如何做好企業的好方法

A. 企業管理好的方法建議有什麼

一、制度高於一切

企業的管理就猶如社會的管理，我們的社會是法治社會。通過法治來維護社會穩定運行。企業同樣如此，如果企業領導因為權大，隨意踐踏制度，那企業將註定失敗。

制度不僅僅是獎懲和考勤，還包括完善的組織架構，嚴格把控用人標准，激勵員工的薪酬制度，激發企業氛圍的競爭機制。

二、溝通建起橋梁

很多企業管理者認為，工作就是下達命令，員工完成。正是因為企業管理者的這種想法造成了管理過程中的滯礙。沒有溝通，就沒有了解。也不能第一時間知道企業在運行過程中存在的問題。更嚴重的是加深了管理者與員工之間的隔閡。時間長了便導致企業管理的失敗。

管理企業一定要做到及時與員工溝通，當然溝通中的傾聽比述說更重要，當企業管理者放下架子勇於承認錯誤時，你會發現，大家都會很友善。

三、眾人拾柴火焰高

企業問題僅憑管理者一人的智慧是遠遠不夠的。所以要給員工暢所欲言的機會，讓員工為企業獻出好建議的同時，也讓員工感覺到自己是企業的一分子。員工會更加努力地為企業發展去工作。

四、金無足赤，人無完人

俗話說：「金無足赤，人無完人」。作為企業的管理者如果只能看到員工的短處而看不到長處，只能導致員工工作效率越來越低。要知道，世界上沒有廢柴，只有用錯地方的天才，避其所短，用其所長，才是成功企業家的用人之道。

B. 如何管理好一家公司

在我們開始討論「如何管理好一家公司」之前，我想首先推薦各位企業主老闆認真看完12Reads系列所有的書。

因為在筆者接觸到的形形色色的企業老闆和高級管理者中，他們一不缺資源二不缺人脈，他們最缺的是對企業管理最基本的認知和系統思考。

盡管企業主們的時間大多都十分寶貴，但我仍建議你能讀完12Reads全系列的書，而不只是從其中一本開始。因為哪怕只是蜻蜓點水式的快速瀏覽，都能幫你建立起對管理學的最系統性的認知。注意，12Reads的書都僅能從其官網獲得，為避免廣告之嫌，地址請自行網路。

如果你沒有對企業管理的系統思考，那麼看再多類似本文的文章都將是徒勞無功的。

對於如何經營好一家公司，下述是一些個人愚見。

對於如何經營好一家公司，你又有哪些洞見？歡迎發表意見。

C. 企業管理的方法和技巧是什麼

企業所有的事情都是人干出來的，企業管理根本上就是管人的問題，把管人的問題解決好，企業的其它問題基本解決。
如何解決管人難題，關鍵是讓企業多付出的成員不吃虧，讓多付出者拿到更多，讓企業把「吃虧是福」真正變成現實，對團隊成員為團隊每做的一件好事都點對點進行獎分肯定，在分配上打破平均主義，一切福利向高分人群進行傾斜，把團隊變成一個比賽競技場，團隊動力會不斷提升。
團隊激勵寶積分制管理，它從人性出發，用科學機制的力量，持續提高團隊幹部員工的工作積極性，解決幹部員工源動力問題，用獎分和扣分的方式點對點的進行獎扣，不斷給幹部員工信號，讓企業各階層人員素質得到實實在在提升，各部門的銜接管理會越來越流暢，讓公司各項規章制度能夠真正做到落地執行，日清日高！ 1.用積分制增強制度的執行力 實行積分制管理，員工所有的違規、違章行為都可以不扣錢，改為減分，不影響員工的工資，員工人人都能接受。
同時，通過減積分，員工又接受到了處罰的信號，有了這套管理體系，大大增強了制度的執行力。
2.用積分制解決分配上的平均主義 實行積分制管理，積分代表一個人的綜合表現，員工的積分按照名次排得清清楚楚，獎金都與積分名次掛鉤，人人都有的不平均發，少數人有的可以放在台上公開發，徹底解決了分配上的平均主義問題 3.用積分制節省管理成本 一是積分不需要花錢買，是一種取之不盡、用之不竭的激勵資源，積分不直接與錢掛鉤，用的永遠是名次，待遇分配方案制定以後與積分用的多少沒有關系，二是用了積分，把原來平均分配的福利待遇轉為與積分名次掛鉤，開支不增加，由於拉開了差距，激勵效果成倍增加，也相當於節省了成本。
4.用積分制留住人才 實行積分制管理，員工工作時間越長，表現越優秀，積分累計就會越高，積分越高，成就感越強。
同時，得到的各種福利也會越多，有的甚至配了股份，解決了歸屬問題，企業就有了留人才的砝碼，員工也就穩定了。

D. 企業管理最好的方法有哪些呀

企業管理的好方法：（永遠沒有「最好」的） 向優秀的企業學習管理，是國內企業的一項重要管理舉措，也是我們提高管理手段和人員素質的有效的手段。
松下公司是日本優秀公司的代表，是一個基本長青的公司，如果我們能夠把松下的用人理念和管理理念能夠學到一二，用到我們的企業管理之中去，對公司的發展有著非同尋常的意義。
我們應該向松下學什麼呢？松下公司有句名言，松下公司的產品不是電器，而是人。
而辦企業，在一定意義上就是做人，我們首先應該從松下企業的人員管理學起。
用什麼樣的人 關於使用什麼樣的人，松下企業有自己的觀點。
松下認為被挖來的人不一定全部是優秀的人，當然，優秀的人的確不少，可是有很大一部分不可靠，要麼是不適應本企業的管理特點，要麼就是招聘的時候沒有看清楚，反而給企業帶來困撓。
所以松下在人才選拔上，強調還是不要以挖人為主，而應以從內部培養為主。
松下公司用人的時候，常常這樣做，如果碰到有要想從事新的工作的人, 只要這個新人人品好, 就可以讓他去學習, 進行試用，不必非要用有經驗的人。
公司招募時僅考慮適用的人才, 程度過高, 不見得就一定就招進來。
因為許多程度過於優秀的人會說: 「這兒的工作環境真差。
」如果換成一個普通程度的人, 他會感激地說「這個公司不蠻不錯的」，從而盡心地為公司工作。
那麼，什麼是「適當」的人才呢？松下公司認為，所謂「適當」，就是適當的公司，招募適當的人才。
公司選擇的，即使不能達到100%, 但能達到70%大概就不成問題, 達到70%, 有時候反而會覺得更好。
只要人品好、肯苦幹, 技術和經驗是可以學到的, 即所謂勞動成果=能力×熱忱(干勁)。
因此，松下公司經常從基層提撥年輕人，在提拔時一定本著「騎上馬，送一程」的原則，不是只提升他的職位, 還給予各種支持, 幫他建立威信。
松下公司要求提撥人才時最重要的一點是, 絕不可有私心, 必須完全以這個人是否適合那份工作為依據。
松下認為, 樹立了這種提撥風氣, 有利於青年的成長, 會帶動整個公司各個方面的進步。
對於人才的標准, 松下公司這樣認為: 不念初衷而虛心好學的人, 不墨守成規而常有新觀念的人, 愛護公司和公司成為一體的人, 不自私而能為團體著想的人, 有自主經營能力的人, 隨時隨地都有熱忱的人, 能得體支使上司的人, 能忠於職守的人, 有氣概擔當公司重的人。
國內企業由於業務的迅速發展，不得已需要從市場上招聘許多人才進來。
實際上確實存在著「外來的和尚留不住的現象」。
因此，在人才的招聘和使用當中，以德為本，招聘是「適當」的人，既能節約人力資源成本，還易於培養企業的忠誠度，何樂而不為呢？ 群體的智慧 松下企業的創始人松下幸之助認為, 一個人的能力是有限的, 如果只靠一個人的智慧指揮一切, 即使一時取得驚人的進展, 也肯定會有行不通的一天。
因此, 松下公司不是僅僅靠社長經營, 不是僅僅依靠幹部經營, 也不是僅僅依靠管理監督者經營, 而是依靠全體職工的智慧經營。
松下公司把「集中智慧的全員經營」作為公司的經營方針。
為了發揮全體職工的勤奮精神, 松下電器公司採取精神和物質雙管齊下的辦法, 激勵職工。
在精神方面, 公司提倡「全員經營」, 宣傳搞好經營是「職員自己的事」, 職工是松下電器公司的主人翁。
集思廣益, 全員經營, 是松下電器公司一貫遵循的原則。
在松下公司, 每個人都把公司的事情當作自己的事來干。
全公司沒有上下的區別, 誰想到了好主意, 就提出來, 共同經營松下公司。
松下公司認為: 「如果職工無拘無束地向科長提出各種建議, 那就等於科長完成了自己的一半, 或者是一大半, 反之, 如果造成「表面上唯命是從，內心打自己的小算盤」的局面, 那隻有使公司走向衰敗的道路。
」松下公司對於職工提出的合理化建議,都認真對待, 按成效分成1-9等, 有的表揚, 有的獎勵, 貢獻大的給予重獎。
總之, 每一項建議, 都會得到滿意的答復。
在物質方面, 既提倡員工為公司作出最大的付出，又為員工創造足夠的休閑娛樂時間，使員工有足夠的生活滿意感。
松下公司已經改變了過去按工齡和學歷付酬的舊工資制, 採用按照工作能力確定報酬的新工資制, 並不斷提高職工的工資收入。
松下公司不鼓勵員工隻眼盯著眼前的短期物質利益，因此他們員工的當期工資在較大國際化公司裡面，相對來說是較低的。
但是對於認同公司並想與公司一起長期發展的人，公司給予豐厚的報酬和福利，使員工即使到退休也沒有後顧之憂。
公司採取的上述這些措施, 對引導職工把公司的事業看成是「自己的事業」, 從而燃燒起自己的熱情, 把創業精神用於工作, 從而使整個工作群體產生著無法想像的偉大力量。
如何留住人才 公司要發展，離不開一群優秀的人才長久地為公司服務，那麼怎麼才能營造良好的人才環境呢？ 首先，任用就得信任。
用他, 就要信任他; 不信任他, 就不要用他, 這樣才能讓屬下全力以赴。
如果上司不信任屬下, 動不動就指示這樣、 那樣, 使屬下覺得他只不過奉命行事的機器而已, 事情成敗與他能力和高低無關, 如此對於交代任務也不會全力以赴了。
領導者都知道信任別人對工作會有所幫助, 但卻很不容易。
有的時候許多人本身就無法信任，帶來一定的用人風險。
上司在交代部屬做事時, 心中總會存著許多疑問, 譬如說: 「這么重要的事情, 交給他一個人去處理, 能負擔得來嗎？」或者想: 「像這種敏感度很高, 需要保密的事, 會不會泄露出去呢？」領導者常會有這種微妙的矛盾心理。
而更微妙的是, 當上司以懷疑的眼光去對待部屬時, 就好像戴著有色的眼鏡, 一定會有所偏差, 也許一件很平常的事也會變得疑惑叢生了。
相反地, 以坦然的態度會發現對方有很多可靠的長處。
信任與懷疑之間, 就有這么大的差別。
因此對待要用之人, 首先就要依賴, 並且要抱著寧願讓對方辜負我, 我也不願懷疑他的誠意, 如此可能更會贏得別人的效勞。
不要隨便因為一個小的錯誤而對整個人都失去信任。
現代社會最大的缺點, 就是人與人之間普遍缺乏互信互敬的胸懷, 因此導致許多意識上的對立, 甚至行為上的爭執, 造成社會秩序的混亂。
所以，如果我們的同事之間如果能培養起信任別人的度量, 不但可以提高辦事效率, 在整個公司營造一種互相信任的氣氛和環境，還可以為這個冷漠僵凍的人間, 增添許多光明與和諧。
其次，不能忽略員工的升遷。
適時地提升員工, 最能激勵士氣, 也將帶動其他同仁的努力。
提升員工職位, 應以員工的才能高低做為職位選定的主要標准, 年資和考績應列為輔助材料。
一家公司想求得發展的最好辦法, 莫過於製造的產品日益精良。
因此, 在工作上必須造就更優秀的人才, 應採取「因才適用」的提升制度來配合作業。
這種制度並不受年齡、 性別的限制, 完全依才幹、品德、經驗來衡量, 是否可以勝任另一新的職務。
但是按這種制度提撥的人才並不是百分之百正確。
有時, 以為某人有八十分的程度, 可是真正做起事來卻往往只有五十分的能力。
相反地, 有的人辦事能力卻出乎意料之外。
雖然這樣, 松下還抱著一種「為所當為」的信念。
他們認為, 為了公司的前途和利益, 必須要有冒險的精神。
如果確信了某人有百分之六十的能力, 便可試用另一較高的職務。
其中之百分之六十是判斷, 其餘百分之四十就是下賭注, 既然是賭博, 就有輸贏之別了, 但常因公司的完全依賴和支持使他不負眾望, 將業務管理得有條不紊。
可見, 辦理職員的職位提升, 還不能缺少冒險的勇氣。
松下公司有許多留住人才的策略，尤其以這兩條更加重要。
企業營造誠信的環境，對留住人才有著非常重要的意義。
而為員工提供美好的發展機遇和前景，才能更加激勵員工的鬥志，腳踏實地地為公司的發展服務。