⑴ 績效考核的考評方法是什麼
績效考核是很多企業都在關注的內容，然而大部分的企業都不知道怎麼制定績效考核考評的制度。下面為您精心推薦了績效考核考評技巧，希望對您有所幫助。
一線員工績效考評
(1)一線員工包括：營業員、總台服務員、禮賓員、收銀員、舊金回收員、顧客關系員、交易員等在賣場工作的普通員工;
(2)一線員工半年考評一次，每年底綜合考評一次。
(3)考評方法有：百分考評匯總成績，顧客意見調查意見匯總，典型事件加減分，對工作完成情況進行評定，民主評議、銷售完成率、工作計劃完成和工作目標達成評定等
(4)品行考評(占績效考評總成績的30%)
①行為品格(10%)：百分考核記錄情況考評員工遵章守紀
星級服務規范履行情況、顧客意見調查結果匯總考評員工服務行為，顧客表揚加分，顧客投訴扣分。滿意加1分，不滿意減1分
(注意：因調查次數多少不同，加減分不機率不等現象，為此要記錄調查次數折平均摺合後才具有可比性)
②工作態度(10%)：遲到、早退、事假、加班等考評員工出勤、加班情況;每一次扣一分或每請事假一天扣一分，病假不扣分，為更好地完成工作主動加班一次加1分，任勞任怨服從計劃外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各項工作任務協作配合性尤其是臨時性工作任務主動積極承擔加1分，無故推卸減1分(典型事件加減分，或定期進行民主評議)
③精神面貌和心理素質(10%)：員工日常言行表現，如是否主動為公司聲譽作正面宣傳、是否正確理解並宣傳公司政策考評員工是否熱愛公司，是否支持公司的各項政策方針。(關鍵事件加減分)
員工的日常工作狀態，對待同事的態度考評員工的精神面貌和心理素質。(針對典型事件加減分，或定期進行民主評議，要防止只扣分不加分，防止對不良行為過於敏感而對積極優良行為卻感知不到)
注意：品行考評分數記錄只累計，不在日常工資表中直接體現，只作為考評本期考評原始數據依據。各部門主管在記錄員工日常表現時一定要分清，不要重復獎懲。
(5)業績考評(占績效考評總成績的70%)
①銷售業績(40%)：平均銷售任務完成率;換算成40分制。
②工作職責履行情況(10%)：有失職行為減分，按要求高效高質量完成本職責工作或其他臨時性工作加分。不間斷記錄，每月評一次。半年匯總一次並進行完全評定一次。(要多獎勵，多加分，多給員工肯定鼓勵員工不斷能力提高工作質量和效率)
③臨時工作任務執行情況(10%)：交給員工的臨時性工作任務執行效果，由任務布置人負責評定，每次大型活動或任務結束評一次，或每月部門主管評一次。(依據04年下發的《關於大型活動組織的規定和要求》對所有參與活動組織工作的人員進行表現記錄)
④業務技能測試(10%)：部門組織的各項較重要的考試和測試成績，換算成百分制平均分。(由部門出題、組織，人力資源部監督執行。測試成績人力資源部備案)
註：非營業員崗位：“工作職責履行情況”佔30%，“臨時工作任務執行情況”佔20%，“業務技能測試”成績佔20%。
2、機關職員考評
(1)機關職員包括總辦、財務、企劃、人力四部門的主辦級以下人員(不含主辦
(2)機關職員半年考評一次，一年綜合考評一次。
(3)考評方法有：百分考評匯總成績，典型事件加減分，對工作完成情況進行評定，民主評議、工作計劃制定及完成、工作目標確定及達成評定等
(4)品行考評(占績效考評成績的25%)
①行為品格(5%)：從百分考評記錄考評員工遵章守紀
從言語行為等典型事件考評員工職業素質
②工作態度(10%)：遲到、早退、事假等考評員工出勤情況;每一次扣一分或每請事假一天扣一分。為積極完成工作，自覺主動加班加點，一次加1分。
合作精神各項工作任務尤其是臨時性關鍵工作任務時的協作性和配合性，如主動積極承擔更多工作加1分，無故推卸扣1分(典型事件加減分，或定期進行民主評議，扣分時要考慮員工實際工作情況)
③精神面貌和心理素質(10%)：員工日常言行表現，如是否積極主動為公司聲譽作正面宣傳、是否正確恰當地宣傳公司政策考評員工是否熱愛公司，是否支持公司政策。(及時、自覺、主動為公司聲譽、方針政策作正面宣傳加1分，反之加語言不錄使公司聲譽愛損扣1至2分)
員工的日常工作狀態，對待同事的態度考評員工的精神面貌和心理素質。
考評方法：針對典型事件加減分，或定期進行民主評議
(5)業績考評(占績效考評總成績的75%)
①業務測試和專業知識測試(10%)——針對專業技術人員或對專業知識要求比較高的崗位。
②日常工作的自我管理情況(10%)——如對員工每月(每周)的工作計劃、目標制定情況、工作合理性安排情況等進行評定。(計劃時間安排是否恰當，是否適宜，可操作性如何，具體工作安排效率如何?由上級主管進行評定，員工自己評定)
③臨時性工作任務執行情況(10%)——針對大型活動或工作計劃中的任務分配，評定員工所負責的任務的完成情況。(每一次大型活動結束後對所有工作人員進行評定)
④工作職責履行情況(20%)——直接上級對員工定期進行評定，失職減分，承擔職責外工作加分。(注意只扣分不加分現象，要多給員工肯定鼓勵)
⑤工作計劃完成和目標達成情況(25%)——每月直接上級對部門和員工的工作計劃完成情況和目標的達成情況進行評定。
設置符合個人的考核習慣、主觀傾向、有利於激發高績效行為的考核指標。
使用多種考核方法，所有相關者介入的考核體系。
通過以上得出令人信服的、可以跨公司、部門進行比較的考核結果，並將其與薪酬、晉升體系有效銜接。
1、明確一致且令人鼓舞的戰略
正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進，志向高遠的戰略能讓員工非常清楚地感受企業宏大的發展方向和目標，能最大限度地調動和鼓舞員工的鬥志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。
2、進取性強又可衡量的目標
大多數企業都會制定兩套目標，一套是必須要達到的基本目標，一套是要經過努力才能達到的挑戰性目標。目標制訂得太高和太低都沒什麼意義：目標太高會讓人望塵莫及產生畏懼感，太低又會讓人輕鬆懈怠無所追求。
3、與目標相協調一致的組織結構
為有效達成組織的目標，需要建立一個與目標相協調一致的組織結構。不同的戰略需要不同的組織結構。對同一個戰略來講，不同的組織結構對該戰略的滿足度是不同的，對戰略目標實現過程的影響也不同。比如，職能式的組織結構就很難滿足多元化和國際化發展的.戰略目標，而矩陣式的組織結構就比較容易配合該戰略目標的實現。因此當企業的戰略目標確定後，應建立一個與戰略和目標協調一致的組織結構。
4、透明而有效的績效溝通和績效評價
基於績效溝通基礎之上的績效評價是績效管理的核心環節，是通過崗位管理人員或崗位關聯人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據考核標准和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷基礎上形成考核成績，並將績效成績反饋給員工的一種工作制度。
績效溝通是績效管理的重要環節，績效溝通的主要目的在與改善及增強考核者與被考核者之間的關系;分析、確認、顯示被考核者的強項與弱點，幫助被考核者善用強項與弱點;明晰被考核者發展及訓練的需要，以便日後更加出色有效地完成工作;反映被考核者現階段的工作表現，為被考核者訂立下階段的目標，作為日後工作表現的標准。
5、迅速而廣泛的績效成績應用
目前，大多數企業進行企業管理的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實際上，對績效成績應用包括以下六個方面：工資調整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調整、教育培訓、激活沉澱和指導員工職業發展。
⑵ 如何進行崗位評估
在一個企業里，人們常常需要確定一個職位的價值，或者想知道一名財務經理和一名銷售經理相比，究竟誰對企業的價值更大，誰應該獲得更好的報酬。那麼，究竟如何確定某個職位在企業里的地位呢？對不同職位之間的貢獻價值如何進行衡量比較呢？這就需要進行職位評估。
職位評估（Job Evaluation，或稱為崗位評價、崗位測評）是一種職位價值的評價方法。它是在職位描述（Job Description）的基礎上，對職位本身所具有的特性（比如職位對企業的影響、職責范圍、任職條件、環境條件等）進行評價，以確定職位相對價值的過程。很顯然，它的評價對象是職位，而非任職者，這就是大家通常所說的「對崗不對人」原則。而且，它反映的只是相對價值，而不是職位的絕對價值（職位的絕對價值是無法衡量的）。
職位評估的具體作用有以下幾點。
1. 確定職位級別的手段
職位等級常常被企業作為劃分工資級別、福利標准、出差待遇、行政許可權等的依據，甚至被作為內部股權分配的依據，而職位評估則是確定職位等級的最佳手段。
有的企業僅僅依靠職位頭銜稱謂來劃分職位等級，而不是依據職位評估，這樣有失准確和公平。舉例來說，在某企業內部，盡管財務經理和銷售經理都是經理，但他們在企業內的價值並不相同，所以職位等級理應不同。同理，在不同企業之間，盡管都有財務經理這個職位，但由於企業規模不同、該職位的具體工作職責和要求不盡相同，所以職位級別也不相同，待遇自然也不同。
2.薪酬分配的基礎
在工資結構中，很多公司都有職位工資這個項目。在通過職位評估得出職位等級之後，就便於確定職位工資的差異了。當然，這個過程還需要薪酬調查數據做參考。國際化的職位評估體系（如HAY系統、CRG系統），由於採用的是統一的職位評估標准，使不同公司之間、不同職位之間在職位等級確定方面具有可比性，在薪酬調查時也使用統一標準的職位等級，為薪酬數據的分析比較提供了方便。
正如我們在以前的文章中所談到的，職位評估解決的是薪酬的內部公平性問題，它使員工相信，每個職位的價值反映了其對公司的貢獻。而薪酬調查解決的是薪酬的外部公平性問題，即相對於其他公司的相似崗位，公司的薪酬是否具有外部競爭力。
3. 員工確定職業發展和晉升路徑的參照系
員工在企業內部跨部門流動或晉升時，也需要參考各職位等級。透明化的職位評估標准，便於員工理解企業的價值標準是什麼，員工該怎樣努力才能獲得更高的職位。
職位評估最常用的方法有兩種：排序法（ranking method）和因素評分法（point method）。
排序法 排序法是比較傳統的方法，它首先列出企業內的所有職位，然後按照類似高矮個站隊排序的方式，對這些職位做重要性比較，最後排列出各職位的相對位置。這種方法的好處是操作簡單，容易實行，耗用的時間和資源較少。由於這種方法是根據職位的「總體情況」而不是根據一系列細分的評價因素而排序的，所以職位說明書在排序法中並不像在其他方法中那樣不可或缺。
但這種方法的弊端也很明顯，就是過於主觀，不精確，缺少說服力，並且，它只能得出職位高低順序，卻難以判斷兩個相鄰職位之間實際差距的大小。通常，這種方法適用於規模較小的公司，因為它們無力花費更多時間和開支去開發或採用比較復雜但是相對精確的體系。
因素評分法 目前應用最為廣泛、最精確、最復雜的職位評估方法是因素評分法，又稱要素計點法、點值法等。世界最著名的人力資源顧問公司如HAY、CRG（後與Williamm Mercer合並）、Watson Wyatt等，都是採用此類方法。在美國，有60%～70%的公司採用此法。我國政府從90年代初開始，在國有企業中大力提倡崗位技能工資制，與之相配套確定崗位等級的方法——崗位測評，也是屬於因素評分法。
因素評分法採用的是對評價因素進行量化打分的辦法，有多種變形。由於它的操作比較復雜，這里只把主要步驟作些歸納介紹：
首先需要做好基礎工作，比如做好職位分析，撰寫職位說明書，同時對職位進行分類（劃分職族），比如分成銷售職位、行政職位、生產職位等。
其次需要挑選並仔細定義影響職位價值的共同因素，即付酬因素（compensable factors），比如該職位對企業的影響、職責大小、工作難度（包括解決問題的復雜性、創造性）、對任職人的要求（包括專業技術要求、能力要求、生理要求等）、工作條件、工作飽滿程度等。在國內公司特別是國有企業的崗位測評中，常用的四大評價要素是崗位責任、崗位要求技能、勞動強度、勞動條件。在外企中，採用的多是CRG、HAY、Watson Wyatt等咨詢公司的模式，主要偏重於決策自由度、最終結果的影響力、責任的重要性、溝通技巧、任職資格、解決問題難度、工作條件等因素。
第三，對每個付酬因素賦予不同的分數（點值），分數的大小視這個因素在全部的付酬因素中所佔的重要性而定，換句話說，每個因素的權重是不同的。然後，對每一因素進行分級（比如分成5檔），給出每檔所對應的分數。當然，對每個等級還要給出具體的定義。注意，每一相鄰等級必須是清晰可辨的。
第四，根據上述定義，確定每個職位在每一因素項上的得分；然後，把各項得分匯總，得出每個職位的總分；最後，按照一定的歸級標准（比如每25分相差一級），得出每一職位的具體等級。
因素評分法最大的優點體現在它的公平性和准確性。當然，它的缺點也很明顯，就是實施復雜，周期長，所耗用的時間、費用非常大。
職位評估是人力資源管理中操作難度比較大、同時又非常重要的一項基礎工作。由於職位評估代表了一個企業對勞動價值的衡量標准，所以在實施時應非常慎重。如果選用國外成熟的職位評估體系，實施效果、權威性、通用性比較好，但花費較大，對一個幾百人的公司來說，版權費加培訓費和評估費，就要花上數萬美元甚至數十萬美元，一般的公司難以承受。如果企業自己設定職位評價標准和評價辦法，會比較簡便並且節約，但權威性會受到挑戰。
如果企業規模較大並且經濟實力較好，應盡量選用知名咨詢公司的評價體系。例如，北京的大部分知名外企都採用了CRG等咨詢公司的評價體系。或者，先在公司總部使用國外的評估體系，然後在各分支機構推廣使用，這樣的功能價格比最合算。
不管選擇何種方式，在實施職位評估過程中，都要建立一個職位評估委員會，目的是全面了解職位內容、審核職位評估方案、實施評估，並負責向員工解釋。委員會的成員代表各個職能領域，包括公司的主要管理層人員、人力資源專業人士、外聘顧問等，以保證評估的客觀公正性。
職位評估不是一成不變的。當公司感覺到內部薪酬分配失衡時，或是經過一段時期的迅速發展及新工作產生以後，或是在經歷了大范圍的工作職能重組之後，或是在崗位職責發生較大面積調整時，就應該進行職位評估。同時，公司應注意修改過時的評價機制。
近來有些關於職位評估的爭論，有人認為，企業的變化越來越快，內部的組織結構、職位構成很難固化，所以職位評估就不合時宜了，應該用其他的價值評價辦法代替它，比如以技能為基礎的付酬辦法（skill-based pay），以能力為基礎的付酬辦法（competencies-based pay），或以績效為基礎的付酬辦法（performance-based pay）等。但從實踐來看，目前最常見的薪酬形式仍然是結構工資制，職位工資也仍然是其中的重要組成部分，大部分先進的企業還是採用以職位評估為主的方法來確定職位工資。我個人認為，員工能力評價體系、業績評價體系對薪酬的分配誠然很重要，但職位評估仍然有它存在的價值。在薪酬體系設計中，職位評估與技能評估、績效評估有效地結合使用，可以取得最佳效果。
希望上述資料對您有所幫助！
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⑶ 職級晉升的評語和建議
職級晉升的評語和建議
職級晉升的評語和建議，有關於晉升的評語是對於其他員工最客觀的評價，有利於發現自己的不足，以及及時改善自己，下面分享有關於職級晉升的評語和建議相關內容，一起跟隨我來看看吧。
1、來酒店五年，大學文化，去年被提為收銀員，對工作認真負責，跟同事關系很好，無論是在工作之中，還是在生活之中都很關心他人，每月都被評為一等獎。
2、工作認真負責，積極主動，服從整體安排，愛崗敬業，業務知識扎實，業務水平優秀，與北區各位經理相處融洽，樹立榜樣，勝任北區大區經理工作;人品端正做事塌實行為規范對待所負責區域進行有效指導，並提出建設性意見;高度敬業，表現出色。
3、該同志精心備課，教學內容充實豐富，能吸收學科新知識新成果，不斷更新教學內容和教學方法，結合學生實際進行教學。
4、高品質，能貫徹落實黨的路線方針政策，履行崗位職責敬業和奉獻精神較強。工作有條理，思維清晰，與實踐性環節密切結合起來，在常務委員會辦公室主任職位找到一個位置採取黨的建設，並且，或第一人責任，把秘書，軸承參謀協調服務和聯系宣傳等等。注意加強黨性鍛煉和試圖改變他們的世界觀人生觀和價值觀，淡泊名利，保持貧窮耐寂寞，努力實現一個苦別抱怨，不是那艱難的賽季，累不喊累，受氣不憤怒。風格正派誠實和守法。
5、工作認真刻苦，服務態度非常好，使經理在xx的時候沒有後顧之憂;工作積極，熱情周到，有一定的領導能力，專業技能業務水平優秀，業務水平也在不斷提高，關心每一位合鑫人，是我們大家學習的榜樣;能勝任本職工作，愛崗敬業樂於助人，與同事相處融洽，服從整體安排，對本職工作兢兢業業，銳意進取，起榜樣作用，為我們樹立良好形象。
6、道德作風品行。道德作風品行如何是衡量一個人確定三觀的基礎，是與自己的理想和信念有著密切的聯系，接受教育程度自己的修養程度也是分不開的，自從我懂事以後，父母的教育和他們為人的`表率，深深地在我心裡紮根，多少年來我一直不斷地在努力，做一個品德高尚的人，與事為他人著想的人，善於幫助有困難的人，而不是從中挑撥離間，製造矛盾和損人利己的人。到了領導崗位以後更加看重這一點，否則當不了一個好乾部好領導。
7、該同志工作態度端正，執行力強，工作成效突出，工作效率較高，有時為了完成較急的工作，加班加點，不計個人得失，推動本單位工作更好更快地向前邁進。希望新的一年發揮自身優勢，使自己的綜合能力在工作歷練中得到快速提升。
8、積極幫助新員工使其盡快熟悉餐廳融入到水幕雲天的大家庭，平時工作敢說敢管，從不計較個人得失，在要求別人的同時，嚴格要求自己，起到帶頭作用。
9、該同事今年工作成績進步大，工作認真，業務知識扎實，業績發展迅速，工作態度端正，遵守公司規章制度，能積極完成公司的任務
10、該同事良好的個人形象和素養，專業技能或業務水平優秀，為公司利益不計個人得失，對本職工作兢兢業業，銳意進取，為公司員工樹立良好形象並起到帶頭作用;為公司創造出較好的企業效益或社會效益。
11、工作成績進步大，悟性較強，能很快適應新的崗位，能隨時根據工作需要調整工作方法和端正心態，不斷反思自己，注重個人成長，能有效改進自己的工作方式，從而在工作中收到良好效果。
1、該員工生活上，艱苦，積極參加適當的體育煅煉以保持健康體魄，充足精力有良好的日常生活習慣，喜歡聽音樂，看書和旅行，團結關心幫助同學並與他們融洽溝通，適應性較強。
2、工作認真負責，在收銀這個崗位上表現很優秀，得到大家的一致好評。團結員工，品德高尚，平時收銀不忙時經常到前廳為顧客服務。
3、該同志服從上級安排，按時完成生產任務。能夠以身作則身先士卒，發揮了領頭羊的作用。他在用人留人方面具有一定的經驗，具有一定的溝通技巧，為車間員工隊伍的穩定做出了成績。在他的領導下，班組生產效率提高，所織疵片最少，受到部門員工的一致好評。
4、該同事工作認真刻苦，服務態度非常好，使經理在xxxxx的時候沒有後顧之憂;工作積極，熱情周到，有一定的領導能力，專業技能業務水平優秀，業務水平也在不斷提高，關心每一位合鑫人，是我們大家學習的榜樣;能勝任本職工作，愛崗敬業樂於助人，與同事相處融洽，服從整體安排，對本職工作兢兢業業，銳意進取，起榜樣作用，為我們樹立良好形象。
5、工作熱情高;人品端正德行優良自身修養較高對待客戶誠信;對待工作嚴謹處處為公司考慮，能夠虛心接受同事給予的建議並改正;學習進步較快受到大多數客戶的好評。
6、良好的個人形象和素養，專業技能或業務水平優秀，為公司業務創造更多機會和效益，受公司客戶及合作企業好評，為公司創造出較好的企業效益或社會效益;工作認真負責，積極主動，服從整體安排，愛崗敬業，樂於助人，與同事相處融洽，業務知識扎實，業務水平優秀，能帶動東區的給為同事積極工作，勝任東區大區經理工作;工作出色，業務熟悉，為我們成立起榜樣。
7、該同志綜合素質好，業務能力強，學習能力強。能比較全面地掌握xxxx知識和我單位主要職能和重點工作，有較強的溝通能力，能夠勝任自身的本職工作。
⑷ 怎樣做崗位評估
常用的崗位評估方法有崗位參照法、排列法、分類法、因素比較法和評分法等。其中分類法、排列法屬於定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬於定量評估。除此以外，這里還簡要介紹兩個國際著名的崗位評估方法，即海氏(HayGroup)三要素評估法和美世(Mercer)國際職位評估法(IPE)。
介紹下簡單的崗位分析方面的操作
崗位分析是一項技術性很強、復雜而細致的工作，要做好它是不容易的；必須有充分的認識和准備。其操作步驟主要包括四個階段：
崗位分析的操作
崗位分析是一項技術性很強、復雜而細致的工作，要做好它是不容易的；必須有充分的認識和准備。其操作步驟主要包括四個階段：
第一是准備階段。這階段主要是設計調查方案，規定調查的范圍、對象和方法。具體做法如下：
1.根據崗位分析的總目標和總任務，對企業各類崗位的現狀進行初步了解，掌握相關基礎數據和資料，設計崗位調查時間和調查方案；
2.做好員工的思想工作，宣講崗位分析的目的和意義，取得員工的理解、信任與合作。
3.制定計劃，根據崗位分析的任務和程序進行分解，以便逐項完成，並對崗位分析人員進行培訓，使他們掌握崗位調查的內容和具體的實施步驟及方法。
第二是調查階段。這階段的主要任務是根據調查方案，對各崗位進行認真細致的調查研究。調查通常是面對面的訪談和問卷的調查，還可以結合資料分析、現場觀察、關鍵事件、工作日記、小組討論等方法，廣泛、深入地搜集有關崗位工作的各種數據和資料。
第三是分析整理階段。這階段是崗位分析的關鍵環節，是對崗位調查的結果進行深入的分析，並初步整理出崗位說明書。崗位分析並不是簡單、機械地收集和積累某些信息，而是要以正確、開放和創新的思路與觀念，對各個崗位的特徵和要求作出全面考察，創造性地提出各崗位的主要成份和關鍵因素，並在深入分析和認真總結的基礎上，提出崗位說明書。
第四是反饋總結階段。這階段主要是對崗位分析的初步結果進行反饋與修正，最後形成完整的崗位說明書。崗位說明書的內容必須經過不斷地反饋與修正，才能把工作的誤差降到最小。有些企業往往忽略這階段的工作，導致崗位說明書的內容存在漏洞或不合理，容易引起其他工作的混亂和員工的不滿。由於接下去人力資源管理工作的各個環節都是以此為基礎的，如果為了簡便和節省時間，草草完成崗位說明書的編寫，就會像一座大廈的地基沒有夯實一樣，是很危險的，必須引起足夠的重視。同時，要注意總結崗位分析調查工作中的問題和經驗，以便於在適當的時間進行調整和修正。
崗位說明書的編寫及其誤區
(一)崗位說明書的編寫
崗位說明書，也稱工作說明書或職務說明書，是崗位分析的結果，也是企業重要的人事文件之一。它是對崗位分析工作所作的書面記錄。其核心內容是崗位職責描述和任職資格要求兩部分。崗位職責描述部分解決的是本崗位人員必須做哪些事情；任職資格要求部分解決的是從事本崗位工作的人員必須具備的條件。但是，崗位說明書並沒有固定的格式和內容。其格式可用表格，也可用文字描述；內容除了兩大核心部分之外，還可輔之以其他信息，如崗位的名稱、編號、所屬部門、所屬科室、上下左右關系、考核辦法、責任的大小及其失誤的影響，等等。總之崗位說明書應以簡潔實用、重點突出為好。
以管理類崗位為例，其說明書的內容一般可分為五部分：
1.基本資料部分。包括崗位名稱、崗位性質(如管理類崗位)、所屬部門、所屬科室、崗位編號等，還可增加工資等級、工資水平、定員人數等，視具體情況而定。
2.上下左右關系部分。包括直接上級、直接下級和平行協調關系三方面。有的企業把這部分也歸人基本資料部分。為直觀明了起見，以分開為好。
3.崗位職責部分。即逐項列出任職者的工作內容，本部分是崗位說明書的重點。有的還增加一欄，說明本崗位在本企業中的責任相對重要程度及其失誤的影響，並予以量化。
4.考核辦法部分。包括考核的指標及其權重、晉升和轉換的崗位等。有的企業由於出台了具體的考核辦法，就將本部分省略。為了讓員工在明確工作職責的同時，清楚自己努力的目標，應盡量在此加以說明。
5.資格條件部分。可細分為三個方面：一是任職者的思想、心理、身體、知識、能力等素質要求；二是任職者所需的最低學歷、工作年限、工作經驗(從事過的崗位)、職稱要求等；三是任職者所需的培訓要求(應說明培訓的內容、方式、時間等)。此外，還可增加一欄備注部分，以方便個別崗位的需要。
(二)崗位說明書編寫的誤區
1.只重結果，不重過程。崗位說明書的編寫既是落實崗位責任和確定任職資格條件的過程，也是組織目標層層分解的過程。以人為本的組織，就必須尊重員工，了解員工的需求特點，讓員工與企業共同發展，在組織目標實現的同時，使個人的目標也得到滿足。編寫崗位說明書的過程，可以使員工明確自己的工作責任以及自己在企業中的作用，同時也是企業了解員工工作情況和工作期望的大好時機。可惜很多部門主管都像在應付作業一樣草草完成，沒有藉此機會與員工進行交流，在以後崗位說明書的應用過程中，也就容易出現員工不理解、不利用、不執行的情況，使崗位說明書變成可有可無的擺設。
2.人力資源部門總攬崗位說明書的編寫工作。崗位說明書應主要由各部門的主管負責，人力資源部為其提供格式和方法，並予以適當的指導和審核。如果由人力資源部代行其事，就在一定程度上失去了編寫崗位說明書的本意。
3.一勞永逸，長期不改。隨著時代的進步和企業的發展，企業中部門的職能及相應崗位的工作內容也會不斷地發生變化，尤其是網路時代中的新興行業更是如此。如果崗位評價的價值能進行及時修正，就會很快過時。一般而言，至少也要每1~2年修改一次。因此，要求崗位說明書的格式簡潔實用，重點突出，項目不要過多。在進行崗位職責描述時，要注意措詞既明確又通用，內容應詳略得當，不要寫得太詳細，也不能過分簡單，以實用為准。
4.崗位說明書以現任人員為准。崗位分析針對的是崗位，而不是人。崗位說明書描述的只能是崗位本身具有的特性，與本崗位的任職者元關。很多企業，特別是一些老國有企業，常常根據現有人員的情況來制定崗位職責和任職資格標准，使崗位說明書偏離了它本身的特點，缺乏客觀公正性。因此，在編寫崗位說明書時不能過多摻雜現有任職者的身影。一般都要按照崗位本身的要求進行編寫，為避免"執行難"的問題，再稍微照顧現有任職者(主要是一些老員工)的情況。比如，對不能達到學歷要求的員工，可以規定其必須具備什麼樣的工作經驗，或者規定其培訓的內容、方式、時間應達到什麼樣的要求等。
崗位評價的價值
崗位評價的價值崗位評價，又稱職位評估或崗位測評，是在崗位分析的基礎上，對崗位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。它有三大特點：一是"對事不對人"，即崗位評價的對象是企業中客觀存在的崗位，而不是任職者；第二，崗位評價衡量的是崗位的相對價值，而不是絕對價值。崗位評價是根據預先規定的衡量標准，對崗位的主要影響指標逐一進行測定、評比、估價，由此得出各個崗位的量值，使崗位之間有對比的基礎；第三，崗位評價是先對性質相同的崗位進行評判，然後根據評定結果再劃分出不同的等級。
在一個企業中，崗位名稱很多，人們常常需要確定一個崗位的價值，比如想知道一個財務人員與一名營銷人員相比，究竟誰對企業的價值更大，誰應該獲得更好的報酬。為了協調各類崗位之間的關系，進行科學規范的管理，就必須進行崗位評價，使崗位級別明確。通過評價，可以明確各個崗位的門類、系統、等級的高低，使工作性質、工作職責一致，把工作上所需資格條件相當的崗位都歸於同一等級，這樣就能保證企業對員工進行招聘、考核、晉升、獎懲等管理時，具有統一尺度和標准。
同時，崗位評價還可以使員工與員工之間、管理者與員工之間對報酬的看法趨於一致和滿意，各類工作與企業對應的報酬相適應，使企業內部建立一些連續的等級，從而使員工明確自己的職業發展和晉升途徑，便於員工理解企業的價值標准，引導員工朝更高的效率發展。
另外，崗位評價是崗位工資的重要基礎，可以更好地體現同工同酬和按勞分配的原則。雖然有人認為網路時代的企業組織變化越來越快，企業內部的組織結構、崗位構成也在不斷發生變化，所以認為崗位評價和以崗位為基礎的付酬方式不合時宜，應代之以以技能為基礎的付酬方式，以能力為基礎的付酬方式，或以績效為基礎的付酬方式。但從實踐看，目前最常見的薪酬形式仍然是結構工資制。它包括基本工資、崗位工資、工齡工資、學歷工資和績效工資等。崗位工資是其中的重要組成部分，也是技術難度最大的部分。因此，崗位評價依然有它存在的價值。如果在設計薪酬體系時，把崗位評價與技能評價、績效評價有效地結合使用，就可以取得更好的效果。
推薦美世的職位評估方法
美式職位評估（崗位）評估是通過「因素提取」並給予評分的職位價值測量工具。早在上世紀70、80年代，職位評估風靡歐美，成為內部人力資源管理的基礎工具。調研結果表明，當時美國有70%以上的企業使用職位評估系統來幫助搭建職位系統以及作為薪酬給付的依據。但是當美國逐漸將人力資源管理重點從「職位」挪到「績效」以後，作為總部在美國的全球最大的人力資源管理咨詢公司——美世咨詢公司卻始終沒有拋棄這個工具，而是將其進一步開發，使其適合全球性，尤其是歐洲和亞洲國家的企業使用。2000年美世咨詢公司兼並了全球另一個專業人力資源管理咨詢公司CRG（國際資源管理咨詢集團，CorporateResourcesGroup）後，將其評估工具升級到第三版，成為目前市場上最為簡便、適用的評估工具——國際職位評估系統（IPE，）,它不但可以比較全球不同行業不同規模的企業，還適用於大型集團企業中各個分子公司的職位比較。
這套職位評估系統共有4+1個因素，是指：影響（Impact）、溝通（Communication）、創新（Innovation）、知識（Knowledge）和危險性（Risk）；其中危險性（risk）因素是可選項。相對應的，上述因素可以進一步區分出10+2個緯度，63+7個刻度；形成總分值1210+35分的評分結果，並將最終的職位等級結果劃分為48個級別。
職位評估這是在原先這個系統第二版7個評估因素（對企業的影響、監督管理、責任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問題、環境條件）的基礎上經過大量科學提煉簡化的結果。在100多位美世人力資源首席咨詢顧問和眾多企業人力資源資深從業者的共同研究中證明，事實上真正相互之間不存在相關性的因素只有兩個——影響和知識。但為了減少評估過程由於主觀因素造成的偏差，還是保留了另兩個相對重要的因素——溝通和創新。
美世國際職位評估系統（IPE）的設計目的[1]美世國際職位評估系統（IPE）的設計目的是為了在組織中科學地決定職位的相對價值等級。它使不同領域、職能的崗位，例如營銷、財務領域內的崗位，可以在一把尺度上進行比較。
美世的國際崗位評估體系在選擇確定崗位價值的因素時，考慮到崗位的投入、過程和產出的全過程。篩選相互獨立、且對崗位的價值有本質影響的因素，並確定了每個因素在體系中的權重。這些因素的選擇考慮到:
因素的取向反映出企業的經營價值導向
因素在一定程度上適用於所有崗位
因素反映出崗位價值的本質
因素之間有聯系但是保持獨立
美世國際職位評估法美世國際職位評估系統（IPE）包括四個必需的因素和一個可選的因素。這些因素是：
1、影響
2、溝通
3、創新
4、知識
5、危險性（可選）
⑸ 崗位價值評估的具體操作方法是什麼
崗位價值評估方法常用的有5種方法：
簡單排序法、分類套級法、元素比較法、評分法、海氏工作評價系統
每種方法都有其相應的操作步驟。
一般來說：
崗位評估流程應包含以下幾部分：
1）崗位評價前准備2）進行充分培訓3）評價打分和信息分析4）評價總結和結果反饋。
下面我們就來一一的說明：
一、崗位評價前准備：
（一）確定待評崗位
（二）完善崗位說明書
（三）制定評價計劃
1.確定評價委員會
2.確定評價工作進行的時間、地點
3.確定評價會議主持人
4.確定錄入組的數量和成員
5.准備評價工作的相關表單
二、進行充分的培訓
（一）評價指標的理解
（二）「游戲規則」的確定
（三）崗位說明書的閱讀
（四）會場紀律的強調
（五）對標桿崗位進行打分）
三、崗位打分和信息分析
（一）崗位打分
1、打分結果公開化
2、去掉最高分和最低分
3、從評價制度上進行保證
（二）信息分析
1、數據的錄入與處理
2、崗位評價數據有效性的判斷
四、評價結果反饋
崗位評價結束後，所有的被評價崗位經過分析後將會得到一個分值，對所有分值進行排序後可得到「崗位評價排序表」。
評價結果需要在相應范圍內公布並徵集意見，並由崗位評價工作小組匯總形成報告，最後由企業高層討論、審核並最終審定評價結果。