采購居高不下的原因與解決方法

A. 采購環節控制薄弱的原因分析

管理不到位。

一）、銷售業務流程的主要環節，主要包括：
1.編制需求計劃和采購計劃
2.請購
3.選擇供應商
4.確定采購價格
5.訂立框架協議或采購合同
6.管理供應過程
7.驗收
8.付款
9.會計控制
10.采購業務的後評估
（二）、各環節的風險點
第一個環節：編制需求計劃和采購計劃
采購業務從計劃（或預算）開始，包括需求計劃和采購計劃。
具體流程：企業實務中，需求部門一般根據生產經營需要向采購部門提出物資需求計劃，采購部門根據該需求計劃歸類匯總平衡現有庫存物資後，統籌安排采購計劃，並按規定的許可權和程序審批後執行。
該環節的主要風險：三個「不」
1.需求或采購計劃不合理
2.不按實際需求安排采購或隨意超計劃采購
3.與企業生產經營計劃不協調
主要管控措施：有三個
1.根據實際需要編制需求計劃
生產、經營、項目建設等部門，應當根據實際需求准確、及時編制需求計劃。需求部門提出需求計劃時，不能指定或變相指定供應商。對獨家代理、專有、專利等特殊產品應提供相應的獨家、專有資料，經專業技術部門研討後，經具備相應審批許可權的部門或人員審批。
2.科學安排采購買計劃
采購計劃是企業年度生產經營計劃的一部分，在制定年度生產經營計劃過程中，企業應當根據發展目標實際需要，結合庫存和在途情況，科學安排采購計劃，防止采購過高或過低。
3.采購計劃應納入預算管理
采購計劃應納入采購預算管理，經相關負責人審批後，作為企業剛性指令嚴格執行。
第二個環節：請購（第六條）
請購是指企業生產經營部門根據采購計劃和實際需要，提出的采購申請。
該環節的主要風險：
1.缺乏采購申請制度
2.請購未經適當審批或超越授權審批
後果：可能導致采購物資過量或短缺，影響企業正常生產經營。
主要管控措施：有3個
1.建立采購申請制度
依據購買物資或接受勞務的類型，確定歸口管理部門，授予相應的請購權，明確相關部門或人員的職責許可權及相應的請購程序。
企業可以根據實際需要設置專門的請購部門，對需求部門提出的采購需求進行審核，並進行歸類匯總，統籌安排企業的采購計劃。
2.嚴格按照預算進度辦理請購手續
具有請購權的部門對於預算內采購項目，應當嚴格按照預算執行進度辦理請購手續，並根據市場變化提出合理采購申請。
對於超預算和預算外采購項目，應先履行預算調整程序，由具備相應審批許可權的部門或人員審批後，再行辦理請購手續。
3.嚴格審核采購申請
具備相應審批許可權的部門或人員審批采購申請時，應重點關注采購申請內容：
（1）.是否准確、完整
（2）.是否符合生產經營需要
（3）.是否符合採購計劃
（4）.是否在采購預算范圍內
對不符合規定的采購申請，應要求請購部門調整請購內容或拒絕批准。

B. 幫忙寫一份如何降低采購成本的措施，一旦採納，100元紅包，謝謝

一、傳統管理方式的困難
1.采購效率低、周期長
企業對供應商的選擇及與供應商之間的報價、形成訂單、收發貨、對賬等信息溝通量大，傳統郵件、傳真手工操作效率低、易出錯，過程流轉慢，無法滿足市場需求的快速變化，無法實現企業高效運作。
2.招投標不規范、不透明
采購過程人為可操作度大，缺少聯合競價，招投標常導致采購成本無法有效壓縮，效率不高導致采購管理成本居高不下。
3.采購信息不對稱、風險認知難
采、供雙方信息不對稱，常導致缺料待工和計劃外庫存；供應商不能實時的獲取招標信息，缺少採購流程實時的全程業務跟蹤，無法及時應對意外變化。
4. 管理混亂、缺少統一管理
缺少統一的供應商注冊、認證、評估管理體系，難以實現供應商的後備管理、優化管理。

二、解決方案應用

1. 門戶搭建——內部管理門戶和供應商門戶

Ultimus流程化采購招投標管理平台可以根據角色為用戶搭建符合其工作需要的信息門戶——內部管理門戶和采購門戶。
內部管理門戶可以實現透明化、精細化管理；采購門戶可以規范采購過程，壓縮采購成本，確保采購質量。
門戶的搭建為企業員工和供應商提供了個性化的匯總信息，同時也搭建了供應商與企業業務系統之間的溝通橋梁。

2.三大管理功能模塊

（1）采購管理
◆采購申請與審批
采購員填寫采購申請和采購物料明細，經負責人審批後，可向供應商發布采購招標信息。

◆合同審核與簽訂
確定中標供應商之後，采購人員發起合同審批流程，並提交審批，審批通過後即可簽訂合同。

◆到貨驗收入庫

采購入庫流程由采購人員發起後，到貨時進行質檢，質檢合格後進行入庫登記。每次入庫完成後，通過介面將入庫信息傳入到ERP中。

◆財務付款申請與審核
采購人員發起付款申請流程，提交給相關領導審批，財務人員收到審核通過的付款申請，進行付款操作。

（2）供應商管理

◆供應商信息維護：

供應商申請注冊，注冊成功後維護供應商詳細資料，存入ERP，自動生成供應商編號。企業會根據需求給相應供應商發送采購咨訊，供應商也可通過門戶實時共享企業的信息。

◆供應商評級
建立良好的供應商評估體系對供應商優勝劣汰，有利於幫助企業挑選更優質的供應商。通過多維度的供應商評估體系縱向對單個供應商進行評估，橫向對多個供應商評估結果進行比較分析。

（3）招投標管理

當前，企業進行項目采購，招標環節一般採用詢比價、競價、招投標等常見招投標方式，Ultimus流程化采購招投標系統可以滿足用戶多樣化的招標需求，用戶可以根據自身的采購計劃和采購內容需求，自定義招標方式，在平台基礎上構建個性化的招投標業務流程模式。

招投標流程圖

◆公開招標

一般而言，招標單位執行公開招標，主要包括如下環節：確定招投標項目（立項）——招標（制定招標計劃、文件）——報名及資格預審——投標——開標——唱標——評標——定標——中標公告——合同簽訂。

C. 企業采購管理中庫存存在的問題和解決方法

存貨控制中存在問題的原因：信息技術落後、資金短缺、人員素質落後、管理不善、核算不實、浪費嚴重、產品滯銷等；針對存貨控制中存在的問題相應的解決對策：進銷存管理系統、經濟批量法、零庫存法、適時存貨管理法
存貨控制存在問題的原因分析

（一）信息技術落後

我國多數企業信息技術相對落後，網路支持力度差，連續進貨系統和電子數據交換系統不健全，無法滿足適時管理（JIT）生產方式的要求，即「只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品，也就是無法追求無庫存或庫存最小的生產系統。電子商務是物流領域的一次革命，可以使最優批量模型中的訂貨成本最小化，隨著信息技術的發展，企業間實行信息共享所需的成本已大大降低，為供應鏈企業降低庫存水平帶來了希望，而我國由於信息技術滯後，在降低存貨控製成本上無法全面發揮作用。我國目前物流業欠發達，沒有形成綜合的物流網路，第三方物流業正在興起之中，這也使得產品的庫存成本很難降低 （二）資金短缺，人員素質相對較低

我國許多企業為勞動力密集型企業，企業沒有一定的資金基礎，很難構建現代化的庫存管理的硬、軟體平台。企業中的存貨控制管理人員文化水平素質相對較低，雖然對存貨控制的操作有一定的實物經驗，但對現代化的存貨控制思想和方法缺乏必要的認識；同時，與操作信息網路技術的要求有一定的差距，很難滿足先進的庫存控制技術的需要。沒有一定的存貨管理經驗和計算機操作技能，很難滿足存貨現代化管理的需求。

（三）管理不善，核算不實

企業存貨發出數量計算方法隨意改變；對所有權不屬於本單位的存貨，混同於本企業存貨進行收發業務；有的企業先銷後進，使存貨在會計結賬期間出現赤字結存數和赤字余額；存貨已經升溢，由於沒有及時進行盤點和賬務處理，因而導致實際發出的數量超過驗收人庫的收人數量，由於出大於進，從而使得賬面存貨結存的數量和金額都是赤字；不按照領料單、商品銷售計劃、訂貨數量發貨，造成人為多領用或多發出存貨；存貨發出業務會計記錄不正確。

（四）浪費嚴重，產品滯銷

有些企業缺乏控制，要領多少就發多少，有些材料被某些人順手牽羊占為己有；有些部門的邊角廢料不注意回收，任其流失。很多企業由於不能適應市場經濟，不重視產品市場的開發，不重視產品的更新換代和新產品的研發，使企業的生產成本長期居高不下，產品不適應市場的需要，存在訂單少、產品滯銷積壓，增加貨存
三、解決企業存貨控制問題的對策

（一）構建進銷存管理系統（ERP）

ERP（Enterprise Resource Planning）的核心管理思想即實現對整個供應鏈的有效管理，主要包括：主生產計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等。它支持對混合型生產方式的管理，其管理思想表現在兩個方面：一是「精益生產LP（Lean Proction）」的思想，它是由美國麻省理工學院（MIT）提出的一種企業經營戰略體系。即企業按大批量生產方式組織生產時，把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，企業同其銷售代理、客戶和供應商的關系，是利益共享的合作夥伴關系，這種合作夥伴關系組成了一個企業的供應鏈，這即為精益生產的核心思想。二是「敏捷製造（Agile Manufacturing）」的思想。當市場發生變化，企業遇有特定的市場和產品需求時，企業的基本合作夥伴不一定能滿足新產品開發生產的要求，這時，企業組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成「虛擬工廠」。系統投入使用後，將大大減少公司管理部門的勞動量，改善企業內部以及整個供應鏈各環節的管理、調度及資源配置，使得管理合理規范。盡量合理地控制物流，尤其是材料庫存的控制，將材料控制到只在需要的時候向需要的部門按需要的數量，提供所需要的物料，即其既防止物料供應滯後於對他們的要求，也防止物料過早地出產和進貨，以免增加庫存，造成存貨的積壓。

（二）採用經濟批量法

存貨的訂貨成本和儲存成本與存貨訂購批量相關，且這兩個成本項目間存在相互牽制、互為漲落的關系。便可以尋找到一個最合理的存貨訂購批量，使得訂貨成本與儲存成本之和為最小，此即為經濟訂購批量。存貨訂購批量是指每一次訂購存貨的數量。在分析中建立以下假設：一定時期內，企業生產經營活動對某種存貨的需求量A是一定的；每一次存貨訂購批量Q是相同的；企業在完全競爭的市場進行采購活動，存貨的市場價格不受企業采購量及采購方式的影響；存貨采購量要滿足企業生產經營活動連續性的要求，不允許缺貨的情況發生。則存貨的訂購批量與存貨成本項目之間存在以下關系：一是由於企業采購行為不影響市場的供需關系，因此訂購批量變動對存貨采購成本不造成影響。采購成本為存貨訂購批量決策的無關成本；二是訂購批量越大，訂貨次數越少，訂貨成本越低；反之，訂貨成本越高；三是訂購批量越大，存貨儲存期間的平均存貨量越大，儲存成本越多；反之，儲存成本越低。缺貨成本高低與存貨儲存量大小直接相關。當存貨儲存量較大時，缺貨次數和數量較少，缺貨成本就低，但儲存成本較高；反之，當企業存貨儲存量較小時，缺貨次數和數量較多，缺貨成本就較高，但儲存成本低。在允許缺貨的情況下，與存貨決策相關的存貨年成本合計數為：T=TA+TC+TS。其中，TA為存貨年訂貨成本；TC為存貨年儲存成本；TS為年缺貨成本。

（三）採用零庫存法

所謂零庫存管理，就是最大限度地降低企業的在製品、成品的庫存數量，向著零庫存的極限挑戰，從而最大限度地節約資本，提高流動資產周轉率。構建信息密集型企業是實現零庫存的基礎。這種新型企業，可以打通企業與用戶間的商流信息，打通企業與供應鏈資源間的物流信息，從而實現企業整個信息流的通暢，降低甚至消除物料業務鏈上的「滯留」。寄售是企業實現零庫存資金佔用的一種有效方式，這種方式已被海爾成功運用。利用寄售庫存，客戶力求把維護庫存的財政負擔轉嫁給上游供商，而仍將保持同樣的安全庫存。一種情況是，客戶（生產企業）請供應商在自己方便的位置庫存物料，既可確保原材料、零部件等物料的及時供應，又大大減少了物料庫存資金佔用，保證供應的落實；另一種情況是，生產商在客戶（分銷商、零售商）所在的地庫存放產品或備件，既提高了響應速度，又有利於企業節省在產品庫存方面的倉庫建設的投資和日常倉儲管理的投入。

（四）進行適時存貨管理

適時存貨管理（JITIM）即只要在必要的時間內生產必要的產品。它最早有美國工程人員提出，當時不被重視，後被日本本田公司採用並不斷完善，現在已在經濟發達國家得到廣泛應用。它是近年來高科技技術廣泛應用於生產，在生產電腦化、自動化程度顯著提高的基礎上形成的一種存貨控制管理模式。適時存貨管理的目標是，要求在企業產、供、銷的各個環節上盡量實現「零存貨」，也就是要求原材料和外購零部件的供應能適時到達生產現場，直接交付使用，而不需要建立原材料、外購零部件的庫存設備。在生產方面，生產的各個環節協調配合，生產的前一階段按生產的後一階段加工的要求，保質、保量地生產在產品，產成品庫存設備；在銷售環節，生產出來的產品能保質保量地適應市場和顧客的需要，並按照顧客要求適時送到顧客手中，而不需要建立產成品庫存設備。適時存貨控制管理應用的目的可以歸納為兩點：降低存貨成本和提高生產效率。過去，公司通過儲備產成品存貨來確保按要求的日期交貨。而適時系統通過大幅度減少生產准備時間來解決。這一系統在較短時間內能提高公司按要求日期交貨以及對市場需求做出快速反應的能力。適時存貨管理通過降低生產准備時間、提高產品質量以及採用單元式製造來削減提前期。這樣，公司的競爭地位就得到提高。按照傳統的觀念，公司儲備存貨，可以從數量折扣中受益，並避免所購物品未來價格上漲造成的不利影響。適時存貨管理以零存貨的方式也能達到同樣的目的。適時存貨管理的解決方法是與一些經過嚴格挑選的供應商談判簽訂長期合同，讓供應商廣泛參與企業的生產經營。供應商的選擇不只是以價格為基礎，零配件的質量和按要求交貨的能力和能否遵守適時采購的原則是考察的關鍵。簽訂長期合同還有其他好處：合同規定了產品價格以及可接受的質量水平；長期合同還大幅度的削減下達訂單的次數，有利於減低訂貨成本。

D. 企業如何有效控制采購成本

導語：隨著企業之間競爭的日益激烈，企業對影響自身發展的環節越來越重視。而成本控制的環節是重中之重，采購成本得到了控制，企業經營的總成本就得到了控制，企業的利潤就得到了保證。

一、有效控制企業采購成本的策略

控制采購成本對一個企業的經營業績至關重要。采購成本下降不僅體現在企業現金流出的減少，而且直接體現在產品成本的下降、利潤的增加，以及企業競爭力的增強。由於材料成本占生產成本的比例往往達到50%以上，因此，控制好采購成本並使之不斷下降，是一個企業不斷降低產品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。但在企業現實采購過程中，由於管理制度不完善，采購人員素質差，使采購成本一直居高不下，加強采購成本的管理和控制.完善采購管理制度，合理運用戰略采購手段是降低采購成本的關鍵。

(一)准確編制采購計劃.降低采購風險

「好的開始是成功的一半」.采購計劃與預算作為采購管理進行運作的第一步，是啟動整個采購管理進行動作的第一步，是啟動整個采購管理的開關，采購計劃制定得是否合理，是否完善，預算是否准確，是否可靠，直接關繫到整個采購動作的成敗。

采購計劃是根據市場要求，企業的生產能力和采購環境容量等確定采購的時間、采購的數量以及如何采購的作業。采購計劃和預算的制訂過程本身充滿挑戰，懂得如何制訂一份好的采購計劃和預算是成為優秀采購的第一步。

1.認真核實采購數量

采購要適量，采購量多.價格就便宜，但不是采購越多越好，資金的周轉率，倉庫儲存的成本都直接影響采購成本。采購部門應首先對每一份請購單審查其請購數量是否在控制限額的范圍內。其次，是檢查使用物品和獲得勞務的部門主管是否在在請購單上簽字同意。

對於需大量采購的原材料。零配件等，必須做各種采購數量對成本影響的成本分析。內部控制制度必須對這些成本分析作出強制性的規定.並指定專人成本分析是否實施進行監督。成本分析主要內容是：將各種請購項目進行有效地歸類，然後利用經濟指法測算成本;對請購數量不大或者零星采購的物品，采購批量的成本分析控制可對照資金預算來執行。

2.准確定位供應商

采購部門在正式二進制購貨訂單前，必須向不同的供應商發出購貨單。首先，采購部門在正式二進制購貨訂單前，必須向不同的供應商，索取供應物品的價格，質量指標。折扣和付款條件以及交貨時間等。然後，根據這些資料，選擇最有利於企業生產和成本最低的供應商。同時，采購中還有一個原則就是「適地」原則，即供應商離自己公司越近，運輸費就越低，機動性就越高，協調溝通就越方便，成本自然就低了。

3.合理制定采購時間

何時發出購貨訂單的控制，主要防止正常的生產線待料停工，嚴重影響產銷的順利進行，采購時間應根據不同的采購方式來決定。在現用現購物料的情況下，須從物料需用日期起，倒算出合理的購備時間，以決定適當的采購時間;

在以最佳成本為原則的前題下。采購時聞的長短，須用公式計算出來。在存貨控制的情況下，則按照存量控制的方法來決定采購時間，在定量訂購制下，當某項物料到達訂購點時，即為適當采購時間;在定期訂購制下，每隔一定時期，即進行采購。

(二)合理運用戰略采購，指導采購成本控制

戰備采購是以最低總成本建立業務供給渠道的過程.是指按照規范的工作程序，通過各部門的相互協作與合作，在保證質量、服務的同時，降低采購的整體成本。它的核心問題就是「整體成本」，另有相關問題是「供應商」和「數據信息」。

1.基本出發點——整體成本

成本作為單項科目存在時.它的額度越低.企業收益越高，但是企業成本、項目成本，以至專項成本，往往都是多個單項成本科目的總。當單項成本達到最低，單項成本科目的綜合未必也是最低的。在進行采購時必須有總體成本考慮的遠見.必須對整個采購流程中涉及的關鍵成本環節和其他相關的長期潛在成本時行評估，建立「總體擁有成本=價格+使用成本+管理成本」的概念。

2.堅實的基礎——數據信息

談判中的價格協商並不是單純一味的壓價，而是基於對市場和自身的充分了解和長遠預期的協商。市場信息從何來?長遠與其如何做?就要靠日常成本信息和數據的收集、以往項目的成本分析積累、價格曲線趨勢的判斷，這樣才能掌握談判的主動權，控制整個談判的進程和大局。

3.最大資源——供應商

(1)擴大供應商選擇范圍，引人更多的競爭者。對同一種材料，應多找幾個供應商.通過對不同供應商的選擇和比較使其互相牽制，從而使企業在談判中處於有利的地位。

(2)通過對供應商所處的行業，供應商的業務戰略、動作、競爭優勢、能力等的充分認識，幫助企業發現機會發送其目前的權力制衡地位，增加自己的議價優勢。

從采購本身來講.優化采購流程和方式也非常重要。通過招投標方式引入競爭.科學公正的選擇最符合自身成本和利益需求供應商;通過電子化采購方式降低采購處理費用;通過科學的經濟指計算合理安排采購頻率，批量降低采購費用和倉儲直接，間接成本;以及對供應商提供的服務和原料進行細分，有選擇地購買，以降低整體采購成本。

(三)利用采購成本價值分析方法。有效降低材料采購成本

降低采購價格是采購工作最具體、最重要的一環，而降低價格來源於生產廠家降低成本。准確把握市場信息。掌握產品價值因素，分析外部環境，是降低采購成本成功的關鍵。

1.價值分析

價值分析內容包括下列五個方面。

(1)效用。不同物資有不同的效用，但也有不少物資在某些方面有同樣的效用。應該追根到要，從經濟效益，可行性等方面進行比較，作為決策的依據。

(2)成本。就是對每一種或每一項作業的成本進行分析，目的是確切掌握該種材料或作業成本的變動規律。

(3)產品。就是對產品構成的各要素，如產品形狀，用料、尺寸、公差、零件數等進行分析。目的是從中找出降低成本的具體途徑。

(4)功能。以零件為對象，以產品功效為目標，對零件進行分析，對每個零件都研究一下可否取消、可否代替、可否合並、可否改變設計、可否採用代用品，以尋找最佳設計。

(5)市場。產品沒有銷路、價值就得不到實現，更不能期望獲得利潤。因此，對本廠產品在市場中的地位、本廠產品和其他廠同樣產品的差異及各自的經濟效益、市場變化對該廠產品的影響、供求變化的趨勢、供應廠商的分布、一般物價變動趨勢等，都應加以詳細研究。

2.價值工程

價值工程是降低成本的最有效的方法的一種。價值工程是在價值分析的基礎上發展起來的。它是以提高產品功能，降低成本為目的的科學管理方面。

(1)選定進行價值分析的系列或產品構成。

(2)分析產品應達到的性能，並確定其具體要求。

(3)搜集產品的成本、質量、可靠性條件以及研製的歷史等資料。

(4)制定改進的方案。

(5)對新方案進行成本分析，然後選優。

(6)正式提出合理的替代方案。

3.標准化降低成本

實行標准化能簡化產品品種、規格、加快產品設計和生產准備的過程。提高產品質量，擴大產品零件，部件的互換性，降低產品成本。大量使用標准化產品還可以節省采購費用，減少物資庫存，加速資金周轉。

4.知己知彼

了解供貨背景。如果知道供應商的成本，就能在談判中壓低其商品和服務的價格。可以通過參觀供應商的設施，觀察並適當提問獲得許多有用的數據，以估計供應商的成本。規劃一個使自己在價格上獲得的談判。爭取與供應商雙贏的局面。

5.以競爭性談判，公開招標的方式來牽制供應商

對於大批物資采購，一個有效的方法是實行競爭性談判或公開招標，通過對供應商的詢價比價，最終能得到性價比最好的供應商。此外。對同一種材料，應多找幾個供應商，通過對不同供應商的選擇和比較使其互相牽制，從而使企業在談判中處於有利的.地位。

6.選擇信譽好的供應商並與其簽訂長期供貨合同

與誠實、講信譽的供應商合作不僅能保證供貨的質量、及時的交貨期。還可得到其付款及價格的關照.特別是與其簽訂長期的合同，往往能得到更多的優惠。

(四)建立完善企業采購內控制度，做好成本控制基礎工作

1.強化采購人員培訓，提高采購人員素質。加強采購業務人員的業務技術培訓和思想品德教育，不斷提高采購人員的業務技術水平，准確利用采購成本的價值分析，有效控制采購成本。合理利用有效市場資源，准確選擇供應商，減少採購風險。增加采購人員法律觀念，培育企業團隊精神，重視職業道德建設，做到依法辦事，從根本上杜絕采購作弊。

2.建立供應商准人制度

對企業的正式供應商要建立供應商准入制度。重點材料的供應商必須經企管、質檢、物采、財務、價格等部門聯合考核後才能進入。如有可能要實地到供應商生產地考核。企業要制定嚴格的考核程序和指標，要對考核的問題逐一評分，只有達到或超過評分標准者才能進入。

3.建立嚴格的采購制度

建立嚴格、完善的采購制度，不僅能規范企業的采購活動、提高效率、杜絕部門之間產生糾紛，還能預防采購人員的不良行為。采購制度應規定物資采購的申請、授權人的批准許可權、物資采購的流程、相關部門(特別是財務部門)的責任和關系、各種材料采購的規定和方式、報價和價格審批等。

比如，可在采購制度中規定。采購的物資首先要由使用(生產)部門事先選擇幾家性能可靠的產品.列出可選擇的供應商.價格主管部門要向供應商索取價格，最終確定幾家供貨商競爭投標。

4.建立價格檔案和價格評價體系

企業采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要做出詳細的說明。對於重點材料的價格。要建立價格評價體系，由公司有關部門組成價格評價組，定期收集有關的供應價格信息，來分析、評價現有的價格水平，並對歸檔的價格檔案進行評價和更新。如果市場價格波動不大的情況下，這種評議視情況可一季度或半年進行一次。

5.加強對采購招標管理與監督

(1)檢查物資采購招標是否按照規范的程序進行，是否存在違反規定的行為發，采購經辦部門和人員是否對供應商進行調查，選擇合格供應商，每年對供應商進行一次復審評定。

(2)嚴格簽約監督。檢查全同條款是否有悖於政策、法律、避免合同因內容違法、當事人主體不合格或超越經營范圍而無效;

通過資信調查，切實掌握對方的履約能力;對那些不講效益、舍近求遠、講人情等非正常情況嚴格審定;審查合同條款是否齊全、當事人權利義務是否明確、是否以單代約、手續是否具備、簽章是否齊全。

6.加強對物資采購全過程、全方位的監督

全過程是指從計劃、審批、詢價、招標、簽約、驗收、核算、付款和領用等所有環節的監督。重點對計劃制定、簽訂合同、質量驗收和付款四個關鍵控制點的監督，以保證不弄虛作假。全方位的監督是指內控審計、財務審計、制度考核三管齊下。科學規范采購機制，不僅可以降低企業的物資采購價格，提高物資采購質量，還可以保護采購人員和避免外部矛盾。

隨著市場經濟的發展、技術進步、競爭的日益激烈，采購已由單純的商品買賣發展成為一種職能，也是在供應鏈企業之間原材料和半成品生產合作交流方面架起一座橋梁。溝通生產需求與物資供應的聯系，是企業經營管理的核心內容，更是企業獲取經營利潤的一個重大源泉。

E. 采購成本居高不下,我該怎麼辦

一些東西可以定在某一家或幾家定點采購,和他用記帳的辦法,給他定期結算,這樣有一個最大的好處就是,可以和老總說,這種雖然不一定是全市最低價介我們的資金成本就將下來了.剩下的就要你多跑幾家來對比一下價格了.或者可以在同種商品中選價格低的,不要質量最好的.

F. 造成采購成本增加的原因是什麼

采購成本過高不外乎兩種原因,一是價格過高，二是質量問題。
一、價格過高於采購時間、采購方法、采購手段、付款方式等有關。
二、質量問題與供貨商的了解、材料的驗收方法和實效、材料的使用效果等。
在加強管理的前提下，做好這些工作，會對采購降成本起到明顯的作用。
通常來講，公司采購的全部SKU中可能有10%左右的SKU價格偏高。容易引起管理層重視的品種往往價格是合理或者是比較低的，這往往容易給管理人員一個錯覺---所有SKU價格都偏低！
·部分品種價格較高的原因如下：
--市場價格發生改變，采購價格反應相對遲緩；
--采購量和交易條件發生改變，采購價格未作調整；
--對市場了解的欠缺和談判出現失誤；
--采購人員為使成本持續降低故意留出以後的降價空間；
--可能出現關聯交易或攙雜其它個人利益。
如果沒有了回扣，成本會有大的降幅。

G. 材料采購成本的治理措施

企業材料采購成本居高不下的原因
一是企業的經營觀念尚未徹底轉變。長期以來一些企業領導一味地抓生產、抓產值。認為無論什麼原因都不能影響生產，生產是第一位的，是壓倒一切的，自然而然地就忽視了對材料價格的治理，更沒有把它提到企業的議事日程上來加以研究和部署，使材料采購治理出現了「真空」。
二是對材料市場缺乏研究，未能把握市場動態。在目前買方市場條件下，部分材料的價格仍然一路走高。其原因不外乎沒有建立企業自己的價格信息系統，對市場了解不夠。不了解國際市場對國內市場和行業市場、國內市場對區域市場和小市場的影響，以及這些市場對企業所需材料價格的影響。對市場的了解膚淺，造成企業的供給商單一，制約了企業的材料供給。
三是材料采購的內部控制制度不健全。目前大部分企業都設置了物資治理部門，承擔著企業材料的計劃、采購、存儲保管工作。技術檢查部門負責材料采購入庫前的檢驗，審計部門負責材料采購的監督，財務部門負責材料采購的結算。這樣的機構設置從表面上看很合理，但是在一些環節上還存在諸多弊端。如物資治理部門既管計劃又管采購還管價格，造成計劃、采購、價格決策沒有相互獨立，由一個部門說了算的局面。而審計部門的監督在不能系統了解市場價格的情況下也只能進行事後審計甚至抽查，起不到真正的監督作用。
強化材料采購成本治理的措施
第一，做好市場調查。
影響材料價格的因素較多，價格波動較大，所以采購人員應經常了解並把握材料的市場價格與價格信息以及行業政策的變化，在物價上漲之前以低價位購入適量材料，減少漲價帶來的成本上升損失。另外，在目前高度市場化的條件下，存貨耗用量與銷售量均衡幾乎是不可能的，企業必須考慮季節性供求問題。如羽絨服廠是季節性生產廠家，銷售旺季為冬季，為了保證羽絨服廠家商戰時的貨源充足，同時也為了降低羽絨服的生產成本，企業對生產羽絨服所需的面料等材料的采購應與之相應，錯過季節要麼無貨可購，要麼價格較高，甚至倍增。因此，為了保證充足的貨源和實現采購成本目標，必須及時了解和把握供求變動的規律，避免高價位采購。
第二，制定采購預算與估計成本。
制定預算就是在組織內部進行稀缺資源配置。制定采購預算是指在實施采購行為之前，對采購成本進行猜測。這是對整個采購資金的一種理性規劃，不僅可以對采購資金進行合理配置，還可以建立資金的使用標准，以便對采購過程中資金的使用情況隨時進行檢測和控制，確保資金的使用額度在合理的范圍內。
第三，採取議標訂貨。
所謂議標訂貨就是需方根據自身的需求擬定一個基本的選標條件和價格文件，向具有一定供貨能力的供貨廠家發出標書，供貨廠家依照需方提出的條件向需方投標。在議標會上由需方組織的招標委員會公開唱標。中標條件：供方能滿足需方在價格、數量、供貨時間等方面的要求；投標文件符合招標文件的要求，投標價格合理並對需方有利；具有執行合同的能力，能夠提供最佳服務及優惠條件等。這種訂貨方式能比較客觀地反映資源分布、生產及價格構成情況，有利於需方選擇供貨廠家，確定切實可行的供需關系。
第四，確保供給主渠道暢通。
拖欠貨款越多，企業的信用度就越低，供貨單位基於貨款佔用周期長而不得不抬高貨價，有可能造成企業材料采購價格上升，就會造成材料采購成本上升比企業拖欠貨款產生的利息高得多。在買方市場中，供貨單位迫於形勢不得已而供之，而一旦市場供求關系發生變化，供方就會對需方採取清欠貨款和限制發貨制裁。所以企業應採取穩定主渠道、及時付款的供給策略，建立起與主渠道供給商協同發展的長久合作的良好關系，這樣既可以降低材料采購成本，確保采購主渠道的暢通，又可以通過樹立良好的企業形象，強化與供給商的密切合作關系，共同抵禦市場風險。