其實可以考慮建立企業培訓基金,構建企業培訓體系,確立中長期的企業培訓戰略,將培訓基金滾動積累,培訓活動與企業業務周期形成動態配置,也就是說,培訓費用專款專用,培訓活動靈活安排,與業務淡旺季穿插進行,就能夠解決這一問題。當然,培訓內容有務虛和應急之別,應急的培訓在時間上安排要靠搶靠擠,即使佔用工作時間,但是只要「磨刀不誤砍柴功」,培訓用去的時間還是劃算的。務虛的培訓,立足長遠,可以做一段較長時間的安排,如果確實工作時間不能佔用,那麼就犧牲一些休息時間,現在,有的企業利用周末的休息時間進行常年培訓,久而久之,取得了明顯的效果。還是建議去看看陳列共和管理課程。

2.新來的員工需要培訓,可是培訓成本很高,試用期培訓免費,但是試用期員工可以隨時辭職,培訓費用誰來承擔?會不會培訓好了就走,企業成了新兵訓練營?但是,根據法律,員工結束試用期以後正式錄用,不得隨意跳槽,除企業侵害員工權益外,需要提前一個月告知企業,企業完全有時間處理培訓費用問題,另外,試用期的設定,不是法律規定企業的強制義務,如果員工素質基本合格,可以縮短或取消試用期,直接正式錄用,就沒有試用期風險,再則,即使設定試用期,也可以限制試用期培訓的內容,盡量控制試用期培訓成本,使試用期培訓損失降低到最低水平。

3.員工需要提高,才能保持職業壽命,企業因此也能保持核心競爭力,但是,由誰付學費?理論上說,一般知識技能屬於通用型,應當由員工個人承擔學費,特殊知識技能屬於專門型,應當由企業承擔,但是,象思科、華為等網路工程師的知識技能到底屬於通用型還是專門型,即使是財務、營銷人員,其知識技能結構中又如何區分通用部分和專門部分?從理論上說,通用型知識技能的適用面廣,有效壽命長,受益方更多是員工個人,而且,員工的通用型知識技能與其職務任職條件和工作要求關系不夠密切,所以員工進入企業後學習通用型知識技能的費用由自己負擔有一定的合理性,但是,現代企業對員工知識技能的要求越來越趨於通用、廣博、扎實、全面,如果從培訓費用上斤斤計較,將限制員工知識技能的通用性方向的發展,也不利於企業的長遠發展。最好還是從勞動合同與培訓合同上對培訓費用的范圍、承擔方式以及賠償責任作出適當的規定,比直接區分通用型和專門型知識技能的效果要好些

4.目前,員工跳槽(指員工在勞動合同期內擅自離職)已經是普遍現象,而且,員工跳槽與其知識技能的市場競爭力成正相關,也就是說,越有本事越跳槽,無論如何,員工跳槽都會使企業的知識產權受到損失。掌握企業商業秘密和知識成果的員工,既是企業知識產權的創造者,又是企業知識產權的享有者,而且,在創造企業知識產權的過程中,本身也是通過企業培訓形成的知識技能,因此,這里有兩個問題,一個是如何確認員工的知識技能的形成是企業在人力資源開發方面的投資,這種投資的數額如何計算,又怎樣通過員工的創造性工作實現投資回報;另一個是如何界定企業知識產權的市場價值,以及合理劃分企業享有部分和員工享有部分,考慮到企業知識產權有秘密性、收益性和用途上的特殊性,員工享有既不可能也無必要,那麼,能否在確定知識產權的市場價值的基礎上,給員工適當的經濟報償,這種補償既可以看作企業人力資源的再投資,又可以看作員工價值的實現方式。

5.員工培訓到底是請培訓機構外包,還是自己(人力資源部、培訓部)承擔?前者專業化水平高,技術手段先進,宏觀視野開闊,但是,良莠不齊,魚龍混雜,收費昂貴,缺乏針對性;後者了解培訓的目標、任務、對象和內容,有一定的針對性,但是培訓能力素質不高,手段落後,視野相對狹隘。最好合理劃分培訓外包和企業內訓的內容,取長補短,形成優勢互補,對前瞻性、宏觀性、觀念性、理論性、素養性的培訓,以機構外包為主,但應當經過充分考察、比較鑒別、慎重選擇,對專業性、技術性、制度性、組織性的培訓,以企業內訓為主。還可以考慮,在培訓體系和課程設計中,將個別的外訓課程與培訓師引進企業內訓體系,或是以培訓外包為主的課程體系中,適當穿插企業總經理、專業技術部門的有關課程,做到內外結合,虛實相間,相得益彰。

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