常用材料的選用方法如何決策

① 決策的主要方法有哪些

兩人同兼一職的現象是不存在的。同樣，在晉升時，必須一個是勝利者，一個是失敗者。

在瞬息萬變的經營環境中，企業家要為自己的企業航船把握正確的方向，僅靠你的生活經驗和直觀感覺是不行的，要藉助於現代成熟的定量分析方法，用以檢驗經驗與直感的可靠性和正確性，並根據定量分析結果，進行正確的決策。哈佛商學院的管理經濟學課程，教給學生們如何將主觀的定性判斷，與客觀的定量分析相結合進行經營決策的技能。學生們通過這門課的學習，理解了定量分析對於決策的重要性。

哈佛認為，企業經營者，要做好企業的決策，必須了解企業三種經營狀態。它們是「零和游戲」、「囚犯兩難」和「自然淘汰」。企業面臨的多數經營情況，都可歸為這三種游戲類型。企業家須判斷經營狀況屬於哪種游戲，從而決定應該採取的行動模式。

「零和游戲」就是一方得分他方失分，即合計為零的游戲。所有競爭項目都有價值，勝者得到價值。

擲硬幣可謂典型的零和游戲。正面朝上，背面自然朝下。一方取勝，他方定敗。這樣便產生了零和游戲。同樣，賭賽馬、賽狗也可以說是零和游戲的一種。賭賽馬取勝的人，從負者手中得到了錢，即賭注和找還錢的總和（當然要交跑道、維護費、贏馬所有者的獎金、稅款等）是零。

在企業中也是如此，兩人同兼一職的現象是不存在的。同樣，在晉升時，必須一個是勝利者，一個是失敗者。

的確，在這種零和游戲中，選手可選擇的戰略只是一個，那就是取勝，另無他法。各選手必須竭盡全力，勝利者獨享戰利品，因此在這里毫無妥協的餘地，談判也毫無意義。

在「囚犯兩難」的場合，如果各位參賽者都不想獨佔好處，那麼全體選手就能得到最好的結果。如果大家齊心協力，就能取得對眾人來說是最好的結局。如果每個人都姿意妄為，得到的將是最壞的結果。

犯人A、B分別在兩間房子內受審。檢察官要判犯人無期徒刑，由於種種原因暫時不能判決，於是，檢察官向他們兩人暗示：如果犯人坦白，省去了法院的時間和經費，就可以得到減刑。如果其中的一個囚犯坦白，提供了證詞，此犯人就可得到特別減刑。但是實際上，如果二人都坦白，證詞便無用了，所以不能得到相應的減刑。

假設犯人A坦白並提供了證詞，但犯人B沒有坦白，那麼犯人A判刑10年，犯人B就會被判無期徒刑；反之，如果犯人B坦白並作證，犯人A緘默不語的話，則犯人B判10年刑，犯人A則判無期徒刑。如果二人都坦白，省去了二審費用，二人都會被判20年刑。但是假如二人都不坦白，就會因證據不足被免予起訴。

如上所述，如果二人相互配合都不坦白，就能得到最好的結果。然而，二人卻分別被關在不同房間里受審，由於對對方不信任，二人都希望因自己坦白而減刑，這也許便招致了最壞的結果。只有信任對方，形成互相配合的狀態時，犯人矩陣作戰才能成功。

美國航空業在80年代中期，就陷人了這種「犯人兩難」矩陣的狀況。在實行嚴厲的管理措施時期，航空公司為緩和價格的航線競爭，就採取了相應措施。但是，管制措施一旦廢除，各航空公司便想方設法增加哪怕是數目很少的飛行次數，各航空公司相對降價，來實現自己最大利潤的慾望。其結果是，幾乎所有的航空公司都得到了最壞的結果。原因是，各航空公司在管制措施取消以前，與職工訂立了長期的工作合同，從而無法削減勞務成本。可如果航空公司都一起提高價格，整個航空公司的效益就會大為改觀。但是，對消費者來說，幸運的是，在反托拉斯法中，已明確地禁止這樣的價格協定。

「自然淘汰」是結婚或其他所有親密關系中都存在的窘境。游戲中的選手A，希望得到與選手B同樣的最好結果。這時對方如果放棄對最好結果的追求、，那麼選手A就達到目的了。反之，選手B也亦然。

很多公司為滿足各種特定的市場需求而製造產品，但實際上，往往只有一種產品倖存下來。這是因為生產方面的固定費用很高，各公司為了從投資中得到利益，就必須擁有較大的市場佔有率。

在商場實戰中，為了不讓競爭對手進入市場，利害相關者之間的交流和暗示，就具有決定的作用了。讓失敗可能性很大的人在市場上競爭，是任何當事者都不喜歡的。因此，很多時候，將今後要投放市場的產品消息告訴競爭對手，使其放棄市場競爭，是一種明智而有效的方法。了解究竟誰棄權的最有效的手段，是你自己第一個進入市場。

因為不可能詳細敘述所有的分析，我們這里所介紹的框架，只能將復雜的決策，分解為最簡單的要素。這是應用於各種職能規范中所必需的決策方法。

管理經濟學是數量分析類型學生們喜歡的科目。這是因為在分析過程中；他們可能會發現意想不到的「正確」答案。但是，習慣用主觀判斷和常識進行決策的學生們，也熱衷於學習數量化方法和邏輯分析方法。利用數量分析法，可以避免片面性增加其准確性和可靠性。明白了一個很有趣的道理，那就是，要使決策的數量化過程正確而有效，你必須具備一種靠直覺判斷各相關要素的能力。

雖然不能否認優秀的判斷力和決策的關鍵，但管理經濟學講座的目的，是教授在若干個選擇方案中，判斷哪種方案最為合適的方法。哈佛將送給你一個理想的答案，送給你一個基本的方法。學生學到的定量化技術，適用於正確評價候補方案的價值；預測不確定的未來；防範風險的對策；並用游戲來預測競爭者的反應用線性規劃法進行資源配置等等。

管理經濟學不僅教授判斷方案是否得當的方法，而且對如何向他人明確地表達自己的思考過程也有重大作用。用決策方法的一個最大好處是，如果在分析者之外，可以根據情況做出反應並能把所分析情況資料化，如果有人與分析家做出了不同的預測，是否應採取不同的行動方案，利用決策樹方法便可一目瞭然地明確。所以，決策樹利於傳達思想和交流情報，可以說是非常好的系統方法之一。

管理經濟學的另一個重要內容是敏感性分析。敏感性分析最終左右著判斷的結果。對未來的假設和預測，並對這些預測和假設進行檢驗。利用敏感性分析，即使如果有人做出了錯誤的假設，也能檢驗出該假設的錯誤所在。

哈佛研究的決策方法，適用於非常廣泛的領域，比如可以用於下面的各種職業和各種不同的決策問題。

你也許是一位著名的棒球隊的市場部部長，你想要搞清幾年來對主場比賽的入場觀眾最有影響的因素是什麼？並從分析因素中判斷今後該怎樣進行市場活動。

你是一個對即將來臨的暴風雨應採取對策的葡萄園營業部主任，暴風雨的長短與強弱和你採取的對策，可能造成葡萄全部被毀，也可能使今年成為歷史上產量最高的豐收年。

假如你是一個在似乎有石油，又無充分證明的原野上，決定是否投標取得採掘石油權，而且如果投標，又必須決定價格水平的事業部長，你該如何進行決策呢？

哈佛商學院管理經濟學的分析基礎是決策樹。

決策樹由決策者必須做出決定的場合和可能出現的不確定事項的場合兩部分構成。

利用決策樹分析法，必須明確以下幾個問題：

第一，描述決策和發生事情的順序。

第二，應清楚選擇列出的方案，與有可能發生的事情之間可能有矛盾。另外還要透徹地進行選擇方案的調查。

第三，決策者應預定時間范圍。在決策尚未決斷時，其決策可根據不同情況而定。

在任何領域都會存在競爭對手。因此，在管理經濟學講座的案例討論中，教授很重視訓練學生們預測競爭對手可能作出的反應，並根據預測的反應來制定行動計劃。學生們在各種方案中，要逐個評定各競爭對手的狀況，從而選擇出對自己公司有利的可靠的戰略決策。

第四，在進行決策時，必須依照對某種事件的預測來籌劃戰略行動。所以，決策樹是決定各階段選擇的指南。

在決策上列出選擇方案和預想結果後，決策者必須計算所預算各種結果的現金價值。學生要進行的是分析由各種戰略的實施所產生的現金收支的現值數額。

按決策的方法逐個分析備選方案，了解其合理的耗費和支出。不過在收益占兩個格支出分析中，不包括埋沒成本（即與決策無關的開支、應與投資決策分開考慮的財務費用等等）。

為了進行比較，教授還必須幫學生確定以稅前或者稅後（一般為後者）為甚准計算。其次指導學生在計算各種決策方案結果時，應如何考慮資金的時間價值，因為一切都要用現值表示。所利用的減價要素，不應與稅前稅後的現金收支發生矛盾。計算中還可能利用加權平均資本成本及再投資率（決策者將剩餘資金用於再投資的比率）等指標。

作出「推進」決策的製造部長預計，如果新產品推進成功，稅後的現金收入是550萬美元，如果失敗就要損失350萬美元。這時如果放棄該產品，則僅損失開發階段的埋沒成本。

在現實中，要正確地評價末端值，恐怕要用到相當多的數據才行。因此用上述方式輔助判斷，並記錄各種假設和方案，是比較方便實用的方法。

將預計結果全部繪制於圖中，便可預測各種結果的概率了。如擲硬幣時，正、反面的概率各為一半，即50％，擲骰子的概率為六分之一。

評價概率時，主觀判斷同樣重要，盡管每種可能結果的概率是根據預測、推測得來的，但是決策者要提高其精確度，還要充分利用以往的經驗和數據。

那麼，如何將以上步驟用於決策上去呢？哈佛的方法是：

根據預測結果和概率的所有情報，確定可能產生現金價值的行動方式。如果這樣能做成決策樹，然後再決定哪種行動戰略能帶來最大利益，而選擇「惜售」或「甩賣」等行為，去「分解」決策樹。進行這種作業時，哈佛的學生從計算末端值開始，即通過計算結果的加權平均值，得到該事項節的預想現金值。

回歸分析比預測更為復雜，一般要藉助計算機進行數據計算。也許有人一聽就會皺眉頭，確實，回歸分析技術有些高深，如果你在企業中看到一群人在談論回歸分析的話，差不多可以肯定其中有一兩位企業管理碩士或經濟學博士。

回歸分析是將預想的可能出現的結果，在計算機上實際摸擬的一種技術。採用此技術，能分析出現在的情況及與過去類似的情況，搞清所有對事項可能產生影響的要素。

下面我們來看看美國職業棒球隊比賽時，主場比賽觀念的預測方法。

首先要考慮對觀眾數量有影響的各種因素，如比賽球隊、比賽時間、比賽季節、星期幾、平均票價、客隊和主隊的明星隊員、氣溫、電視轉播、全部比賽場次數量等。

其次，在計算機上輸入有關各要素的各種變數數據和各場的觀念數，以及過去各比賽季節等信息。

使用回歸分析方法，須用計算機進行數千個數據的處理，才可知道哪種變數對觀念數量影響最大。根據回歸分析所得出的影響要素及其結果的關系，可以說明今後的趨向。

哈佛1981年秋天進行的有關這一問題的調查分析結論是，對觀眾數量最具影響力的，是有無明星選手參加比賽以及該場比賽是否為決賽兩個主要因素{而電視是否轉播，對觀眾的數量影響並不很大。這個調查結果，對承辦者來說是很有意義的。

由以上結果可知，紐約·尼克思隊給著名球星哈特里克·阿溫很高的年薪無可厚非，達克·富羅蒂的年薪猛增也理所當然。因為人們大多是來看他們表演的。可見回歸分析證明了直感的正確性。

決策者為收集預測數據還有一個方法，就是選擇對於結果有象徵性的若干實例，以此來預測結果。相信此技術效果的人們，稱之為推銷試驗。

生產新型口香糖的製造部長，為預測產品實際在全國有無反響，准備在一些地區進行推銷試驗。抽樣越多，收集的情報就越准。另外，試銷和抽樣要花費大量的時間和金錢，但產品實際投入市場後卻不一定能夠成功。經營者不斷盤算的是「為獲得更准確的情報，准備花多少錢？」

哈佛的管理經濟學講座，教給學生們對此類問題應採取的正確方法。決策者對不完整的情報，是不會投入很多資金的。而要獲得完整的情報，能使決策者作出正確的判斷，又必須投入相當多的資金。

分析兩種情況，但在說明之前有一點必須明確，那就是並非分析者描述了決策樹就可萬事大吉了，而是要把輸入公式中的重要情報整體作一下重新分析。

例如，製造部長雖已得出成功和失敗的概率，但是不能判斷其結果是否正確。為檢查這種假設的敏感性，部長會自問，怎樣才能開拓一個具有取消中止計劃的充分魅力的市場呢？盈虧平衡分析應是解決這一問題的不可缺少的分析方法。

如果用管理經濟學的語言來說，就是有多大的成功概率時，投放戰略會處於同一水平之上。

製造部長要考慮的另一個因素是非貨幣價值分析，在這判斷新型口香糖的生產會使公司對零售業可施加多大的影響力方面是非常重要的。當他們改變中止投放市場的決定時，這種影響力在何種程度上才為必要。

例如，假定投放市場的成功率為30％，公司為使產品投放市場並獲得在功，必須擁有相當於270萬美元以上價值的影響力，即在市場上要產生相當的反響。如果製造部長認為沒有270萬美元以上的市場效果，那麼，不能投放市場的決斷也就成立了。

但是，盡管如此，製造部長依然擔心自己的判斷不準時該怎麼辦呢？除計算預想現金值之外，就沒有其他判斷標准了嗎？此時最好把風險的概率及對風險的討厭程度也考慮在內。

即便冒風險也不願放過增加收益的機會的話，就應事先考慮投放後發生什麼事情，如果搞得好可賺550萬美元。可是如果考慮到企業預算比較緊張，即使是350萬美元的損失，也不能小看的話，就要謹慎地考慮投放市場的決策了。

哈佛商學院告訴那些未來的經營者們，每個人及每個企業單位所承擔的風險性質，以及對風險的忍耐度，對決策過程起著重要的作用。如果決策不是時常根據預想現金的最大值進行的，那麼在開始分析之前，就必須要確定決策的基準是什麼。

哈佛商學院還教授以下兩種解決問題的技術。因為實際上可選擇的方案很多，只靠大腦和筆記本是解決不了問題的，因此這兩種技術都要利用電子計算機進行輔助計算。

第一種技術是利用模擬實驗模型。這種模型的典型事例，就是計算某年必須生產多少呼拉圈。呼拉圈是一種深受歡迎的產品，生產量相當大，解決此類問題要使用計算機進行。

模擬模型往往用於不確定因素的預測。通過模擬實驗，可能對各種戰略結果給出實際影響的狀況，解決決策樹中的很多問題。當然，對產品的新價格總是經常存在著不確定性，但基於各種實驗中產生的平均利益，總能找到各種戰略的預想現金值，因為用計算機能較容易地驗證假設和進行敏感性分析。

第二種技術是線性規劃法，一般適用於生產性資源的分配決策。經營目標通常是以最小的支出獲得最大的收益。在這種情況下，就要考慮機器設備、從業人員某時期內的生產能力、營業時間、各產品的原材料數量、倉庫貯藏能力等資源約束條件。

然後再通過計算機求解學生們提出的諸多聯立方程式。學生們通過解釋其演算結果，不僅可知全部產品中，哪種產品能達到最大收益；哪個生產部門應完全發揮生產能力；投放新產品能否獲利等等，而且還能得出與決策有關的其他各種答案。線性規劃模型可用於使系列投資帶來最大收益的場合。

模擬實驗模型和線性規劃模型是經營管理中經常使用的兩種定量化模型。

前面分析了各種可能的情況，下面就是怎樣決策了。選擇戰略時，頭腦中應思考以下二個問題：

第一，決策樹只反映特定決策者的看法，因而判斷行動時機和各種不確定事項因人而異。

第二，輸入新情報時，情況變了，有時須隨之變更決策樹。

無論多麼優異的決策樹，都不過是解決問題的一種方法。

在決定行動戰略時，按以下步驟做則很方便。

步驟之一，根據決策基準實行明確的決策，如目的是要獲得最大限度的預想現金值？還是最小限度的經濟損失？總之必須選擇對戰略及價值最合適的決策標准。

步驟之二，決策應在一定時間中確實地貫徹執行。在設定目標時，要考慮預計的是長期風險和利益，還是短期和結果？期限多長？要六個月、一年、二年，還是更長的時間。

步驟之三，把可能發生的主要問題都放在決策樹中是很困難的，但必須認真和反復地思考各種戰略中所能想到的問題和價值。必須考慮對預計行動的競爭反應和結果。為了提高決策樹計算的概率的可靠性，還要看看有沒有收集到更多情報的選擇方案。假如將抽樣技術用於結果預測，就要分析一下該結果對作了決斷是否具備足夠的現實性。

企業的決策多數是很復雜的，往往需要深思熟慮和調查。因此，出色的判斷力是決策時不可缺少的要素。在需要考慮與找出與問題有關的各種要素，同時明確各要素問的相互關系的場合，數量分析會成為很好的決策工具。

定量分析技術可能會有意想不到的威力，但如果過於偏信，或漫不經心濫用的話，也可能出現誤導決策的危險。判斷和直感，是包括數量決策在內的，所有正確的經營決策所不可缺少的要素。、

② 管理學中決策的定性方法是什麼

決策方法主要有定性決策方法、定量決策方法、計算機模擬和決策模擬演練。

(1)定性決策方法

①集體決策方法

a．頭腦風暴法

頭腦風暴法的創始人是英國心理學家奧斯本。該決策方法的四項原則是：各自發表自己的意見，對別人的建議不作評論；建議不必深思熟慮，越多越好；鼓勵獨立思考、奇思妙想；可以補充完善已有的建議。

頭腦風暴法的特點是：針對解決的問題，相關專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。倡導創新思維。時間一般在1～2小時，參加者以5～6人為宜。

b．名義小組技術

在集體決策中，如果大家對問題性質的了解程度有很大差異，或彼此的意見有較大分歧，直接開會討論效果並不好，可能爭執不下，也可能權威人士發言後大家隨聲附和。這時，可以採取「名義小組技術」。管理者先選擇一些對要解決的問題有研究或有經驗的人作為小組成員，並向他們提供與決策問題相關的信息。小組成員各自先不通氣，獨立地思考，提出決策建議，並盡可能詳細地將自己提出的備選方案寫成文字資料。然後召集會議，讓小組成員陳述自己的方案。在此基礎上，小組成員對全部備選方案投票，產生大家最贊同的方案，並形成對其他方案的意見，提交管理者作為決策參考。

c．德爾菲技術

德爾菲技術是蘭德公司提出的，用於聽取專家對某一問題的意見。運用這一方法的步驟是：根據問題的特點，選擇和邀請做過相關研究或有相關經驗的專家。將與問題有關的信息分別提供給專家，請他們各自獨立發表自已的意見，並寫成書面材料。管理者收集並綜合專家們的意見後，將綜合意見反饋給各位專家，請他們再次發表意見。如果分歧很大，可以開會集中討論；否則，管理者分頭與專家聯絡。如此反復多次，最後形成代表專家組意見的方案。

②有關活動方向的決策方法

管理者有時需要對企業或企業的某部門的經營活動方向進行選擇，可以採用下列的經營單位組合分析法和政策指導矩陣法。

a．經營單位組合分析法

經營單位組合分析法是由波士頓咨詢公司提出來的。該方法認為，在確定某個單位經營活動方向時，應該考慮它的相對競爭地位和業務增長率兩個維度。相對競爭地位經常體現在市場佔有率上，決定了企業的銷售量、銷售額和贏利能力；而業務增長率反映業務增長的速度，影響投資的回收期限。

企業經營業務的狀況被分成四種類型：「瘦狗」型的經營單位市場份額和業務增長率都較低，只能帶來很少的現金和利潤，甚至可能虧損。對這種不景氣的業務，應該採取收縮甚至放棄的戰略。「幼童」型的經營單位業務增長率較高，目前市場佔有率較低。這有可能是企業剛開發的很有前途的領域。高增長的速度需要大量資金，而僅通過該業務自身難以籌措。企業面臨的選擇是向該業務投入必要的資金，以提高市場份額，使其向「明星」型轉變；如果判斷它不能轉化成「明星」型，應忍痛割愛，及時放棄該領域。「金牛」型經營單位的特點是市場佔有率較高，而業務增長率較低，從而為企業帶來較多的利潤，同時需要較少的資金投資。這種業務產生的大量現金可以滿足企業經營的需要。「明星」型經營單位的特點是市場佔有率和業務增長率都較高，代表著最高利潤增長率和最佳投資機會，企業應該不失時機地投入必要的資金，擴大生產規模。

b．政策指導矩陣

政策指導矩陣方法是荷蘭皇家殼牌公司創立的。該方法從市場前景和相對競爭能力兩個維度分析企業經營單位的現狀和特徵，用一個3×3的類似矩陣的形式表示。

(2)定量決策方法

①確定型決策方法

確定型決策是指決策面對的問題的相關因素是確定的，從而建立的決策模型中的各種參數是確定的。確定型決策是比較容易求解的問題。實際中有許多問題雖然不是嚴格確定型的。但如果主要因素是確定的，也可以暫且忽略不確定因素，簡化為確定型決策問題。

確定性決策方法有線性規劃等。線性規劃是最基本也是最常用的一種數學規劃。求解線性規劃的單純形方法的基本原理是蘇聯學者康托洛維奇於1939年奠定的。1947年丹捷格提出了解線性規劃問題的單純形方法。通過分析與建模，運用計算機技術模型求解。

②不確定型決策方法

決策問題涉及的條件中有些是未知的，對一些隨機變數連概率分布也不知道，這類決策問題被稱為不確定型決策。

常用的解決不確定型決策問題的方法有以下三種：a．小中取大法：決策者對未來持悲觀態度，認為未來會出現最差的情況。決策時，對各種方案都按它帶來的最低收益考慮，然後比較哪種方案的最低收益最高，簡稱小中取大法。b．大中取大法：決策者對未來持樂觀態度，認為未來會出現最好的情況。決策時，對各種方案都按它帶來的最高收益考慮，然後比較哪種方案的最高收益最高，簡稱大中取大法。c．最小最大後悔值法：決策者在選擇了某方案後，若事後發現客觀情況並未按自己預想的發生，會為自己事前的決策而後悔。由此，產生了最小最大後悔值決策方法。

③風險型決策方法

決策問題涉及的條件中有些是隨機因素，雖然不是確定型的，但知道它們的概率分布，這類決策被稱為風險型決策。

(3)計算機模擬決策方法

計算機模擬所用的模擬系統是利用計算機程序或軟體實現的。因為Excel里提供的函數足夠一般模擬之用。通過輸入基本參數，模擬第一次決策，模擬多次決策，利用模擬運算表進行分析為該風險決策問題提供更多決策信息。

(4)決策模擬演練

企業競爭模擬是運用計算機技術模擬企業的競爭環境，供模擬參加者進行經營決策的練習，適合學校進行管理教學和企業進行人員培訓之用。

在進行競爭模擬時要把學員分成多個小組，每組代表一個企業，企業的初始規模相同，生產幾類相同的產品，在國內和國外幾個市場上銷售。參賽者分別擔任企業的部門經理和總經理，在模擬的市場環境里展開競爭。模擬按期進行，一般預設幾期決策，參賽者再進行多期決策。各公司要制定自己的戰略目標，進而制定本期的生產、運輸、市場營銷、財務管理、人力資源管理等決策，並在規定時間內按要求輸入計算機。軟體根據各公司的決策，依據模擬的市場需求決定各公司的銷售量，並報告各公司的經營狀況，包括市場供求、現金流等指標。各公司還可以獲得其他公司的部分公共信息，如定價、市場佔有率等。公司得到模擬結果後，需要分析自己和競爭對手的狀況，適當調整策略，做出下一期的決策，直到模擬結束。在每期模擬結束時，軟體會按照企業經營指標對各公司進行排序。在整個模擬結束後，軟體會評出競爭模擬的優勝者。各個企業要對模擬進行總結，從自己的決策過程中總結有益的經驗和教訓，學習其他企業的經驗。

③ 問題分析與決策有哪些方法

問題分析與決策有哪些方法

問題分析與決策有哪些方法，有很多時候遇到麻煩我們很難解決甚至解決不了，這是因為沒有使用一些專業的系統的問題分析方法，下面大家就跟隨我一起來看看問題分析與決策有哪些方法的相關知識吧，希望對大家能有所幫助。

問題分析與決策有哪些方法1

問題分析與決策技巧都有哪些方法

決策分析常用方法

對於不同的情況有不同的決策方法。

①確定性情況：每一個方案引起一個、而且只有一個結局。當方案個數較少時可以用窮舉法，當方案個數較多時可以用一般最優化方法。

②隨機性情況：也稱風險性情況，即由一個方案可能引起幾個結局中的一個，但各種結局以一定的概叢虧歷率發生。通常在能用某種估算概率的方法時，就可使用隨機性決策，例如決策樹的方法。

③不確定性情況:一個方案可能引起幾個結局中的某一個結局,但各種結局的發生概率未知。這時可使用不確定型決策，例如拉普拉斯准則、樂觀准則、悲觀准則、遺憾准則等來取捨方案。

④多目標情況：由一個方案同時引起多個結局，它們空肢分別屬於不同屬性或所追求的不同目標。這時一般採用多目標決策方法。例如化多為少的方法、分層序列法、直接找所有非劣解的方法等。

⑤多人決策情況：在同一個方案內有多個決策者，他們的利益不同，對方案結局的評價也不同。這時採用對策論、沖突分析、群決策等方法。

除上述各種方法外，還有對結局評價等有模糊性時採用的模糊決策方法和決策分析階段序貫進行時所採用的序貫決策方法等。

不同決策分析的區別

風險型情況下的決策分析。這類決策問題與確定型決策只在第一點特徵上有所區別：

風險型情況下，未來可能狀態不只一種，究竟出現哪種狀態，不能事先肯定，只知道各種狀態出現的可能性大小(如概率、頻率、比例或權等)。常用的風險型決策分析技術有期望值法和決策樹法。

期望值法是根據各可行方案在各自然狀態下收益值的概率平均值的大小，決定各方案的取捨。

決策樹法有利於決策人員使決策問題形象比，可把各種可以更換的方案、可能出現的狀態、可能性大小及產生的後果等，簡單地繪制在一張圖上，以便計算、研究與分析，同時還可以隨時補充和不確定型情況下的決策分析。

如果不只有一個狀態，各狀態出現的可能性的大小又不確知，便稱為不確定型決策。常用的'決策分析方法滲搜有：

a．樂觀准則。比較樂觀的決策者願意爭取一切機會獲得最好結果。決策步驟是從每個方案中選一個最大收益值，再從這些最大收益值中選一個最大值，該最大值對應的方案便是入選方案。

b、悲觀准則。比較悲觀的決策者總是小心謹慎，從最壞結果著想。決策步驟是先從各方案中選一個最小收益值，再從這些最小收益值中選出一個最大收益值，其對應方案便是最優方案。這是在各種最不利的情況下又從中找出一個最有利的方案，

c、等可能性准則。決策者對於狀態信息毫無所知，所以對它們一視同仁，即認為它們出現的可能性大小相等。於是這樣就可按風險型情況下的方法進行決策。

問題分析與決策有哪些方法2

問題分析的方法

一、 層別法

層別法是生產管理中最基礎的知識，也是最基本的概念。層別法就是按照不同的需要把多種多樣的資料分成不同的類別加以統計，使之方便以後的分析。

某公司某個月員工請假率偏高，達到10%，應用層別法統計:這家公司的營業科50人，缺勤4人，缺勤率8%；財務科25人，缺勤2人，缺勤率8%；總務科25人，缺勤2人，缺勤率8%；技術科40人，缺勤5人，缺勤率12.5%；品管科50人，缺勤6人，缺勤率12%；生產科200人，缺勤20人，缺勤率10%。

每一個科室都有人缺勤：營業科缺勤4人，財務科缺勤2人，總務科2人，技術科5人，品管科6人，生產科20人，也就是說該月份整個公司有39人缺勤。公司的總人數是390人，所以總缺勤率是10%，這是由第一個層別法算出來的。在第二個層別上，營業科總人數50人，有4人缺勤，缺勤率8%，但在整個公司裡面占的比例是10%，財務科佔5%，總務科也佔5%，技術科13%，品管科16%，生產科51%，加起來就是100%。

由上可以得出

(1) 這家公司缺勤率為10%。

(2) 每個部門的缺勤率。

(3) 每個部門缺勤人數在整個公司里所佔的比例。

二、柏拉圖法

按照缺勤人數所佔的比例順位，生產科第一位，品管科第二位，技術科第三位，營業科第四，第五是財務科和總務科。用柏拉圖法可以計算出哪個部門出現的問題比例值最大。

三、5W2H法

分析問題不只讓你跳出日常管理的漩渦，還可以讓你的工作更具挑戰性，可以累積更多的經驗。5W2H法是一種通用的分析手法，它的具體內容是：

_WHY，為何。為何有必要？可以省嗎？為何如此做？可以簡化嗎？有其他的方法代替嗎？這些都是原因的問題。

_WHAT，何事。做些什麼？要准備什麼？什麼事會造成障礙？這些都是對象的問題。

_WHERE，何處。在何處進行最好？配合的工作在何處最好？這些都是地點的問題。

_WHEN，何時。何時開始？何時完成？這些都是時間的問題。

_WHO，何人。由誰去做，一個人做或是一個團體？由誰來配合？由誰來控制？這些都是人員的問題。

_HOW，如何。如何做，如何准備工作。這是方法的問題。

_HOW MUCH，多少成本。這是成本的問題。

四、魚骨圖法

魚骨圖，又稱為要因分析圖，就是將造成某項結果的眾多原因以系統的方式圖解，因其圖形像魚骨，所以稱為魚骨圖。首先提出這個概念的是日本著名的品管權威石川西博士，所以魚骨圖又稱為石川圖。魚骨圖可以用在管理及工程改善的各個階段，特別是在處理問題的初期，這種圖形在近代管理及工程上應用很廣，效果也很好，是一種既簡單又實用的管理工具。

編制魚骨圖有如下四個程序：

第一程序：確定要探討的特性

第二程序：找出大方向的原因

在下面的魚骨圖上可以看出，中軸線以上分出兩個叉，中軸線以下分出兩個叉，就好象魚骨頭。從這些分叉里可以找出大方向的原因，大方向的原因通常用四個M表示：

① 第一個原因叫做Material，材料。

② 第二個原因叫做Machine，機器。

③ 第三個原因叫做Man，人員。

④ 第四個原因叫做Method，方法。

第三程序：找出大原因形成的小原因

前面提到大原因有材料、機器、人、方法。如果是材料問題，那麼是主件的問題還是配件的問題？如果是機器問題，那麼是組裝機的問題還是分裝機的問題？是機器主件的問題還是機器零附件的問題？如果是人的問題，是因為人身體不好？還是因為他是新進員工？或是從別的部門剛剛調進來？最後就是方法的問題，如是新手可能就是因為方法不當，所以才會產生不良的結果。這些都是運用魚骨圖法來分析小原因。

第四程序：逐步過濾 圈出原因

魚骨圖集科學方法及專業經驗於一體，使用這種方法需要配合相關的專業人員，才能達到目的。如果是機械問題，就必須找專業的技術人員來解決，是人的問題就是主管的教導問題、培訓問題。用魚骨圖法進行分析，問題就可以迎刃而解。

作為現代的管理者，需要具備科學的改善技巧，才能夠成為一個愉快的生產管理者。當然，改善工作僅僅依靠經驗是無法跟上時代的，必須運用先進的改善方法。

上述的改善技法不僅僅用於生產業，很多先進國家的服務業、金融業也在用這些方法進行改善，均獲得了良好的效果。一個優秀的生產主管，首先要樹立改善的意識，現有的作業改善方法絕對不是最好的，也就是說每件工作均有它的改善空間。針對特定的項目進行專案改善，應該留存完整的記錄，製成作業改善報告書。

④ 膜結構材料怎麼選擇

常用建築膜材料主要分為三類:
第一類為PTFE膜材；
包括以下兩種:一種是以極細的玻璃纖維織物為基材，表面塗以聚四氟乙烯樹脂(PTFE)或硅樹脂;另一種是將膨化聚四氟乙烯膜割成縱多的扁絲，將扁絲加捻紡成紗並織成布，然後再雙面貼上氟聚合物薄膜。
PTFE膜材是在超細玻璃纖維織物上塗以聚四氟乙烯樹脂而成的材料。這種膜材有較好的焊接性能，有優良的抗紫外線、抗老化性能和阻燃性能。另外，其防污自潔性是所有建築膜材中最好的，但柔韌性差，施工較困難，成本也較高。在蓋格公司領導下，美國的杜邦公司、康寧玻纖公司、貝爾德建築公司、化纖織布公司共同開發永久性膜材。其加工方法是把玻纖織物多次快速放入特氟隆熔體中，使織物兩面皆有均勻的特氟隆塗層，使永久性的PTFE膜正式誕生。此後永久性膜結構正式在美國風行，許多學者對膜結構進行了深入的研究。20年後跟蹤檢測結果表明，這種膜材的力學性能與化學穩定性指標只下降了20%~30%，顏色也幾乎沒變，膜的表層光滑，具有彈性，大氣中的灰塵、化學物質微粒極難附著與滲透，經雨水沖刷建築膜可恢復其原有的清潔面層與透光性，這足以顯示出PTFE膜材的強大生命力和廣闊的市場前景。
目前國外對這種膜材的開發和應用比較成熟，生產廠家也很多，如美國TACONIC公司、德國Mehler公司、Verseidag公司，日本Taiyoko-gyo公司、中興化成工業株式會社、美國Chemfab公司、沙烏地阿拉伯ObeiKan公司等。國內有寧波天塔聚氟玻纖有限公司和海勃膜結構設計有限公司等。

第二類為PVC膜材；
以滌綸織物為基材進行PVC塗層，一般情況下需對其表層進行處理，以改善表面性能，目前常用的方法是在其表層塗敷PVDF(聚二氟乙烯)、聚丙烯、納米Ti02，貼PVF(聚氟乙烯)膜。
PVC建築膜材料的開發和應用得比較早，其基材為聚酯類、聚醯胺類的纖維織物。塗層主要為聚氯乙烯類（PVC）樹脂，依據功能要求不同塗層的重量應在400～1500g/m2之間，面層宜選用聚偏氟乙烯樹脂（PVF）、聚二氟乙烯樹脂（PVDF）、聚丙烯樹脂（ACRYLIC）、硅樹脂等，且應具有改進PVC膜材料的自潔性及抗老化性能的功能。PVC建築膜材按強度等級分為Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ、Ⅴ級。PVC膜材料的厚度應大於0.5mm。面層在保質期內應具有穩定的抗腐蝕、抗紫外線的侵蝕能力，並應具有自潔性能。

第三類為ETEF(乙烯一四氟乙烯共聚物)，
由ETFE（乙烯-四氟乙烯共聚物）生料直接製成。ETFE不僅具有優良的抗沖擊性能、電性能、熱穩定性和耐化學腐蝕性，而且機械強度高，加工性能好。近年來，ETFE膜材的應用在很多方面可以取代其他產品而表現出強大的優勢和市場前景。這種膜材透光性特別好，號稱「軟玻璃」，質量輕，只有同等大小玻璃的1%；韌性好、抗拉強度高、不易被撕裂，延展性大於400%；耐候性和耐化學腐蝕性強，熔融溫度高達200℃；具有良好的聲學性能。自清潔功能使表面不易沾污，且雨水沖刷即可帶走沾污的少量污物，清潔周期大約為5年。另外，ETFE膜可在現成預製成薄膜氣泡，方便施工和維修。ETFE也有不足，如外界環境容易損壞材料而造成漏氣，維護費用高等，但是隨著大型體育館、遊客場所、候機大廳等的建設，ETFE更突顯自己的優勢。目前生產這種膜材的公司很少，只有ASAHIGLAS（AGC）、日本旭硝子、德國科威爾等少數幾家公司可以提供ETFE膜材，這種膜材的研發和應用在國外發達國家也不過十幾年的歷史。 北京奧運會場館「鳥巢」和「水立方」膜結構採用的就是ETFE膜材，是目前國內最大的ETFE膜材結構建築，膜材採用進口產品。「鳥巢」採用雙層膜結構，外層用ETFE防雨雪防紫外線，內層用PTFE達到保溫、防結露、隔音和光效的目的。

⑤ 土木工程常用材料的選用原則和方法有哪些

1、經濟性

經濟性的原則主要體現在對材料質量的控制上，應該進行最優的選擇。換個角度來看，只有為工程項目施工企業創造了更大的利潤價值，才能促進企業的全面發展。因此，在土木工程項目施工的材料選擇上，應該將經濟效益的原則落實到實處。管理人員要對相關材料的質量和價格和類別進行嚴格的控制，不能使用劣質材料。

2、規范性

土木工程項目中材料的選擇上，還要秉承著規范性的原則，從各個方面進行嚴格的控制和審查，這是實踐規范性原則最為有效的方式。在具體的實踐操作中，施工單位必須提高對材料規范性的操作和關注度。確保各項操作都能嚴格按照基本原則進行操作。針對一些復雜程度較高或者是選擇難度較大的材料，更是需要對其進行規范性的控制。

3、服務性

土木工程項目材料的管理和控制上，還應該從服務性的原則出發，這是工程項目材料控制的一個基礎屬性。主要表現在施工企業要加強對土木工程施工材料的質量控製程度，提高施工人員的安全意識和責任態度，才能讓服務性原則得到最為有效的落實。

明確材料的特點進行選擇

施工中需要的材料種類比較多，且不同的材料都有不同的特點和性質，施工企業所需要做的就是針對材料的特點，對其進行選擇。達到了合格範圍內的材料，才能將其運用於施工中。例如，在鋼筋的選擇上，由於鋼筋自身的特性，讓它有一定的抗腐蝕性和抗壓性。

所以施工企業要針對這一特點，對鋼筋進行測試。只有對材料進行針對性的選擇，才能保證整個項目工程的質量，提升工程的建設進度。為了確保施工材料的質量和施工要求相符合，就需要施工單位對其進行科學的劃分，在選擇計劃方面，提前做好相應的計劃工作。