編制預算的方法和技巧

① 四種方法教你做好財務預算

財務預算是一系列專門反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成果，以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱，具體包括現金預算、預計利潤表、預計資產負債表和預計現金流量表等內容，那麼如何做好財務預算呢?下面我教大家四種 方法 做好財務預算的方法。

一、健全和完善企業財務預算管理組織機構

健全和完善相應的財務預算管理組織機構，負責企業財務預算管理的組織實施。為了促進企業建立健全內部約束機制，加強企業財務預算管理工作，企業必須結合相應的 政策法規 ，成立預算管理組織機構，如企業財務預算委員會或總經理辦公會，負責企業財務預算管理工作的具體事宜，提高企業各決策層的財務預算管理意識，並確定企業法人代表為第一責任人，切實加強領導，明確責任。預算管理是一項將預算的編制、執行、控制以及考評與激勵等預算活動融合到企業生產經營活動中的系統工程，涉及 企業管理 和生產經營的各個方面、各個環節，而這些環節都是由不同部門和員工分工執行的，因此需要全體員工直接或間接參與預算管理的過程。決策層應在財務預算管理過程中給予極大的支持，溝通和協調上下級之間、部門之間以及員工之間的權益與責任，調動各個部門參與財務預算管理的積極性，以期實現全員預算管理。

二、根據企業發展戰略確定企業預算管理目標

以 企業戰略 目標為基礎進行企業財務預算管理，可使企業把眼前利益與長遠發展有機結合起來，促進企業的可持續發展。沒有戰略意識的財務預算就是企業的短期行為，就會失去正確的方向，不可能增強企業的市場競爭優勢。因此，企業在開展企業財務預算管理之前應明確自己的戰略目標，圍繞企業戰略的制定、實施、控制而採取一系列 措施 。在此基礎上編制各期的預算，使企業各期的預算前後銜接，避免預算工作的盲目性。企業的財務預算管理從屬於企業的戰略管理，而不是簡單的企業預測的戰術和方法。企業的戰略導向、戰略目標將直接決定預算模式的選擇，決定預算重點及其需要從哪方面進行重點保障，決定預算目標如何具體確定。財務預算只有這樣定位，即定位在企業戰略目標上，預算管理才能有生命力。因此，企業要實行財務預算管理，必須根據市場環境和企業的現有資源，制定企業發展戰略，確定企業戰略目標，把握財務預算管理的正確目標和方向。

三、正確運用財務預算編製程序和方法

企業的財務預算應根據企業長期戰略、發展規劃，考慮未來政策、法規、經濟、自然因素，由下至上搜集匯總編制企業財務總預算，經企業預算委員會審核批准後作為企業的正式預算方案。但該方案的實施必須整體分解到內部各單位，這是企業財務預算管理中的關鍵環節之一。企業在做好戰略定位和目標分析後，應該結合企業的實際情況，確定企業財務預算編制應採取的程序和方法。財務預算編製程序在各個企業盡管大同小異，但比較科學的做法應該在程序上按照由下而上、由上而下、上下結合、分級編制、逐級匯總的程序進行編制。財務預算具體到企業內部各個層面，應按照各預算單位所承擔的經濟業務的類型及其責任許可權，編制不同形式的財務預算。在財務預算編制順序上，企業應當按照先業務預算、資本預算、籌資預算，後財務預算的流程進行。同時企業應積極尋求更加科學、合理的方法，加強動態管理。例如：採用零基預算，不受現有項目的限制，能夠調動各級管理人員的積極性、主動性和創造性，挖掘降低費用的潛力，有助於企業未來的發展;利用概率預算，在不確定性環境中提高預算編制的可靠性和預算值的准確性，降低預算指標的風險;實行滾動預算，不僅能及時調整近期預算，使預算更加切合實際，而且實現了與日常管理的銜接，使管理人員始終從動態的角度把握企業近期的規劃目標和遠期的戰略布局。

四、嚴格財務預算的執行、分析與考核

首先，預算執行過程是整個預算的關鍵環節。

預算一經確定，在企業內部具有“法律效力”。預算編制完成以後，企業各部門不僅明確了本部門的工作任務，同時也清楚地看到了整個企業的工作目標，以及本部門各項活動對整體目標的影響。所以，各部門必須嚴格執行預算，在整個企業樹立起“預算概念”。只有嚴格、認真地執行預算，使每一項業務的發生都與相應的預算項目聯系起來，才能真正達到預算管理控制的目的。

其次，要及時 總結 分析預算執行情況。

每個預算期末，通過財務決算報表與預算報表的對比，編制出詳盡的預、決算分析 報告 ，找出實際指標與預算指標的偏差，分析差異形成的原因：屬於預算偏差，則及時調整預算指標;屬於執行偏差的，要正確分析症結所在，總結生產經營過程中的問題和矛盾，給企業的持續經營或改變經營策略提供真實的情況，並為下一步的考核獎懲做好基礎工作。

再次，嚴格考核，樹立“考核與獎懲是預算工作生命線”的觀念，確保預算管理落實到位。

沒有考核，預算工作無法執行，預算管理變得毫無意義。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以後的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，調動員工的積極性，確保企業戰略目標的最終實現。獎懲兌現是保障預算目標完成的重要環節，只有獎懲兌現才可保障預算的嚴肅性，確保管理過程各環節的銜接。在預算控制的時間選擇上，我國多數企業對企業財務預算實行結果控制。在這種控制下，實際的偏差已經形成，損失已經產生，除了調整下年度的企業財務預算別無他法。如果選擇過程式控制制與結果控制相結合，則不但能實現結果控制的效果，而且通過過程式控制制尤其是建立企業財務預算報告制度，既能及時調整預算執行過程中出現的偏差，又能保證預算的順利執行。

② 預算編制的方法有哪些

預算可以根據不同的預算項目，分別採用相應方法進行編制。主要方法有：1、固定預算；2、彈性預算；3、增量預毀拍賀算；4、零基預算；5、定期預算與滾動預算。

1、固定預算：根據預算內正常的、可實現的某一業務量水平編制的預算，一般適用於固定費用或者數額比較穩定的預算項目，如固定賀盯成本等。

5、定期預算與滾動預算：（1）定期預算是以不變的會計期間作為預算期。多數情況下該期間為一年，並與會計期間相對應。（2）滾動預算是指在編制預算時，將預算期與會計期間脫離，隨著預算的執行不斷的補充預算，逐期向後滾動，使預算期間始終保持在一個固定的長度(一般為12個月)。適用於季度預算的編制的銷售預算、生產預算。

③ 預算編制主要包括有哪五種方法

預算編制的方法：

預算可以根據不同的預算項目，分別採用相應方法進行編制。主要方法有：

1.固定預算

概念：又稱靜態預算，是根據預算期內正常的、可實現的某一業務量水平為基礎來編制的預算。

特點：是用這個方法做出來的預算，算多少是多少，一般情況金額都不變。所以，適用於固定費用或者數額比較穩定的預算項目。

2.彈性預算

概念：彈性預算在按照成本(費用)習慣性分類的基礎上，根據量、本、利之間的依存關系，考慮到計劃期間內業務量可能發生變動，編制出一套適應多種業務量的費用預算。

特點：是為了反映的是不同的業務情況下所應支付的費用水平，它是為了彌補固定預算的缺陷而產生的。

固定預算與彈性預算的應用

(1)確定固定成本(費用)與變動成本(費用)項目

這些項目的確定，應該根據實際業務情況進行劃分，如果財務部門負責人不能確定，應採納其他部門負責人的意見。

(2)選擇編制方法

對於固定性成本(費用)採用固定預算編制方法;

對於變動性成本(費用)採用彈性預算編制方法。

(3)預算中的固定成本(費用)與變動成本(費用)合計，即為預算總金額。

企業不同，固定成本(費用)與變動成本(費用)劃分的標准和方式也不一樣的，切記，根據企業的實際情況確定，否則，編制出來的預算會與實際會有很大的差異。

對於公司的管理者，其對於企業日常發生費用性質的界定，是考核其對業務管理能力的一個重要指標。

3.增量預算

概念：這種預算是在上期成本費用的基礎上根據預計的業務情況，再結合管理需求，調整有關費用項目。

4.零基預算

概念：零基預算，簡單的講就是一切從零開始，不考慮以前發生的費用項目和其金額。從實際需要逐項審議預算期內各項費用的內容及開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編制費用預算。

(1)零基預算的優點

①合理、 有效地進行資源分配;

②有助於企業內部的溝通、協調， 激勵各基層單位參與預算的積極性和主動性;

③目標明確，可區別方案的輕重緩急;

④有助於提高管理人員的投入產出意識;

⑤特別適用於產出較難辨認的服務性部門，克服資金浪費的缺點。

(2)零基預算的缺點

①業績差的經理人員會認為零基預算是對他的一種威脅，因此拒絕接受;

②工作量較大，費用較昂貴;

③評級和資源分配具有主觀性，易於引起部門間的矛盾;

④易於引起人們注重短期利益而忽視企業長期利益。

(3)零基預算的基本做法

①劃分基層預算單位

②對基層預算單位的業務活動提出計劃，說明每項活動計劃的目的性以及需要開支的費用。

③由基層預算單位對本身的業務活動作具體分析，並提出「一攬子業務方案」。

(4)零基預算的編制須明確以下三點：

①確定計劃期內應該發生費用的項目及其金額;

②劃分不可避免費用項目與可避免費用項目;

③確定費用項目發生的時間，是當期必須支付還是可以延期。

5.定期預算與滾動預算

定期預算是以不變的會計期間作為預算期。多數情況下該期間為一年，並與會計期間相對應。

滾動預算是指在編制預算時，將預算期與會計期間脫離，隨著預算的執行不斷的補充預算，逐期向後滾動，使預算期間始終保持在一個固定的長度(一般為12個月)。

(1)滾動預算的缺點

①預算期較長，因而難於預測未來預算期的某些活動，從而給預算的執行帶來種種困難;

②事先預見到的某些活動，在預算執行過程中往往會有所變動，而原有預算卻未能及時調整，從而使原有預算顯得不相適應;

③受預算期的限制使管理人員的決策視野局限於剩餘的預算期間的活動，缺乏長遠的打算，不利於企業的長期穩定有序發展。

(2)滾動預算的優點

能使企業管理當局對未來一年的經營活動進行持續不斷的計劃，並在預算中經常保持一個穩定的視野，而不致於等到原有預算執行快結束時，倉促編制新預算，從而有利於保證企業的經營管理工作能穩定而有序地進行。

資料參考：網路-預算編制

④ 企業預算編制的方法

企業預算編制的方法

總預算是為企業生產經營的各個方而確定總的、全面的目標和任務。它包括：銷售預算、采購預算、生產預算、生產成本預算、現金預算、技術改造措施預算以及預計資金，平衡表和預計收益表。下面我為大家整理了關於企業預算編制的方法，希望能為你提供幫助：

1、預算編制大致的邏輯和順序

簡單說，預算編制一定是一個先自上而下，再自下而上，最後又自上而下的一個閉環：

一是在頂層設計中，必須結合當年的市場情況和經營情況(就是所謂的盤家底)先確立預算編制的前提;二是要求各級預算責任主體按預算前提要求，測算自己責任區的情況。這里需要強調的一個是要充分考慮悲觀、客觀和樂觀各種情景，同時在頂層設計中要將最終需要的內容和數據設置統一的模板便於後續匯總;三是將各級責任主體的測算數據進行匯總並大致了解各種情境下的情況，同時對於與自身認知存在較大差異的情況與相關責任主體進行溝通了解原因(這就是所謂的摸盤子);四是與經營層進行充分的溝通，將摸底情況進行報告並提出相關有關控盤建議(注意這個也很重要，老是喜歡把球踢給領導的職能肯定是做不好的);五是將經營層的戰略意圖與責任單元進行溝通，並基本確定預算年度的重點工作方向(分蛋糕和定調子);最後把相關的內容轉化為財務預算和控制目標(立標准)，開展預算年度工作。

總結一下，每家企業的實際情況不一樣可能會導致過程不一樣。但對於財務來說有兩點必須注意：一是頂層設計很重要，把編制前提和需求盡可能細化，把大家放在一個語言環境中對話;二是過程中要充分溝通，與經營層溝通，與責任單元溝通，閉門造車會很累，也會被領導和同事不待見。

2、預算編制前提

我個人認為，預算編制前提是預算工作中最重要的部分，沒有之一。做個不一定恰當的比喻，預算編制前提就像語法，只有語法一致或統一了，大家說話才能有共同的基礎。因此就像看審計報告我不會先去看主表數據而是會先看披露的會計政策和估計一樣，對於預算我首先審核的就是其編制前提。不誇張的說前提定的准才是見企業管理水平或財務負責人功力的，具體做預算那是小朋友或初級崗位才去關心的事情。很滑稽的事情是很多企業預算編了一堆，但居然沒有預算編制前提，那這個預算到底在說什麼呢?我只能呵呵了。一般而言，企業應當關注這么幾個前提：

(1)收入前提：這個在下一個章節會展開說。不同企業的收入前提應當是不一樣的，簡單來說標准產品的企業就是量價前提，而非標准產品的就是以合同為前提。總之就是把每個企業收入的核心影響因素將其固化和量化。

(2)變動成本前提：這個我歸納合並寫了。變動成本主要包括了原料、機物料、燃動力等。變動成本的編制前提要注意三個方面：一是價，在市場較為平穩的時候可以拿今年的平均價作為參考，而在市場波動起伏的時候就比較復雜了，我建議可以由公司層面組織專題研究，這樣一方面能夠更精確的預判，另一方面也能規避財務部門的責任;二是量，變動成本肯定與產品、銷量有內在聯系，因此必須結合收入前提進行判斷;三是投入與成本的轉換關系，一般是個比例值。說白了就是生產成本最終轉化營業成本的比值，這個往往是大家編制預算時會疏忽的，而我覺得恰恰對最終損益結果有比較大的影響。

(3)固定成本前提：固定成本主要包括了折舊、攤銷、租賃成本、人工成本等，相對較易。房租、固定資產折舊基本都是能夠鎖定的。這里需要提醒的是人工成本，由於每年社保會有自然調整，因此在考慮預算前提時千萬表忘記了，否則到時候等於變向減薪了。

(4)費用前提：費用比較雜，費用的背後其實就是企業預算年度的經營、管理活動。所以費用前提的基礎是能夠清晰的盤點預算年度的主要經濟行為。我想主要提示兩個原則。第一個原則叫抓大放小，做預算切忌芝麻綠豆一把抓，你不可能把所有的費用也就是經濟活動窮盡，把主要的一些經濟行為如每年度的客戶座談會、節日的福利、對應銷售規模預計的公共關系費等進行判斷，對於一些諸如印刷費、綠化費之類的統一進行歸類作為不可預見費進行判斷;第二個原則叫責任包干，就是很多地方提到的預算歸口管理。比如公務用車費，肯定是綜合部門或辦公室管理的，所有的責任前提包括後續的預算控制都應當是歸口管理部門負責分析和控制(在後面章節會展開)。

(5)資金前提：之所以把資金前提從資產前提中單列，主要是因為它非常重要。資金前提要關注四方面內容：一是經營資金前提，主要需要設定收入與回款的關系、應收賬款回籠的比例以及回籠資金中票據的比重;二是投資資金需求，大家都知道投資總額與資金支付並不是同一回事情，對於企業的固定資產投資、長期股權投資的資金前提要提前預判;三是籌資資金前提，包括股權性融資和債權性融資的金額與成本;四是外幣資金前提，主要是考慮外幣業務、資產、負債的體量以及人民幣的匯率預設。

(6)其他資產前提：這個我也歸納合並寫了。很多人認為編制預算最無聊的就是編制資產負債表預算，因為預測一年以後某一個時點的數據有啥意義呢?我同意一半，即我要刻意追求資產負債“表”的數據，但是對於整個資產結構和權益負債結構要有一個判斷前提。比如我公司銷售規模1個億，賒銷率控制在10%以下，所以我的應收賬款肯定不能超過1000萬。再比如我今年新增借款不能超過資產總量的5%等等。其實質並不是要填一個數字，而是對整體的資源配置做到總體平衡和心中有數。

(7)經營環境前提：這個其實很重要，但其實也是最難的，因此我放在了最後。我看到過很多對經營環境前提變成了照抄國務院經濟工作報告，GDP多少，CPI多少，PMI多少，PPI多少，這個除了大致能夠判定經濟環境，對企業有啥意義呢。做的好的.是應當能夠把這些宏觀數據轉化為對企業的增、減利分析，同時能夠客觀的對市場容量、競爭對手、產品需求進行定量分析。這個說實話有點難，從我有限的認知，我還沒看到哪個企業這塊能做的很好。

其實一份有質量的預算關鍵是能夠說清楚預算中的數據都是怎麼來的，這樣在後面預算的執行和分析都會比較清晰和省力

3、收入預算的編制

在實務操作界，我聽到的對收入預算編制有兩種主流觀點。一種我把它稱為“收入起點觀”，即遵循書本上的精神，把收入預算作為一切預算的起點，按部就班的編制預算;另一種觀點稱為“收入倒逼觀”，即我先確定明年的利潤目標，排定明年的主要費用，按毛利率水平倒推收入目標。兩種觀點都有很多擁躉，造成了很多人對收入預算編制沒有方向，從而導致對所有的預算沒有信心。我個人理解，兩種觀點都有道理，選用哪種觀點和方法取決於企業的業務模式。

(1)業務模式的類型

對於業務模式的分類有多種多樣，按業態可以分成製造型、金融類、服務類、加工類、互聯網類等。按產品可以分成項目型或訂單型。但是這樣分類還是沒有辦法直接與預算的編制進行掛鉤。我仔細分析了影響預算編制的收入動因，主要是兩個因子：第一個因子是時間因子，即從拿到訂單到交付形成收入的時間跨度。這個因子在編制預算時主要會影響我對收入預判的依據;第二個因子是產品因子，即交付的產品是標准件還是非標准件。這個因子會影響我對收入判斷的價值量確認和相應的成本匹配。

在時間因子維度，我大致將其分為三個部分，超過一年的稱為長期，半年至一年的稱為中期，短於半年的稱為短期;在產品因子維度，我就將其分為標准產品和非標產品。這樣就構成了兩維六種分類，即標准長期、標准中期、標准短期、非標長期、非標中期和非標短期。

(2)收入目標的測算方法

沒有辦法寫的太細，否則真變教材了。寫幾個原則吧：一是不同業務類型的企業，收入測算的方式完全不同;二是對於長期型的企業，在意的肯定是在手合同的資源以及明年能夠完成的進度;三是對於合同敞口的標准產品，最應關心的是其量、價的測算，即銷售量是如何來的，目標市場在哪裡，單價有什麼影響因素。四是對於敞口的非標產品，關鍵是判斷業務或合同的來源及方向，由於是非標，量價對它是沒有意義的。

(3)關於目標管理的方法

有合同的還是比較好測算的，無法是進度或交貨期估計錯誤。最難的還是在沒有合同的情況下，怎麼合理確定目標或倒推目標。推薦幾種方法：

一是比例遞增法，即以現有銷售為基礎，採用比例遞增原則核定目標。這個可能是用的最多，也是最方便的，即在現有基礎上增長個百分比。這種方法的優點就是簡單，但缺點同樣明顯，太粗放了。適用於銷售比較穩定、市場比較穩定的企業和產品;二是產能倒推法，即按照消化既有產能的百分比來設定銷售目標。這種方式的優點是能夠與企業實際能力想結合，但缺點是缺乏對於市場的反映;三是總盤子倒逼法，即先確定總盤子利潤目標，固定成本，再按既有毛利水平倒推收入水平。優點是可以確保總盤子完成，但缺點是拍腦袋的痕跡太明顯。

綜上所述，對於收入預算首先要分析企業自身的業務形態再確定編制方法，對於一定要拍腦袋的事項，也要盡可能結合企業自身實際，避免財務部門自己瞎拍。

4、成本費用預算的編制

成本費用預算有三個特點：第一個特點是“碎”，主要是針對其范圍。不同於收入主要是財務部門和營銷部門的協同，成本費用分散在企業的各個犄角旮旯;第二個特點是“雜”，主要是針對其內容。簡單來說哪裡要花錢，哪裡就要考慮做預算，第三個特點是“散”，主要是針對其金額。大到幾個億，小到幾百塊，金額的離散程度很高。因此剛剛接觸預算的人往往在編製成本費用時會有無從下手的感覺。