業績考核方法中哪個簡單點

❶ 常用績效考核方法有哪些

績效考核方法

績效評估的方法有多種，不同的考核內容、不同的考核對象所採用的考核方法也是有所不同的。

1.排序法

排序法是將員工按照某個評估要素上的表現從績效好的員工到績效差的員工進行排序，確定每人的相對等級或名次。

2.對偶比較法

將全體員工按照每一評估要素逐一配對比較。當員工數量較多時，其工作量就比較大，若企業中員工總數為n，則要進行n（n-1)÷2次比較。

表說明了如何應用此方法進行操作。在該表中，在團隊合作這一考核要素上，若甲優於乙，則在相應的表格欄里畫上「+」號；反之，乙不如甲，則在相應的地方畫上「-」號；表格中的空白處表明對應的二者之間沒有可比性。

3.強制分布法

強制分布法是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然後將員工的考核結果安排到分布結構里去。

4.關鍵事件法

關鍵事件法是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然後在考核時點上（每季度或者每半年）與該員工進行一次面談，根據共同討論記錄來對其績效水平做出考核。

5.目標管理法

目標管理法是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。

❷ 績效考核的基本方法

績效考核有沒有最基本的方法?績效考核怎麼做?一起來看看下面我為你帶來的“績效考核的基本方法”，這其中也許就有你需要的。

績效考核的方法

一、寫實考評法

實績統計法

現場觀察法

調查詢問法

行為記錄法

能力記錄法

表現記錄法

所受指導記錄法

過失記錄法

印象評價法

普洛夫斯特法

關鍵事件法

二、絕對考評法

等級考評法

評級量表法

等級擇一法

分數考評法

減分考評法

正負考評法

評價賦分法

成果記分法

要素圖示法

評語表達法

作業標准法

三、相對考評法

成果評定法

個體排序法

配對比較法

強制分布法

人物比較法

其主要方法如下：

1、圖尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般採用圖尺度表填寫打分的形式進行。

2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，較之於對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然後挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。

3、配對比較法(Paired Comparison Method，PCM)：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。

4、強制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然後將員工的考核結果安排到分布結構里去。

5、關鍵事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然後在考核時點上(每季度，或者每半年)與該員工進行一次面談，根據記錄共同討論來對其績效水平做出考核。

6、行為錨定等級考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基於對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。

7、目標管理法(Management by Objectives，MBO)：目標管理法是現代更多採用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據。

績效考核的誤差

1、考評指標理解誤差

由於考評人對考評指標的理解的差異而造成的誤差。同樣是"優、良、合格、不合格"等標准，但不同的考評人對這些標準的理解會有偏差，同樣一個員工，對於某項相同的工作，甲考評人可能會選"良"，乙考評人可能會選"合格"。避免這種誤差，可以通過以下三種措施來進行：

1)修改考評內容，讓考評內容更加明晰，使能夠量化的盡可能量化。這樣可以讓考評人能夠更加准確的進行考評;

2)避免讓不同的考評人對相同職務的員工進行考評，盡可能讓同一名考評人進行考評，員工之間的考評結果就具有了可比性;

3)避免對不同職務的員工考評結果進行比較，因為不同職務的考評人不同，所以不同職務之間的比較可靠性較差。

2、光環效應誤差

當一個人有一個顯著的優點的時候，人們會誤以為他在其他方面也有同樣的優點。這就是光環效應。在考評中也是如此，比如，被考評人工作非常積極主動，考評人可能會誤以為他的工作業績也非常優秀，從而給被考評人較高的評價。在進行考評時，被考評人應該將所有考評人的同一項考評內容同時考評，而不要以人為單位進行考評，這樣可以有效的防止光環效應。

3、趨中誤差

考評人傾向於將被考評人的考評結果放置在中間的位置，就會產生趨中誤差。這主要是由於考評人害怕承擔責任或對被考評人不熟悉所造成的。在考評前，對考評人員進行必要的績效考評培訓，消除考評人的後顧之憂，同時避免讓於被考評人不熟悉的考評人進行考評，可以有效的防止趨中誤差。

4、近期誤差

由於人們對最近發生的事情記憶深刻，而對以前發生的事情印象淺顯，所以容易產生近期誤差。考評人往往會用被考評人近一個月的表現來評判一個季度的表現，從而產生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評人每月進行一次當月考評記錄，在每季度進行正式的考評時，叄考月度考評記錄來得出正確考評結果。

5、個人偏見誤差

考評人喜歡或不喜歡(熟悉或不熟悉)被考評人，都會對被考評人的考評結果產生影響。考評人往往會給自己喜歡(或熟悉)的人較高的評價，而對自己不喜歡(或不熟悉)的人給予較低的評價，這就是個人偏見誤差。採取小組評價或員工互評的方法可以有效的防止個人偏見誤差。

6、壓力誤差

當考評人了解到本次考評的結果會與被考評人的薪酬或職務變更有直接的關系，或者懼怕在考評溝通時受到被考評人的責難，鑒於上述壓力，考評人可能會做出偏高的考評。解決壓力誤差，一方面要注意對考評結果的用途進行保密，一方面在考評培訓時讓考評人掌握考評溝通的技巧。如果考評人不適合進行考評溝通，可以讓人力資源部門代為進行。

7、完美主義誤差

考評人可能是一位完美主義者，他往往放大的被考評人的缺點，從而對被考評人進行了較低的評價，造成了完美主義誤差。解決該誤差，首先要向考評人講明考評的原則和方法，另外可以增加員工自評，與考評人考評進行比較。如果差異過大，應該對該項考評進行認真分析，看是否出現了完美主義錯誤。

8、自我比較誤差

考評人不自覺的將被考評人與自己進行比較，以自己作為衡量被考評人的標准，這樣就會產生自我比較誤差。解決辦法是將考核內容和考核標准細化和明確，並要求考評人嚴格按照考評要求進行考評。

9、盲點誤差

考評人由於自己有某種缺點，而無法看出被考評人也有同樣的缺點，這就造成了盲點誤差。盲點誤差的解決方法和自我比較誤差的解決方法相同。

績效考核在人力資源中的七大作用

績效考核是人力資源中的重要部分，績效考核的實施不僅有利於企業發展的管理，對人力資源的作用也是很大的。下面匯總績效考核在人力資源中的作用：

一、績效考核是決定人員調配和職務升降的依據

企業發展在人員調配之前，必須了解員工的使用情況，崗位分析和人崗匹配程度的調查，而進行這些工作的主要手段就是績效考核。

二、績效考核是進行人員培訓的依據

人員培訓是人力資源開發的基本手段。企業發展thldl.org.cn應該加強對員工教育培訓力度。但也存在一些不足，主要是員工的積極程度不高，主動程度較差，針對程度不強，培訓方法單一，缺乏有效的教育培訓評價體系。

三、績效考核是員工職業生涯發展的需要

與企業發展內部一般的獎懲制度不同，職業生涯管理著眼於幫助員工實現職業生涯計劃。員工在實現個人職業生涯過程中，員工將沿著原來設計的發展道路，不斷地從一個崗位轉移到另一個崗位，從比較低的層次上升到比較高的層次，直至達到職業生涯目標。

四、績效考核是對員工進行激勵的手段

獎勵和懲罰是激勵的主要內容，獎懲分明是人力資源管理的基本原則。要做到獎罰分明，就必須科學、嚴格、公正地進行績效考核，以績效考核結果為依據，決定獎或罰的對象以及獎或罰的等級。

五、績效考核是人員任用的依據人員任用的標準是德才兼備，人員任用的原則是因事用人，用人所長，容人之短。要想判斷人員的德才狀況、長處短處、優點缺點，近而分析其適合何種職位，必須經過績效考核。

六、績效考核是薪酬分配的依據

按勞分配是公認的企業發展員工分配原則，不言而喻，准確地衡量“勞”的數量和質量是實行按勞分配的前提。

七、績效考核是對企業發展領導幹部的導向和激勵

通過發揮績效考核的導向和激勵作用，進一步提升企業發展領導和幹部的執行能力，促進企業發展領導和幹部牢固樹立和落實科學發展觀、正確績效觀，形成認真管理、一心一意謀發展的氛圍。

績效考核是一項系統的工程，滲透到企業管理的各個環節，保障企業正常經營和提高企業經濟效益的巨大功效不容忽視。企業發展的經營者和人力資源管理人員要主動加強對績效考核相關知識的學習，用科學的理論武裝現代管理制度。通過定期的培訓和宣傳，將績效考核的內容和方法以及功效傳播給企業發展的每一個員工，在科學合理的獎懲制度的激勵下，發揮員工的積極性和主動性。此外，還要加強績效考核與薪酬管理的結合，保證兩項措施在人力資源管理中發揮更強的作用。

以上就是我為大家提供的“績效考核的基本方法”，希望大家能夠喜歡!

❸ 常見的10種績效考核方法

常見的10種績效考核方法如下：

一、圖尺度考核法

圖尺度評價法是最簡單和運用最普遍的工作績效評價工具之一。在應用圖尺度評價法時，事先列舉出一些組織所期望的績效構成要素，還列舉出跨越范圍很寬的工作績效等級。

二、直接排序法

也稱序列法或序列評定法，首先擬定考核項目，其次就每項內容對被考核人進行評定並排出序列，最後把每個人考核項目的序數相加得出各自的排序總分數與名次。

三、對偶比較法

通過兩兩比較而得出次序，得到的評估更加有效，但和直接排序法相似，且操作麻煩。

四、強制分配法

即按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處於中間者居多。

五、關鍵事件法

關鍵事件法是由上級主管記錄員工平時工作中的關鍵事件，一種是做得特別好的，另一種是做得不好的。

在預定的時間內，通常是半年或1年以後，利用積累的記錄，由主管與被考評者討論相關事件，為測評提供依據的一種考評方法。

六、行為錨定登記考核法

行為錨定等級評價法是對一份職務工作可能發生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據，對員工的實際工作行為進行測評級分的考評方式。

七、目標管理法

目標管理法（MBO)是一種綜合性的績效管理方法，由美國著名管理學大師彼得•德魯克提出。目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。目標管理要符合「SMART」的原則。

八、書面敘述法種由評價者按照規范的格式下員工的工作業績、實際表現、優缺點，發展潛方等，包括以作L作取得了哪些明顯的成果，工作行在的不是和缺陷，然後提出改進建議的定性評價方法。

九、360度考核法

360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。首先是聽取意見，填寫調查表；其次對被考核者的各方面做出評價；最後在分析討論考核結果的基拙上雙方討論，定出下年度的績效目標。

十、負績效考核法

員工根據子自身條件制定工作計劃，並書面呈交部門主管，月底對計劃進行評估。

❹ 員工績效考核的方法有哪些

第一類、5種行為導向型主觀考評方法 x0dx0ax0dx0a方法1、排列法 x0dx0ax0dx0a亦稱排序法、簡單排列法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較方法。它通常是由上級主管根據員工工作的整體表現，按照優劣順序依次進行排列。有時為了提高其精度，也可以將工作內容作出適當的分解，分項按照優良的順序排列，再求總平均的次序數，作為績效考評的最後結果。 優點：簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評並將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬或趨中的誤差。在確定范圍內可以將排列的考評結果，作為薪資獎金或一般性人事變動的依據。 缺點：由於排序法是相對對比的方法，考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現和結果與客觀標准進行比較，因此具有一定的局限性，不能用於比較不同部門的員工，個人取得的業績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關於自己優點或者缺點的反饋。x0dx0ax0dx0a方法2、選擇排列法x0dx0ax0dx0a也稱交替排列法，是簡單排列法的進一步推廣。選擇排列法利用的是人們容易發現極端、不容易發現中間的心理，在所有員工中，挑出最好的員工，然後挑出最差的員工，將他們作為第一名和最後一名，接著在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，分別將其排列在第二名和倒數第二名，依此類推，最終將所有員工按照優劣的先後順序全部排列完畢。選擇排列法是較為有效的一種排列方法，採用本法時，不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等其他考評的方式之中。x0dx0ax0dx0a方法3、成對比較法 x0dx0ax0dx0a亦稱配對比較法、兩兩比較法等。其基本程序是：首先，根據考評要素如工作質量，將所有參加考評的人員逐一比較，按照從最好的到最差的順序對被考評者進行排序；然後再根據下一下考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序；依次類推，經過匯總整理，最後求出被考評者所有考評要素的平均排序數值，得到最終考評的排序結果。x0dx0a優點：能夠發現每個員工在哪些方面比較出色，哪些方面存在明顯的不足和差距，在涉及的人員范圍不大、數目不多的情況下宜採用方法。x0dx0a缺點：員工數目過多，不但費用費力，其考評質量也將受到制約和影響。x0dx0ax0dx0a方法4、強制分布法x0dx0ax0dx0a亦稱強迫分配法、硬性分布法。假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態分布，那麼按照狀態分布的規律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關系，在中間的員工應該最多，好的、差的是少數。強制分布法就是按照一定的百分比，將被考評的員工強制分配到各個類別中。類別一般分為五類，從最優到最差的具體百分比可根據需要確定，既可以是10%、20%、40%、20%、10%，也可以是5%、20%、50%、20%、5%等等。x0dx0a優點：可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發生，克服平均主義。x0dx0a缺點：如果員工能力分布呈偏態，該方法就不適合了。強制分布只能把員工分為有限的幾種類型，難以具體比較員工差別是，也不能在診斷工作問題時提供准確可靠的信息。 x0dx0ax0dx0a方法5、結構式敘述法 x0dx0ax0dx0a它是採用一種預先設計的結構性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。採用本方法，考評者能描述出下屬員工的特點、長處和不足，並根據自己的觀察分析和判斷，對其提出建設性的改進意見和建議。x0dx0a優點：簡便易行，特別是要有被考評者的參與，使正確性有所提高。x0dx0a缺點：受考評者的文字水平、實際參與考評的時間和精力的限制，使其可靠性和准確性大打折扣。從考評的性質和特點上看，行為導向型的主觀評價方法是將所有員工的個體工作績效，通過一個的標准即整體績效來進行了衡量，整體績效作為一個全面的績效考量指標，它是單一的缺乏量化的沒有客觀依據的一種考評標准，因而使考評結果受到考評者主觀因素的制約和影響。 x0dx0ax0dx0a第二類、5種行為導向型客觀考評方法x0dx0ax0dx0a方法6、關鍵事件法x0dx0ax0dx0a也稱重要事件法，在某些工作領域內，員工在完成工作任務過程中，有效的工作行為導致了成功，無效的工作行為導致失敗。關鍵事件法的設計者將這些有效或無效的工作行為稱之為「關鍵事件」，考評者要記錄和觀察這些關鍵事件，因為它們通常描述了員工的行為以及工作行為發生的具體背景條件。這樣，在評定一個員工的工作行為時就可以利用關鍵事件作為考評的指標和衡量的尺度。關鍵事件法對事不對人，以事實為依據，考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己的的在哪些方面做得比較好，而又能在哪些方面做得不好。重要事件法考評的內容是下屬特定的行為，而不是他的品質和個性特徵，如忠誠性、親和力、果斷性和依賴性等。由於這種方法強調的是：選擇具有代表最好或最差的行為表現的典型和關鍵性活動事例，作為考評的內容和標准。因此，一旦考核評價的關鍵事件選定了，其個具體方法也就確定了。x0dx0a優點：具有較大時間跨度，因此可與年度、季度計劃的制定與貫徹實施密切地結合在一起。本方法可以有效彌補其他方法的不足，為其他考評方法提供依據和參考，其主要有：為考評者提供了客觀的事實依據；考評的內容不是員工的短期表現，而是一年內整體表現，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據，保存了動態的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的。x0dx0a缺點：關鍵事件的記錄和觀察費時費力；能作定性分析，不能做定量分析；不能具體區分工作行為的重要性程度，很難使用該項方法在員工間進行比較。x0dx0ax0dx0a方法7、強迫選擇法 x0dx0ax0dx0a也強制選擇業績法。在本法中，考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為表現的項目中選擇一項（有時選擇兩項）內容作為單項考評結果。考評者可能會發現所有的選項都描述員工的績效，不過他只能從中選出一個或者兩個最能描述員工行為表現的項目。和一般的評級量表的方式不同，本法在各個項目中對所列舉的工作行為表現，由於謹慎地使用了中性的描述語句，使考評參與者對該項工作表現是積極的還是消極的認知是模糊的。因此，考評者不知道下屬員工的考評結果是高、是低，還是一般。x0dx0ax0dx0a採用本法可以避免考評者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應或者其他常見的偏誤。本法不但可以用來考評特殊工作行為表現，也可適用於企業更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評。與其他評級量表法一樣，本法同樣是一種定量化考評方法。強迫選擇法在使用的過程中，往往容易使考評者試圖揣測哪些描述是積極的，哪些描述是消極的。此外，本法難以在企業人力資源開發方面發揮作用，因為考評者完成考評工作填寫考評表格以後，將其交給人力資源管理部門或者直接上級，最終的考評結果不會反饋給員工個人。 x0dx0ax0dx0a方法8、行為定位 x0dx0ax0dx0a也稱和行為錨定等級評價法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。勢笠倒芾碡鍵事件的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和評價有效結合在一起，通過一張行為等級評價表可以發現，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效按等級量化，可以使考評的結果更有效、更公平。其具體工作步驟是： x0dx0a1、進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述；x0dx0a2、建立績效評價的等級，一般為5-9級，將關鍵事件回並為若干績效指標，並給出確切定義； x0dx0a3、由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，將它們回進最合適的績效要素及指標中，確定關鍵最終位置，並確定出績效考評指標體系。 x0dx0a4、審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件，由優到差，從高到低進行了排列； x0dx0a5、 建立行為錨定法的考評體系。 x0dx0a優點： 1、 對員工的績效考量更加准確。 2、 績效考評標准更加明確。 3、 具有良好的反饋功能。 4、具有良好的連貫性和較高的信度。 5、考評的維度清晰，各績效要素的相對獨立性強，有利於綜合評價判斷。 x0dx0a缺點：設計和實施的費用高、比許多考評方法費時費力。 x0dx0ax0dx0a方法9、行為觀察法 x0dx0ax0dx0a也稱行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。行為觀察法是在關鍵事件法的基礎上發展起來的，與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結構上有所不同。本方法不是首先確定工作行為處於何種水平上，而是確認員工某種行為出現的概率，它要求評定者根據某一工作行為發生頻率和次數的多少來對某一被評定者打分。如：從不（1分）偶爾（2分）有時（3分）經常（4分）總是（5分）。既可以對不同工作行為的評定分數相加得到一個總分數，也可以按照對工作績效的重要性程度賦予工作行為不同的權重，經加權後再相加得到總分。總分可以作為不同員工間比較的依據。發生頻率過高或者過低的工作行為不能選取為評定項目。 x0dx0a優點：克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區分工作行為重要性的缺點。 x0dx0a缺點：編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時完全從行為發生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。 x0dx0ax0dx0a方法10、加權選擇法x0dx0ax0dx0a是行為量表法的另一種表現形式。其具體的形式是用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現，並將這些語句分別列進量表中，作為考評者評定的依據。在打分時，如果考評者認為被考評者的行為表現符合量表中所列出的項目，就作上記號，如用「Y」或者「N」表示。 x0dx0a具體設計方法是： 1、 通過工作崗位調查和分析，採集涉及本崗位人員有效或者無效行為表現的資料，並用簡潔的語言作出描述； 2、對每一個行為項目進行多等級（一般為5-9級）評判，合並同類項目，刪除缺乏一致性和代表性的事項； 3、求出各個保留項目評判分的加權平均數，將其作為該項目等級分值。 x0dx0a優點：打分容易、核算簡單，便於反饋 x0dx0a缺點：適用范圍小、採用本法時需要根據具體崗位的工作內容、設計不同內容的加權選擇考評量表。x0dx0ax0dx0a第三類、6種結果導向型考評方法 x0dx0ax0dx0a方法11、目標管理法 x0dx0ax0dx0a體現了現代管理的哲學思想，是領導與下屬之間雙向互動的過程。是由員工與主管共同協商制定個人目標，個人的目標依據企業的戰略目標及相應的部門目標而確定，並與它們盡可能一致；該方法用可觀察、測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標准，以制定的目標作為對員工考評的依據，從而使員工個人的努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無關的工作上的可能性。x0dx0a目標管理法的基本步驟是： x0dx0a1、戰略目標的設定。考評期內的目標設定首先是由組織的最高層領導開始的，由他們制定總體的戰略規劃，明確總體的發展方向，提出企業發展的中長期戰略目標、短期的工作計劃。 x0dx0a2、組織規劃目標。在總方向和總目標確定的情況下，分解目標，逐級傳遞，建立被考評者應該達到的目標，這些目標通常成為被考評者進行評價的根據和標准。制定目標時應該注意目標的具體性和客觀性，目標的數量不宜過多，目標應做到可以量化、可測量，且長期與短期並存；目標由管理層和員工共同參與制定；設立目標的同時，還應制定達到目標的詳細步驟和時間框架。 x0dx0a3、實施控制。目標實施過程中，管理者提供客觀反饋，監控員工達到目標的進展程度，比較員工完成目標的程度與計劃目標，根據完成程度指導員工，必要時修正目標。在一個考評周期結束後，孵出專門的時間對目標進行回顧和分析。x0dx0a優點：評價標準直接反映員工的工作內容，結果易於觀測，所以很少出現評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由於目標管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業心。 x0dx0a缺點：因為沒有在不同部門、不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以後的晉升決策提供依據。 x0dx0ax0dx0a方法12、績效標准法x0dx0ax0dx0a與目標管理法基本接近，它採用更直接的工作績效衡量的指標，通常適合於菲笠倒芾碥理崗位的員工，採用的指標要具體、合理、明確，要有時間空間、數量質量的約束限制，要規定完成目標的先後順序，保證目標與組織目標的一致性。績效管理法比目標管理法具有更多的考評標准，而且標准更加詳細具體。依照標准逐一評估，然後按照各標準的重要性及所確定的權數，進行評分數匯總。x0dx0a優點：由於被考評者的多樣性，個人品質存在明顯差異，有時某一方面的突出業績與另一方面的較差表現有共生性，而採用這種方法，能對員工進行全面的評估。績效標准法為下屬提供了清晰准確的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。x0dx0a缺點：需要佔用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。 x0dx0ax0dx0a方法13、短文法 x0dx0ax0dx0a又稱書面短文法或者描述法。對本方法有以下兩種解釋：第一種說法認為，該方法是由被考評者在考評期末撰寫一篇短文，對考評期內所取得的重要的突出業績作出描述，以作為上級主管考評的重要依據。另一種說法認為，本方法是由考評者寫一篇短文以描述員工績效，並特別列舉其長處和短處的事實。無論由誰來擬定績效總結的報告，其內容和形式具有一定的相同性。x0dx0a優點：考評者撰寫績效考評的報告，迫使考評者討論績效的特別事項，從而能減少考評的偏見和暈輪效應。由於考評者以事例說明員工表現，而不是使用評級量表，也可以減低考評的趨中和過寬的評價誤差。x0dx0a缺點：其最大問題是：由考評者為每個員工寫一篇目獨立的短文，其所花費時間和精力是可想而知的，因此，在下屬眾多的情況下根本無法推行本方法。另外，由於短文法僅適用於激發員工表現，開發其技能，而不能用於員工之間的比較，以及重要的人事決策，使它適用范圍很小。由被考評者自己撰寫考評短文，雖然節省了上級主管的時間，但又能受到個人寫作能力的限制，水平低的人往往不得要領，表述不清，水平主高的人，又容易掩罪躲惡、誇大其詞。由此可見，本方法具有較大局限性。 x0dx0ax0dx0a方法14、直接指標法 x0dx0ax0dx0a是在員工的衡量方式上，採用可監測、可核算的指標構成若干考評要素，作為對下屬的工作表現進行評估的主要依據。如對於非管理人員，可以衡量其生產率、工作數量、工作質量等。工作數量的徇指標有：工時利用率、營業額、銷售量等；工作質量的衡量指標有：顧客抱怨率、廢品率、新產品包裝缺損率、顧客投訴率、不合格返修率等。對管理人員的考評，可以通過對其所管理的下屬，如員工的缺勤率、流動率的統計得以實現。 x0dx0a特點：簡單易行、節省人力物力和管理成本。運用時，需要加強企業基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統計。 x0dx0ax0dx0a方法15、成績記錄法 x0dx0ax0dx0a是新開發出來的一種方法，比較適合於從事科研教學工作的人員如大學老師、律師等，因為他們每天的工作內容是不同的，無法用完全固化的衡量指標進行考量。這種方法的步驟是：先由被考評者把自己與工作職責有關的成績寫在一張成績記錄表上，然後由其上級主管來驗證成績的真實准確性，最後由外部的專家評估這些資料，決定個人績效的大小。 x0dx0a缺點：因為本方法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長。x0dx0ax0dx0a方法16、勞動定額法x0dx0ax0dx0a是比較傳統的績效考評方法， x0dx0a它的具體步驟是： x0dx0a1、進行工作研究，從宏觀到微觀，運用科學方法對工作地上的生產流程、作業程序和員工的操作過程進行全面的調查分析，使其組織形式和作業方法達到精簡、高效、健康、舒適、安全等方面的要求，最終實現勞動組織最優化，工作環境條件安全化、作業流程程序標准化、人工操作規范化、人機配置合理化，生產產出效率化的目標。 x0dx0a2、在工作研究即方法研究和動作研究的基礎上，進行時間研究，運用工作日寫實、測時和工作抽樣等工時研究方法，採用經驗估工、統計分析、類推比較或技術測定的技術，對勞動者在單位時間內生產某種產品或者完成某項工作任務的活的勞動消耗量作出具體限定，即制定出工時定額或產量定額，作為員工績效考評的主要依據。x0dx0a3、通過一段試行期，開始正式執行新的勞動定額，根據不同的工種和工序，企業可以採取多種不同形式的勞動定額，如工時定額、產量定額、綜合定額、單項定額、看管定額、服務定額、工作定額，以及計劃定額、設計定額、現行定額和不變定額等多種多樣的形式和方法，對員工績效進行考評。 x0dx0a第四類、4種綜合型考評方法 x0dx0a方法17、圖解式評價量表法 x0dx0ax0dx0a也稱：圖表評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法、業績評定法。此表由美國斯空關公司設計，曾經在美國工商企業中廣泛使用。x0dx0a本方法首先是將崗位工作的性質和特點，選擇績效有關的若干評價要素。個體方面的因素，如判斷能力、適應性、積極性等；與工作成果有關的因素，如工作質量、數量等；與行為有關的因素，如合作程度、工作態度等。x0dx0a其次，以這些評價因素為基礎，確定出具體的考評項目指標），每個項目分成5-9個等級，用數字或者文字表示，如最優、良好、一般、較差、極差或1、2、3、4、5，並對各個等級尺度的含義作出具體說明。x0dx0a最後，製成專用的考評量表。在應用的過程中，考評者根據對下屬工作的觀察和了解，只需要在量表的每個項目等級評估的尺度上作出記號，待全部項目考評完成後，將各個項目所得的相加，即可得到考評的總結果。 x0dx0a優點：由於本方法所採用的效標涉及范圍較大，可以涵蓋員工個人的品質特徵、行為表現和工作結果，使其具有廣泛的適應性；同時該方法具有簡單易行、使用方便、設計簡單、匯總快捷等。 x0dx0a缺點：考評的信度和效度，取決於考評因素及項目的完整性和代表性，以及考評人評分的准確性和正確性，在考評要素選擇確定以及考評人存在問題的情況下，本方法極容易產生暈輪效應或者集中趨勢等偏誤。 x0dx0a方法18、合成考評法 x0dx0ax0dx0a為了提高考評的質量，有些企業將幾種比較有效的方法綜合在一起，採用合成的績效考評的方法。合成考評法的開發與應用實例說明，由於企業單位的主客觀環境和條件的不同，企業完全可以因地制宜、因人制宜、因時制宜，設計更加適用可行的績效考評方法。有些企業根據管理人員的特點，採用一定的表格形式，在對各評價要素作出明確的描述和界定的基礎上，將考評與績效改進計劃有效的結合在一起，通過管理績效的考評，找出存在的問題和不足，並提出今後改進的措施和辦法。這些描述性表格與績效改進計劃合成在一起的考評方法，雖然不能進行人員的橫向比較，但對每個管理人員來說，由於各自崗位的工作內容和特點上存在明顯的差異，具有更強的針對性和適用性，從而有助於提高績效管理的水平。 x0dx0a方法19、日清日結法 x0dx0a即OEC方法，具體實施程序和步驟如下： x0dx0a1、設定目標。OEC法也是一種動態優化的目標管理方法，對全公司所有的工作、物品及區域進行詳細分工，形成人人都管事、事事有人管的目標管理體系，同時每人每天根據當天工作發現的問題及找出的差距，確定第二天提高的目標，進行動態的調整。公司推行計劃管理時，總部可以制定年度和月度計劃，各個業務部門則應制定和推行周計劃，並將計劃再細化分解，實行日計劃，確定每天的工作目標，每天對工作進度和實際完成的情況進行小結。公司的計劃有多種類型，如：（1）、目標型計劃--為實現特定的目標制定的計劃，一般也稱為項目，其制定執行的過程便稱為項目管理工作。（2）、例行型計劃--經常重復的例行工作計劃，一般把這些計劃制定成為標准化作業程序。（3）、問題型計劃--以解決問題為主的計劃，一般也稱為問題求解計劃。 x0dx0a2、控制。OEC中的PDCA循環將管理工作的循環周期壓縮到一天，對反映出來的問題隨時進行糾偏，使偏差在最短時間、最小環節內得到控制消除，減少了損失和浪費，提高了質量和效率，提高了管理工作的及時性和有效性。最主要的是可以提高工作效率，通過日清避免了工作積壓、拖延和扯皮，使「今日功課今日畢，明天還有新功課」，有效地克服了人們素有的心理惰性。（如果沒有計劃，沒有總結，可能會出現某項工作沒有連續做，結果放置幾天之後就忘記的現象，致使工作停滯、效率低下。） x0dx0a3、考評和激勵。根據日清日結記錄進行考評評價，使員工的績效考評有據可查、事實清楚，體現了「客觀、真實、公正、公平和公開」的原則，從而使薪酬獎勵制度的「保障與激勵」雙重功能得以充分發揮。 x0dx0ax0dx0a方法20、評價中心法x0dx0a主要採用以下六種技術，廣泛地觀察被考評者的特質和行為，從而為績效考評提供可靠真實的依據。x0dx0a1、實務作業或稱套餐式練習。x0dx0a實務作業是模擬某一個管理崗位、讓被考評者在一定時間內，參與所有相關文件、文書（包括備忘錄、信函等）的起草和處理，並解決工作中出現的各種問題。例如，讓參與者（假設他是經理）處理這些信函及備忘錄，並在兩個小時內作出批復；或者由下屬提出幾個工作中遇到的難題，請求其立即作出指示或者決斷。被考評者在限定的時間內比如兩小時之內完成作業後，由考評者對其作業完成情況作出評定。通過對被考評者的「工作環境的適應性」「文件處理的質量和速度」「對待專業問題的認識和理解以及決斷情況」等諸多方面的考評，以檢驗其決策能力、分析判斷能力、授權技巧以及應變能力等。 x0dx0ax0dx0a2、自主式小組討論。x0dx0a被考評者參加一個多人以上的團體討論會議，討論會可在有領導者主持或者沒有指定領導者的情況下進行，與會者圍繞某些專題進行討論，並最終作出一個整體的決定。討論的題目可以包括組織變革和組織發展、人事決策、薪酬福利政策等等。考評人仔細觀察小組討論的互動情況，如對各種問題的診斷分析、策略的制定、資源的分配等，根據與會者的表現，對其人際關系技巧、團隊合作精神、領導能力、語言表達感染力、個人魅力和影響力等作出評價。 x0dx0ax0dx0a3、個人測驗。x0dx0a在評價中心被考評者要完成數種測驗，如智力測驗、人格測驗、對管理與督導的態度測驗等。如果評價中心的活動時間太短，這些測驗可以在參加評價活動之前，個人先在家裡完成。 x0dx0ax0dx0a4、面談評價。x0dx0a被考評者在評價活動期間，接受由一人或者多人主持的面談。面談的主要內容涉及個人職業生涯的設計和發展，主要是為了解其成長背景、以往的經驗、學習經歷、工作表現、未來期待、興趣及目標等。 x0dx0ax0dx0a5、管理游戲。x0dx0a企業管理游戲是通過被考評者的某種角色扮演或者團體討論，在一定的情境模擬的環境和條件下，考察其策略思想、謀劃能力、組織能力，以及分析解決問題的能力。管理游戲活動的內容涉及市場競爭策略、生產計劃與組織、商品推廣與營銷、倉儲調運與管理、作業流程與優化等多領域問題。 x0dx0a6、個人報告。x0dx0ax0dx0a在評價中心，被考評者需

❺ 有哪些績效考核方法

導語：績效考核是企業管理中的重要一環，選擇合適的績效考核方法是組織能否成功的關鍵。

有哪些績效考核方法

一、目標管理法

目標管理法適用於部門、團隊和員工的考核。要點：一是考核內容是部門、團隊和員工簽訂的目標責任書或任務計劃書;二是考核結果簡單明了，用完成與否和簡單分析表示;三是企業必須相應制定績效管理制度或辦法，以進行具有針對性的獎勵或懲罰。這種考核方法和短期目標任務直接掛鉤，有利於目標責任書和任務計劃書的全面完成。

二、工作分析法

工作分析法適用於各類員工考核。以崗位說明書中的職責為考核依據。要點：一是可以選擇崗位說明書的主要職責進行考核，也可以選擇全部職責進行考核，並賦予主要職責以較高的考核分數權重;二是要求崗位說明書完整規范，使績效考核起到強化職責管理，確保員工忠實履行崗位職責的作用;三是補充說明，考核要有數據來源，如列印錯誤率在3%以內，看起來量化了，實際上是沒有數據可查的，因為上級主管不可能細數打字錯誤數量，打字員自己也不能數，因為自己是不能考核自己的。

三、圖示法

圖示法適用於管理人員的考核，也可擴展到各類員工考核范圍。表3中，對管理人員工作質量的考核，可用工作標準的要求為考核依據;工作數量的考核可用工作職責的數量為考核依據;工作行為主要考核員工在工作過程中的工作執行力、工作主動性、工作合作性、工作指導性。要點：一是要選擇工作結果和工作過程的指標進行考核，並且這些指標無需進行詳細表述，考核人與被考核人均能有統一的理解和認識;二是這些考核指標所反映的內容可觀察和可被控制，這樣才能進行打分、評價、考核;三是表3中的考核等級設置為四個等級，也可以設置為三個考核等級(如優秀、及格、不及格)或五個考核等級(如優秀、良好、合格、基本合格、不合格，或者，優秀、良好、合格、需要改進、建議解聘)。這種方法有助於從工作過程和工作結果兩方面實施考核和加強控制管理。

四、描述法

描述法主要適用於各類員工工作能力的考核。如表4是對有行政許可權的管理人員三種工作能力考核的描述。要點：一是描述法一般用於工作能力等定性指標的考核，所以要客觀公正、排除人為因素影響;二是描述指標時，要簡明扼要，表達意思容易理解，在考核等級的劃分上，所有考核等級要反映所有可能發生的情形;三是要專設“考核人簽字”一欄，並要和被考核人一起共同討論能力績效改進計劃。

五、關鍵事件法

關鍵事件法適用於生產單位、有生產經營任務的部門以及各類員工的考核。要點：一是主要突出對員工關鍵職責的考核;二是員工的這些關鍵職責要和部門關鍵職責緊密相連，如銷售人員的關鍵職責一般為表5所列的四項職責，這也是銷售部門的工作目標和關鍵職責;三是關鍵事件法一般用於對生產經營指標的量化考核。這種考核方法有助於員工把時間和精力用在關鍵成功領域，在正確的時間內做正確的事。

六、排隊法

排隊法適用於員工人數較少的部門對員工的考核。按照表6，該部門的8名員工依次根據領導的主觀印象順序排列，考核最好的人排在第一名，考核最差的人排在最後一名。需要引起注意的是：第一，這種考核方法是建立在部門領導對本部門員工日常工作十分了解並能做出公正評價的假設基礎上;第二，員工往往不認同這種考核方法，他們會認為考核結果往往偏重於領導的主觀看法和個人好惡;第三，企業如果運用這種考核方法，一定要有員工表現的原始記錄，否則，就要將這種考核方法發展成為因素排序法。

七、因素排序法

因素排序法適用於員工人數較少的部門對員工的考核。要點：一是比簡單的排隊法增添了說服力。二是如果考核項的數字代表名次排列，如表7中，A員工的工作計劃完成率為1，是第一名的意思，則考核結果合計分數越小越好，A員工的合計分數為7，在所有被考核員工中分數最低，則考核名次排列第一，考核結果最好;如果考核項的數字代表考核得分，如A員工的`工作計劃完成率為1，是考核分數為1的意思，則考核結果合計分數越大越好，A員工的合計分數為7，在所有被考核員工中分數最低，則考核結果最不好，排在最後一名。三是考核因素的選擇放在重要的和關鍵的因素方面，設計的考核指標是重要的和關鍵的，因而，這種考核方法實際是將關鍵事件法和排序法結合起來使用的，具有關鍵事件法關注重點和排序法方法簡單的優點。

八、配對比較法

配對比較法適用於員工考核。要點：一是“+”號表示考核結果向好，“-”號表示考核結果向壞，以得到“+”“-”號的多少為考核結果;二是這種考核方法採取了參照系比較的方法，考核不是員工的工作情況和目標值或考核標准比較，也不是和員工自己以前的表現進行比較，而是和其他員工進行比較，排出考核結果;三是考核要注意保護員工的自尊心，在考核結果反饋時盡量運用一些反饋面談的技巧。這種考核方法打破了績效考核不能進行橫向比較的觀點，員工之間通過比較，樹立榜樣，制定奮斗目標。

九、強制分布法

強制分布法又稱“正態分布法”。

強制分布法是對考核結果的規定。要點：一是這種考核方法建立在人群分左中右、好中差分布概率的基本假定基礎上，在示意圖中，表現最好的占員工或部門總數的10%左右，表現最差的占員工或部門總數的也為10%左右，表現中間或偏好、偏差的分別佔到員工或部門總數的40%、20%、20%左右;二是主要是為了避免部門本位主義，負責人一律給自己部門的員工考核結果全部為優的情況發生而做出的強制性規定;三是有些企業和部門負責人採取了這次你當優、下次他當優的“輪流坐莊”方法，這種做法應當盡量克服，扭轉員工的傳統觀念;四是要慎重對待考核末位的員工，在考核結果的應用上將績效改進與負面激勵(績效工資扣減)相結合。

❻ 績效考核的基本方法有哪些

績效考核是企業用來管理和考察各個員工工作情況的重要手段，績效考核有以下五種常用的方法，如有幫助，請採納，謝謝~

一、KPI績效考核法

KPI 績效考核也稱為關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。

KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

二、OKR績效考核法

OKR即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發明。

OKR的主要目標是明確公司和團隊的「目標」以及明確每個目標達成的可衡量的「關鍵結果」。一本關於OKR的書將OKR定義為「一個重要的思考框架與不斷發展的學科，旨在確保員工共同工作，並集中精力做出可衡量的貢獻。」

OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協調和集中精力。

三、360度績效考核法

360度考核法的特點是評價維度多元化（通常是4或4個以上），適用於對中層以上的人員進行考核，對組織而言可以建立正確的導向。

360度績效考核法作為企業實現戰略變革的工具其具有如下作用：

• 有助於實現組織的戰略目標；

• 有助於組織文化的轉變；

• 有助於員工的個人發展；

• 有助於強化團隊工作的效率；

• 符合員工培訓和人才選拔的需要。

四、BSC平衡記分卡

平衡計分卡被譽為「75年來最偉大的管理工具」，已廣泛應用。

該計劃最初的動機是認為現有的以財務會計計量為基礎的績效計量方法變得越來越模糊，目的在於找出超越傳統以財務計量為主的績效衡量模式，以使組織的「戰略」能夠轉變為「行動」。

該研究包括製造業、服務業、重工業和技術行業的公司。通過研究到實踐，平衡計分卡終於成為一個戰略實施的工具，將公司的戰略落實到可操作的目標、衡量指標和目標值上。

五、MBO 目標管理

目標管理（MBO）由美國管理學家德魯克於20世紀50年代提出，被稱為「管理中的管理」。

目標管理是由企業最高層領導制定一定時期內整個企業期望達到的總目標，然後由各部門和全體職工根據總目標的要求，制定各自的分目標，並積極主動地設法實現這些目標的管理方法。

一方面強調完成目標，實現工作成果；另一方面重視人的作用，強調員工自主參與目標的制定、實施、控制、檢查和評價。

以上就是績效考核常用的五種方法，希望能夠為大家帶來一些幫助，另外到人事星球資料頁面搜索相應的績效考核名稱即可免費下載相應模板，更多份干貨內容等你解鎖。