A. 加強管理創新的方法
導語：持續地進行管理創新。真正的成功者決非僅進行一兩次的管理創新。相反，他們是持續的管理創新者。有意識地進行管理創新。很多公司建立了研發實驗室，或是為某些個人指定了明確的創新職責。要成為一個管理創新者，第一步須向整個組織推銷其觀念。
一、加強領導，理順規范管理創新
管理創新是一項具有創造性、開拓性和群眾性的工作，也是一項系統工程，它必然觸及到過去或現行的舊的管理思想、管理體制、管理方法和管理手段，沒有領導的 重視、嚴密的組織、規范的管理是難以落實的。為使管理創新工作卓有成效地開展起來，我們注重抓了三個環節的工作。
一是加強領導，建立創新體系。
首鋼礦業公司把管理創新、技術創新和思想政治工作創新的組織工作分別明確給企業管理處、生產技術處和黨委辦公室，並把三方面 創新有機地結合起來，各廠礦、處室，車間、科室分別設立了專兼職的創新管理員。要求黨政一把手做到“六個親自”，即親自組織創新立項、親自組織制定措施、 親自組織貫徹落實、親自組織檢查指導、親自組織評選審定、親自組織表彰推廣。礦業公司和各廠礦還分別成立了以企管、計財、勞人等專業部門領導參加的管理創 新評定小組，在礦業公司形成了自上而下的創新管理體系。
二是健全制度，規范創新管理。
為進一步規范管理創新活動，首鋼礦業公司先後制定頒發了《關於開展創優秀管理成果活動的管理辦法》和《管理創新成果評定獎勵 辦法》，對管理創新工作的立項、實施、檢查、申報、評選、表彰、獎勵等環節工作都做出具體規定，對管理創新工作實行了制度化、規范化管理。
三是科學立項，嚴密組織實施。
2000年以來，首鋼礦業公司全面推行了目標管理，圍繞兩級公司職代會確定的總目標和任務，研究制定了公司控虧和成本利潤、 非礦產值和社會收入、產品質量和優質優價、物資消耗、能源動力消耗、金屬量回收等十大效益目標體系，並提出了思想觀念、機制體制、主業做大、非礦做強、技 術進步、人才開發、企業文化、思想工作、黨建工作、專業管理等十項創新課題，組織各單位結合本單位實際緊緊圍繞十大目標、十項課題，抓住經營生產的關鍵問 題進行選題立項，經公司評審小組審核批准後頒布實施。如2002年初，公司各單位共提出管理創新項目 120餘項，經公司評審小組審查、平衡、篩選，把30個項目列為公司級項目。其中礦業公司推廣項目6 項，創新項目24項，組織各單位分別制定具體實施方案，提出了 160餘條具體措施，並層層分解落實到有關單位和個人，形成一套完整的管理創新組織實施體系。
二、更新觀念，充分認識管理創新
首鋼礦業公司領導班子面對生存發展的嚴峻形勢，進行了冷靜地思考和認真地分析，充分認識到，由於大石河鐵礦各采點相繼閉坑，資源日趨枯竭，如果不改革創 新，轉變辦礦模式，礦山只能坐以待斃;面對市場經濟的嚴峻挑戰，公司的成本高、質量差、虧損大，如果不改革創新，提高市場競爭力，終究會被市場所淘汰;管 理創新是轉換經營機制、建立現代企業制度的內在要求，如果不改革創新，實行科學管理，現代企業制度就無法建立。所以，公司要生存發展，扭虧為盈，做強做 大，就必須走改革創新的道路。為此，礦業公司制定了“堅持改革、管理、科技進步”的經營方針，確立了圍繞兩個根本轉變，依靠職工群眾，大力開展管理創新， 實現扭虧為盈和可持續發展兩大戰略目標的工作思路。
在公司領導提高認識，統一思想的基礎上，注意加強了對廣大幹部、職工管理創新教育，不斷更新觀念，提高對管理創新緊迫性和重要性的認識，增強創新意識。一 講形勢，看危機，增強管理創新緊迫感。公司領導經常在幹部大會上，講礦山面臨著兩大危機，一是資源緊張，接替困難，面臨生存危機;二是成本高，虧損嚴重， 缺乏市場競爭能力，面臨發展危機。礦山要生存和發展，唯一的出路就是深化改革，開展管理創新，不斷探索管理的新思路、新方法和新手段，建立一套適應礦山改 革發展的新的管理模式，才能擺脫困境。二用礦山自己的`典型事例，教育幹部職工，提高管理創新重要性的認識。球團廠因成本高於市場價格，1997年和 1998年曾先後兩次面臨停產的危機，形勢逼迫球團廠領導更新觀念，大膽創新，按照市場價格倒推制定目標成本，從控制實物消耗入手控制貨幣成本，從控制工 序成本入手控制製造成本，建立了從原材料入廠到產成品出廠進行全過程式控制制的生產組織管理體系和以計劃檢修為主，強化日常維護，延長設備檢修周期的設備管理 體系。
通過實施截窯改造等技術措施，使氧化球產量由1996年的61萬噸提高到2001年的110萬噸，成本逐年下降，已由1996年的 516.5 元/噸下降到 2002年的306.8元/噸。並在滿足總公司爐料需求的前提下，開始了批量外銷，拓寬了球團廠生存空間。2003年上半年一座 200萬噸的回轉窯投產後，最終形成 300萬噸能力，球團廠將有更新的發展前景。礦山機械廠過去產品質量差，品種單一，依靠內部市場，坐等經營，1997年經營生產已下滑到最低谷，職工收入 受到嚴重影響。他們意識到，只靠吃主業大鍋飯不行了，必須轉變管理觀念，改革管理體制和管理方法，用高質量、高信譽、低價位保住內部市場，開拓外部市場。 他們大膽地在機構設置、幹部、用工機制上砍了“三板斧”;打破常規，創造了工作量、生產工期、產品成本“三倒排”管理方式，並實行了產品質量追究賠償制， 使內外部市場不斷拓寬，產品規模逐步擴大，市場環境逐步改善。產品除銷往國內近百家用戶外，還出到口非洲、歐洲、東南亞等國際市場。1999年實現內部利 潤2672萬元，比1997年提高74%，一舉扭轉了被動局面。我們及時總結推廣了球團廠和機械廠管理創新經驗，使廣大幹部職工理清了思路，看到了前途， 增強了管理創新意識，形成了主動加壓，自我創新的格局，使全公司管理創新工作扎實有效地開展起來。
三、抓住關鍵，嚴密組織管理創新
幾年來，礦業公司緊密結合實際抓住經營生產的重點、難點和制約企業發展的關鍵問題開展管理創新，取得了較好效果。
一是圍繞體制改革，開展管理創新。
隨著大石河鐵礦各采點陸續閉坑，沒有接替資源，資產閑置過多，成本居高不下，礦山面臨著嚴重的資源危機。如果再不改革管 理體制，探尋新的礦山資源優化組合，大石河鐵礦已建成的900 萬噸選礦生產能力將被迫停產。四年多來，首鋼礦業公司轉變了舊的資源配置方法，提出了以“互惠互利，共同發展”的雙贏戰略，採取了與地方“外聯”、“外勞 ”、“外包”、“外協”等多種形式組織礦產資源，僅1998～2001年，累計利用地方礦粉 556萬噸，利用地方礦石1119萬噸，共實現效益近26000 萬元。不僅緩解了大石河鐵礦資源接替問題，而且盤活了5000萬元資產，安置了700 多名富餘人員，在大石河鐵礦自產礦石不足三分之一的條件下，實現了公司經營生產的穩定發展，並促進了地方經濟的繁榮，密切了與地方的關系。
為進一步規范分離單位管理，2000年元月份開始，礦業公司針對各主業廠礦內部已分離的汽車隊、修理車間、生活後勤系統等小經濟實體存在的“分而不離”、 仍然吃主業大鍋飯的問題，相繼成立了九個實業開發中心，從組織結構、資產權屬、財務核算、考核分配四個方面與主業徹底脫鉤，按內部模擬子公司形式獨立運 作，實行多創多收的掛鉤分配政策，促使各開發中心的廣大幹部職工不斷解放思想，轉變觀念，積極開拓內外創收渠道。2002年礦業公司共完成非礦產值 71596.33萬元，社會收入24518.62萬元，減輕了主業負擔，對降低主業三大礦產品成本起到重要作用。
二是圍繞機制轉換，開展管理創新。
礦業公司始終把班組建設、考核分配機制當做夯實企業基礎、調動職工積極性的重要手段。2001年，礦業公司實施了班組“ 四個基本單元”建設工程，把市場機制引入企業內部，把班組建設成生產、管理、核算、分配的四個基本單元，實行自我經營、自主管理、單獨核算、按效分配，使 班組模擬“小公司”、“小實體”運作。按照有利於生產、有利於管理、有利於核算、有利於分配的原則，一是更新了班組管理體制，變革班組設置。二是整頓了班 組管理體系，推行了班組“兩長一員”制，建立了以班組長、工會小組長、安全設備員為核心的班組管理體系，強化了班組管理。三是整頓班組基礎工作，完善班組 管理制度，從實際出發，規范了班組6本 台帳記錄，把原來多達200餘條的三規一制精簡合並為2、30條既簡明又實用的崗位規程，大大減輕了班組負擔，使班組全力抓生產經營。四是把經濟責任指標 核定分解到班組、機台，實行全面核算，全員理財，嚴格執行責任追究和質量索賠制度，使職工有主可做，有財可理;建立了激勵機制，搞活分配，把“發工資”變 為“掙工資”，職工收入自己說了算，把“三個代表”思想落實到基層，充分調動了廣大職工的積極性和創造性。2002年，公司進一步深化了班組“四個基本單 元”建設，重點抓了兩個環節工作：一是設法擴大班組核算范圍，把材料消耗全部分解到班組，大型備件以使用周期方式核定到班組，能源動力消耗通過強化計量手 段統計到班組，原料消耗控制到班組，工資基數承包到班組，使班組核算面達到85%以上，為掛鉤分配提供了准確依據。二是進一步探討了勞動、技術、管理等生 產要素參與分配的新思路。首先在大石河鐵礦抓了試點，對不同工種崗位，把工資基數從300-480元分為6檔，同工種崗位按初、中、高級工又分了3檔，效 益工資部分達到了70%以上，全部實行計效掛鉤分配，調動了廣大職工學技術、保質量、創效益的積極性。
三是圍繞集約化經營，開展管理創新。
隨著改革的不斷深入發展，企業要在市場經濟挑戰中立於不敗之地，必須實現從計劃經濟向市場經濟，從粗放型管理向集約型 管理的轉變，不斷改革舊的管理理念和管理方法。針對礦業公司三大產品成本高的問題，抓住構成成本的能源動力消耗、材料備件消耗、金屬料消耗及資金利用等主 要因素，推行了目標管理，建立了十大目標管理體系。通過全面實行物資計劃、采購、結算三權分立、互相制約的管理模式，大力開展招標、比價采購，1999 年～2002年招標、比價采購實現效益4924.30萬元。通過實施躲峰限電，嚴格工序能耗控制，依法打擊治理私接電，1998年以來電費支出，同比平均 每年以0.5億元幅度下降。礦業燒結廠針對燒結礦成本高的問題，抓住煤、電、油三大消耗，1999年實施“五、四、三”管理工程，通過工藝技術升級改造， 實施標准化操作等管理手段，1999年煤、電、 重油消耗分別打出了48.98kg/t 、40kwh/t、2.88kg/t的歷史最好水平,實現效益2972萬元。2002年，煤、電消耗又分別降低到43.33kg/t、33.26kwh /t，重油消耗已經降到2.0kg/t以下。2001年燒結廠又推行了標准化動態管理，對設備、質量、環保分別制定出具體標准，認真實施，嚴格控制，技術 經濟指標再上新台階，金屬料消耗、煤耗、油耗等4項指標創國內第一，工序能耗等8項指標進入國內前三名，國內同行業評比名列第二，質量、安全、環保分別通 過了國家ISO9002和ISO14001認證，2002年10月份，又通過了國家質量、安全、環保三項貫標整合認證，成為國內第一家通過三項整合認證的 燒結企業，被評選為全國冶金礦山“十佳廠礦”之一。
為充分利用礦產資源，杜絕生產過程中金屬量的流失，首鋼礦業公司於1998年 在全公司范圍內全面實施了金屬量回收工程，並把該工程分為技術、生產、計量、采購、計劃、成本、資金、質量檢驗八個子系統，實行多部門參與，齊抓共管。從 金屬料采購、采礦、選礦到球團、燒結生產、銷售發運，全面對金屬回收指標進行控制，並在選礦廠建立了尾礦回收系統，實施了尾礦二次回收再磨工藝，堵塞了漏 洞，提高了金屬回收率。1999年礦業公司綜合金屬回收率達到89.92%,比1998年提高了0.66%，2002年，金屬回收率又上升到 90.93%，相當於每年比1998年多回收金屬量7-10萬噸，增收2600餘萬元。
四是結合科技進步，開展管理創新。
技術進步與管理進步是推動企業發展的兩個輪子，必須同時發展，管理進步能夠推動先進技術轉化為生產力，先進的技術手段又 可以促進經營管理水平的提高。在開展管理創新活動中，首鋼礦業公司注重把管理創新與科技進步有機地結合起來。如過去礦業公司對進出廠物資採用手工計重、手 寫計量單據、人工傳遞結算憑證的舊式計重辦法，曾多次出現漏洞，造成了較大的經濟損失。1999年，組織計控室把計算機和自動化監控技術應用到計量管理， 實現物資計重全過程自動化控制，有效地堵塞了漏洞，實現了物資計量現代化管理，在冶金行業引起了關注，受到了北京市有關部門好評。2001年，礦業公司按 照“總體規劃，分步實施，盡快建設”的原則，實施了管理信息系統建設工程，把計算機自動化控制應用到選礦、燒結、球團生產工藝控制，並建立了礦業公司外部 網站、內部網站，自行設計開發了郵件系統，提高了企業知名度、產品市場競爭力。既促進了信息交流，又提高了生產效率和辦公效率。為了實現燒結生產全過程的 控制管理，1998年，首鋼礦業公司在燒結廠進行了小球燒結試驗，採用了新工藝、新技術，獲得了圓滿成功，通過了國家鑒定，達到了國內先進水平。與技術改 造同步，實施了燒結生產過程的計算機自動控制管理，從而，使燒結礦質量穩步提高，成本大幅度降低，具有了較強的市場競爭力。目前，礦業公司的燒結礦除滿足 首鋼總公司爐料需求外，已對全國28家進行銷售，覆蓋了整個北方地區。水廠選礦廠2001年以降低選礦成本、穩定精礦質量為中心，實施了技術優化管理，對 影響成本、質量的各種因素進行因果分析，確定了20項技術進步措施，實施了技術優化管理，在礦石可選性逐步惡化的情況下，幾年來精礦粉輸出品位一直穩定在 68.10%以上，居全國精礦粉質量第一。
四、建立機制，激勵推動管理創新
管理創新是一項群眾性活動，為調動起廣大職工人人參與管理創新活動的積極性，保證管理創新深入有效地開展，必須建立健全一整套的動力機制。首鋼礦業公司近幾年來主要建立三項機制：
一是建立督查發布機制。
把管理創新活動納入公司經營管理重點，對管理創新項目的組織、進度、效果等情況每月組織“三查”，即單位自查、專業檢查、公司企管 處抽查，並把“三查”結果納入公司的《管理創優“三查”情況發布》材料，每月召開幹部大會進行發布，對組織好的單位、好的做法進行表揚，評選為管理創優“ 排頭”和“質量效益杯”單位;對組織差的單位或出現的問題進行批評曝光，實行連帶管理責任追究，並限期組織整改。“三查”發布，這樣把激勵機制和約束機制 有機地結合起來的方法，幾年來已形成了公司推動管理進步的強大動力。
二是建立宣傳推廣機制。
企業必須從一次創新向持續創新轉變，從能人創新向集體創新轉變，管理創新成果評定獎勵後，不能束之高閣，關鍵是要組織推廣應用，成 為企業共享的管理方法和手段。首鋼礦業公司建立了一系列宣傳推廣的渠道：(1)年終公司評定的創新成果，納入下年度創新鞏固推廣項目，由更多單位組織實 施，進行鞏固、深化、提高;(2)對管理創新好的項目和方法納入公司每月的“三查”發布進行宣傳表揚;(3)每月由企業管理處組織總結2-3份管理創新典 型材料，在公司幹部大會上進行介紹、推廣;(4)每年召開2-3次管理創新現場經驗交流會，推廣先進單位的經驗;(5)把管理創新成果，好的經驗、好的做 法編成教材，納入制度;對各級人員分別進行業務培訓，在公司全面組織貫徹實施。
三是建立重獎激勵機制。
首鋼礦業公司每年評選首鋼總公司級、礦業公司級、廠礦級三個層次優秀管理創新成果。首鋼總公司級和礦業公司級優秀管理成果，礦業公 司每年召開一次表彰大會，按公司獎勵辦法規定進行獎勵，重點獎勵提出者、組織者和實施者;各廠礦對本單位的創新成果也分別進行表彰獎勵。礦業燒結廠把每月 的效益工資提出10%，做為創新獎勵基金，每季對管理創新、技術創新主要單位和人員進行獎勵，對突出貢獻的人員有時重獎高達1萬元。有效的重獎激勵機制， 調動了廣大幹部職工學習管理、研究管理、創新管理的積極性和創造性，在全公司范圍內形成了群眾性管理創新、技術創新格局。