績效考核常用方法與技巧

『壹』 常見的10種績效考核方法

常見的10種績效考核方法如下：

一、圖尺度考核法

圖尺度評價法是最簡單和運用最普遍的工作績效評價工具之一。在應用圖尺度評價法時，事先列舉出一些組織所期望的績效構成要素，還列舉出跨越范圍很寬的工作績效等級。

二、直接排序法

也稱序列法或序列評定法，首先擬定考核項目，其次就每項內容對被考核人進行評定並排出序列，最後把每個人考核項目的序數相加得出各自的排序總分數與名次。

三、對偶比較法

通過兩兩比較而得出次序，得到的評估更加有效，但和直接排序法相似，且操作麻煩。

四、強制分配法

即按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處於中間者居多。

五、關鍵事件法

關鍵事件法是由上級主管記錄員工平時工作中的關鍵事件，一種是做得特別好的，另一種是做得不好的。

在預定的時間內，通常是半年或1年以後，利用積累的記錄，由主管與被考評者討論相關事件，為測評提供依據的一種考評方法。

六、行為錨定登記考核法

行為錨定等級評價法是對一份職務工作可能發生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據，對員工的實際工作行為進行測評級分的考評方式。

七、目標管理法

目標管理法（MBO)是一種綜合性的績效管理方法，由美國著名管理學大師彼得•德魯克提出。目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。目標管理要符合「SMART」的原則。

八、書面敘述法種由評價者按照規范的格式下員工的工作業績、實際表現、優缺點，發展潛方等，包括以作L作取得了哪些明顯的成果，工作行在的不是和缺陷，然後提出改進建議的定性評價方法。

九、360度考核法

360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。首先是聽取意見，填寫調查表；其次對被考核者的各方面做出評價；最後在分析討論考核結果的基拙上雙方討論，定出下年度的績效目標。

十、負績效考核法

員工根據子自身條件制定工作計劃，並書面呈交部門主管，月底對計劃進行評估。

『貳』 績效考核常用的五種方法有哪些

1、相對評價法：相對評價法是在某一團體中確定一個基準，將團體中的個體與基準進行比較，從而評出其在團體中的相對位置的評價。

2、絕對評價法：絕對評價法是在評價對象的集合之外確定一個標准，評價時把評價對象與客觀標准進行比較，確定評價對象達到目標基準絕對位置的評價。

3、360度績效考核：360度績效考核法是指從各個角度來了解個人績效的方法，是同事評、上司打分、直接領導評、自評，有時候客戶評等綜合評價的結果。

4、目標績效考核法：目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。

5、OKR：OKR即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發明。OKR的主要目的是明確公司和團隊的目標以及明確每個目標達成的可衡量的關鍵結果。

『叄』 常用績效考核方法有哪些

績效考核方法

績效評估的方法有多種，不同的考核內容、不同的考核對象所採用的考核方法也是有所不同的。

1.排序法

排序法是將員工按照某個評估要素上的表現從績效好的員工到績效差的員工進行排序，確定每人的相對等級或名次。

2.對偶比較法

將全體員工按照每一評估要素逐一配對比較。當員工數量較多時，其工作量就比較大，若企業中員工總數為n，則要進行n（n-1)÷2次比較。

表說明了如何應用此方法進行操作。在該表中，在團隊合作這一考核要素上，若甲優於乙，則在相應的表格欄里畫上「+」號；反之，乙不如甲，則在相應的地方畫上「-」號；表格中的空白處表明對應的二者之間沒有可比性。

3.強制分布法

強制分布法是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然後將員工的考核結果安排到分布結構里去。

4.關鍵事件法

關鍵事件法是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然後在考核時點上（每季度或者每半年）與該員工進行一次面談，根據共同討論記錄來對其績效水平做出考核。

5.目標管理法

目標管理法是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。

『肆』 績效考核的基本方法有哪些

績效考核是企業用來管理和考察各個員工工作情況的重要手段，績效考核有以下五種常用的方法，如有幫助，請採納，謝謝~

一、KPI績效考核法

KPI 績效考核也稱為關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。

KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

二、OKR績效考核法

OKR即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發明。

OKR的主要目標是明確公司和團隊的「目標」以及明確每個目標達成的可衡量的「關鍵結果」。一本關於OKR的書將OKR定義為「一個重要的思考框架與不斷發展的學科，旨在確保員工共同工作，並集中精力做出可衡量的貢獻。」

OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協調和集中精力。

三、360度績效考核法

360度考核法的特點是評價維度多元化（通常是4或4個以上），適用於對中層以上的人員進行考核，對組織而言可以建立正確的導向。

360度績效考核法作為企業實現戰略變革的工具其具有如下作用：

• 有助於實現組織的戰略目標；

• 有助於組織文化的轉變；

• 有助於員工的個人發展；

• 有助於強化團隊工作的效率；

• 符合員工培訓和人才選拔的需要。

四、BSC平衡記分卡

平衡計分卡被譽為「75年來最偉大的管理工具」，已廣泛應用。

該計劃最初的動機是認為現有的以財務會計計量為基礎的績效計量方法變得越來越模糊，目的在於找出超越傳統以財務計量為主的績效衡量模式，以使組織的「戰略」能夠轉變為「行動」。

該研究包括製造業、服務業、重工業和技術行業的公司。通過研究到實踐，平衡計分卡終於成為一個戰略實施的工具，將公司的戰略落實到可操作的目標、衡量指標和目標值上。

五、MBO 目標管理

目標管理（MBO）由美國管理學家德魯克於20世紀50年代提出，被稱為「管理中的管理」。

目標管理是由企業最高層領導制定一定時期內整個企業期望達到的總目標，然後由各部門和全體職工根據總目標的要求，制定各自的分目標，並積極主動地設法實現這些目標的管理方法。

一方面強調完成目標，實現工作成果；另一方面重視人的作用，強調員工自主參與目標的制定、實施、控制、檢查和評價。

以上就是績效考核常用的五種方法，希望能夠為大家帶來一些幫助，另外到人事星球資料頁面搜索相應的績效考核名稱即可免費下載相應模板，更多份干貨內容等你解鎖。

『伍』 深度解析幾種常見的績效考核方法

以下是幾種常見的績效考核方法的深度解析：
1. 定量評價：通過量化指標和數據來評估員工的工作表現和能力水平，如工作任務完成率、工作效率、工作質量、客戶滿意度等。定量評價方法通常適用於量化指標比較明確的崗位，如生產、質檢等。優點是評價結果客觀、數據分析簡單，缺點是無法全面反映員工的綜合能力和績效表現。

2. 定性評價：通過對員工工作表現和能力進行描述和評估，來判斷員工的績效水平。定性評價方法適用於較為復雜、需要主觀判斷的崗位，如管理、銷售等。優點是能夠綜合考御侍鎮慮員工的綜合能力和績效表現，缺點是評價結果主觀性較強，存在評價標准和標准權重不確定等問題。

3. 360度評價：通過多方位的評價來了解員工的工作表現和能力水平，包括上級、同事、下屬、客戶等。360度評價方法能夠全面反映員工的工作表現和能力水平，但需要考慮到評價者的認知偏差和信息收集成本。此外，需要在保護員工隱私的前提下，確保評價結果客觀、公正、准確。

4. 自評與上級評價：員工對自己的工作表現進行自我評價，同時上級也對員工的工作表現進行評價。這種方法可以促進員工對自己的認知和發展，同時也可以幫助上級了解鎮粗員工的工作表現和能力。自評與上級評價方法的優點是評價結果客觀、准確，缺點是存在評價標准和標准權重不確定等問題。

5. 績效面談：通過面對面的交流和反饋，來了解員工的工作表現和能力水平，同時也可以給員工提供有針對性的改進建議和發展計劃。績效面談方法的優點是能夠及時反饋評價結果，缺點是評價結果主觀性較強，需要考慮到評價者的認知偏差和信息收集成本。

以上是幾種常見的績效考核方法的深度解析，需要根談讓據公司的實際情況和員工的工作職責，選擇合適的方法，以便更好地促進員工的個人發展和公司的整體績效提升。

『陸』 常用的績效考核方法

常用的績效考核方法

一、相對評價法

相對評價法是在某一團體中確定一個基準，將團體中的個體與基準進行比較，從而評出其在團體中的相對位置的評價。採用標准分數進行評價，實際是表示考察的對象在總體中處於什麼位置，所以這種評價是一種相對評價。例如，對某校統考成績的評價，通常是以該校所在市(縣)統考的平均水平作為評價的基準，以該校成績在一個市(縣)中所屬的地位來判斷。

優點：

適應性強，應用面廣，不管這個團體狀況如何，都可以進行比較，都能評出個體在集體中的相對位置;

用建立在對評價對象群體測評基礎之上的標准進行評價，發現其個別差異，從而對被評個體做出較為客觀、公正和確切的判斷;

有利於激發評價對象的競爭意識。

缺點：

評選出來的優秀者未必就是真正的高水平、高質量，未被選上的也不一定水平低、質量差，故容易降低客觀標准;

評價的結果所反映的只是評價對象在一定范圍內的相對位置，不一定反映他們的實際水平;

易忽視教育目標的完成情況;

易導致激烈的、無休止的競爭，從而挫傷一部分人的積極性。

具體方式：

(1)序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

(2)相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

(3)強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。

二、絕對評價法

絕對評價法是在評價對象的集合之外確定一個標准，評價時把評價對象與客觀標准進行比較，確定評價對象達到目標基準絕對位置的評價。例如，教學評價的標准，一般是教學計劃和教學大綱，以及由此確立的具體評定指標。

優點：其標准比較客觀，如果評價是准確的，那麼評價之後，每個被評價者都可以明確自己與客觀標準的差距，有利於發揚優點，克服缺點。同時，運用絕對評價法，可直接鑒別各教育目標完成情況，明確今後工作的重點。

缺點：其客觀標准很難做到客觀，在制定和掌握評價標准時，容易受到評價者的教育價值取向和經驗的影響。評價對象由於欠缺橫向的比較，易產生自我滿足，不利於形成競爭氣氛。絕對評價在執行時，具體的標准不易被共同認同，也不易把握，或受人為因素的影響，在實際運用時，則常常與其他評價法一起綜合使用。

具體方式：

(1)目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。

(2)關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。

(3)等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

(4)平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

三、描述法

描述法可以通過對本企業組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設。從描述、假設、分析和綜合中對將來人力資源的需求預測規劃。但是，這種方法對於長期的預測有一定的困難，因為時間跨度越長，對環境變化的各種不確定因素就更難以進行描述和假設。

描述法的第一階段是認真選取標准工作崗位。第一步應採用評分法，將工作分為5~6個基本因素，再將這些因素一一分解為子因素，如下表：

為了便於評價每個崗位，這種方法把這些因素分為四個等級(一般的、好的、優秀的、極出色的)。評定小組對全部標准工作按這四個等級打分，也就相當於對每一種工作崗位做了描述。這樣就提供了標准工作崗位的初步等級。通過這個過程，因素和等級的定義逐漸被確定下來。然後，再對測評因素給予權重。這種工作第一次是用成對比較法排列崗位完成的。從某種意義上講，這種方法是對使用配比比較法來決定權數的評分法的簡化。

特點：描述法的主要特點是用簡單的因素來評分，並且強調職工代表充分參與每個階段的重要性，極大的調動了廣大職工的積極性和參與意識。

具體方式：

(1)全視角考核法

全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

(2)重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、准確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

四、目標績效考核法

目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。

考核指標的SMART原則

S：(Specific) ——明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠准確的理解目標;

M：(Measurable)——可量化的。一家企業要量化老闆、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的.模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差;

A：(Attainable)——可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的;

R：(Relevant) ——實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的;

T：(Time bound)——有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

常見的指標

銷售額(銷售收入) 生產成本(次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率)

采購成本(原材料成本、設備成本、進貨成本)

管理成本(運營成本節約率)

營銷成本(費銷比)

人員工資成本(人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比)

稅務成本(節稅率、稅銷比)

商業模式建設(商業模式的量化、標准化、有形化)

生產系統建設(生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂)

組織系統建設(組織系統的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估)

業務系統建設(業務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂)

財務體系建設(財務流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂)流程體系建設(運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂)

績效考核方法的特徵

縱觀企業五花八門的績效考核方法(或稱績效工資分配方案等)，可以歸為以下八大共同特徵：

(1)緊密擁抱型：績效考核與獎金發放高度融合在一個方案中，很難拆分;

(2)關系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現形式;

(3)輕計劃重考核型：指標下達時估算成分過大甚至“拍腦袋”，考核時造勢、加壓轟轟烈烈;

(4)強業務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產等業務部門，職能部門往往形式化;

(5)指標業務化型：指標聚焦在銷售、成本、產值等業務類，管理指標由於量化困難而較少;

(6)指標量化悖論型：為了科學公平而將指標盡量量化，但又由於量化繁雜而趨向簡單可行;

(7)重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對於出現的問題缺乏分析;

(8)激勵缺乏多元化型：考核結果應用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考核關系不大;

其中，輕計劃重考核型、強業務弱職能型、指標業務化型、指標量化悖論型體現在績效的管理技術層面;緊密擁抱型、關系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現的是管理導向問題。

績效技術在大學中就是教育技術，是以提高教與學的質量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經濟效益聯系起來。

績效考核的計分方法

常用的考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。

1、層差法

層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。

例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段。

如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所佔有的權重為15%，即15分，假設計分方式可以分為三種：

A、25日以內完成，得15分;

B、25～30日之間完成，得10分;

C、30日以後完成，得0分;

2、減分法

減分法是針對標准分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標准扣分，如果沒有異常則得到滿分。

3、比率法

比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值(或標准值)，計算出百分比，然後乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數。

計算公式：A/B*100%*相應的分數。(A為實際完成值，B為計劃值或者標准值)

例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數

如果招聘計劃完成率在本季度中佔有20%的權重，即20分，所得的分數為：招聘計劃完成率*20

4、非此即彼法

非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態。

例如：信息部是負責公司一級流程發布計劃達成率。

假如季度指標中所佔的權重為10%，即10分，由於每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，故信息部所統計的每個季度完成的流程數量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果，100%完成，沒有完成。

假如是100%完成，得10分;

假如沒有100%完成，得0分;

5、說明法

說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說明，並設定每一種情況所對應的計分方法。

例如：員工滿意度調查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分;六位老總分別針對四項內容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最後得分。

『柒』 績效考核的常用方法有哪些

績效考核的常用方法很多，得根據自身的情況來進行選擇。通常有：KPI、OKR、360、BSC等。但這些績效考核方法在線下通常都會比較難做，有個系統支撐是·比較好的解決方法。
勤科績效支持對員工及部門的全方位考核，對考核的結果自動計算並存檔，提供給其他模塊使用。 員工和部門的考核，支持多種績效評估的理論和方法，KPI、MBO、OKR、BSC、360等多種考核方式。並為員工薪資福利、培訓、晉升決策提供科學依據。系統可提供對於績效管理全過程的信息化處理，包括績效指標的設計，績效體系的設計，績效計劃的制定、績效計劃的實施、績效評估及績效反饋等全面的應用。
一、績效管理方案基礎設置
設置考核指標體系：如建立考核指標庫，針對不同慶凱滾類別，不同級別的員工設置不同的定性或定量指標，指標的衡量標准及該指標在考核體系中的權重等；對考核方式進行設置：可建立多種考核方式（自我評價，上級評價，同級評價等）以滿足績效考核的多維度需求；要能對員工關系進行設置：根據考核方式，對每個員工設定考評方式，以便在考核實施時，自動建立上級考核，同級考核及其他考核維度的對應關系；可以按崗位，部門設計考核體系：針對不同崗位，不同部門的員工設置不同的考核體系，譽余每個體系類可包含不同考核指標，目標考核內容，考核模板等，其中考核模板能支持網頁風格與EXCEL風格。各體系可設置獨立的考核得分計算方法；能針對各考核體系，靈活建立每個參與考核的員工與考核體系的對應關系，系統自動根據各考核體系的滿足條件自動判斷出當前正參與考核的員工及孫扒尚未參加考核的員工，供績效管理人員處理；要能設定考核打分流程，如先員工自評，再上級評分這樣的先後順序。
二、績效計劃制定
由績效管理負責人員制定周期性考核計劃（年/季度等期），考核計劃中可包含多個考核體系或考核事項，便於管理同期執行的考核計劃，同時可實現考核計劃的審批工作流；以公司專項工作為單位，根據各部門職責分工來進行任務自動分配，與各部門提交績效任務指標對比後進行修訂。
三、績效計劃執行
系統能根據考核對象與被考核對象，自動分發考核問卷，問卷的內容即該員工參與考核體系的詳細內容，以EXCEL表格或網頁格式體現，包括指標分類，指標項目，指標權重，各維護打分項目等信息；要能實現在線考核評分：可通過員工平台或管理平台，在工作桌面上醒目位置，提醒不同考核對象進行評分，如自我評價，上級評價，同事互評等，可以以網頁或EXCEL風格完成；設置績效數據信息收集表單，實現在線填報、在線審核、歷史數據存儲和及時調用。
四、考核成績匯總
有考核成績管理，根據量表的打分情況計算各員工的考核成績；要能了解打分進度情況，包括已打分的人員，未打分人員，已駁回人員等；考核圖表分析：各指標項的成績快速查看，檢索。系統根據考核成績生成相關的圖表，包括個人指標項成績圖，部門考核人員成績分布圖等。生成的圖表可直接列印。
五、考核結果發布、評估與申訴管理
將已完成並且已歸檔的考核計劃結果進行發布，與該計劃相關的員工可在員工自助中查閱考核結果；可對考核結果統計分析哪些是高績效員工，哪些是低績效員工，哪些是符合期望的員工等，方便對考核完成的員工做區分；對結果發布後，被考核對象可對該結果在員工平台中，在線提出反饋意見。
六、績效檔案
能夠自動匯總部門、員工歷年績效成績，同級別排名情況等信息，有數據透視功能，能夠查詢到相應的績效任務書及考核評價。
七、項目匯總功能
能夠支持線上項目申報審批工作流程，將重大項目的參與人、參與度及項目獎勵等信息通過工作流提交公司領導審批，審批後將結果計入相關人員績效檔案，為員工晉升評級提供依據。
八、與工資聯動
參與計算績效獎金的人員的績效考核結果與薪酬相應項目聯動，自動參與計算。

『捌』 績效考核的四大方法

績效考核的四大方法

績效考核的方法有二類，一是系統考核方法，這類方法多與組織的戰略目標、企業文化、核心能力培養等有關，如目標管理法、標桿超越法、關鍵業績指標法、平衡記分卡法等。

一、不要指望任何公司或專家給出一套拿來就可以直接使用的績效考核的方法。

這並非否定專家的理論。績效考核是人力資源實踐界、理論界都非常重視的問題，卻也是令企業HR最為頭痛的話題。很多企業HR都在慢慢意識到，來自期刊、專家、知名公司的經驗、理論不可能完全運用到自身的工作當中。所以：第一，要博學，為自己打好理論功底;第二，要多聽，集眾家所長，拓寬思路，從每一種觀點當中有所體會;第三，要根據公司的實際情況建立適合自己的績效考核體系。

二、不要迷信任何一種考核方法。

不可否認，目標管理法、標桿超越法、關鍵業績指標法、平衡記分卡法等多種考核方法的確很科學，在一些情況下使用時也相當有效。但我們也要看到，任何考核方法都有一定的使用前提，如360度考核法，考核主體包括上級、與員工工作有關聯的同級、下級，但第一，這迴避不了考核主體的情感、主觀因素;第二，為了得到同事好的'評價，會削弱考核主體的原則性;第三，如果公司員工人數多，都採用上、中、下平衡幾個方向來考核，需要的時間、精力、資金多，造成的糾紛、內耗增加，可操作性不強。另外，360度考核是對員工的全方位考核，定性考核的標准無法量化，不易把握。比如，元征科技在德能勤績考核方面曾經設立了公司規范度，包括下班五分鍾內把桌面整理清楚、上班需打領帶等一系列規范，但考核在執行過程中會打折扣，實際上收不到應有的效果。同樣，定量考核也存在著相應的問題。首先，並非所有考核都能用定量來衡量;其次，即使能夠定量，數據的來源和收集渠道相當困難。所以，要針對不同的對象和考核目的，使用不同的考核方法，或合理綜合運用所有考核方法當中適用的部分。

三、健康型的組織和完善的公司制度是實施績效考核的前提。

績效考核體系是公司眾多的管理制度之一，但其建立和實施是一個系統工程，不可能獨立運行，要依賴組織環境是否健康、配套制度是否完善等。考核的目的在於考核結果的運用，首先要提高整個組織的績效，其次要獎勵個人，但如果沒有相應的制度保證考核結果的推廣、運用，考核也就失去了意義。從績效考核的角度講，這里的健康型組織應具有如下特徵：第一、績效考核得到領導的重視和支持;第二、有良好的企業文化氛圍;第三、高素質、敢於堅持原則的管理團隊;第四，相關制度的完善。和績效考核體系相輔相成，並對績效考核體系提供支持或反作用的制度包括：第一、崗位管理制度。崗位、職位的設立，崗位價值評估，崗位說明書的編撰，崗位調整，職務升遷制度等都是進行績效考核以及進行整個人力資源管理的基礎。第二、薪酬管理制度。包括結構、使用范圍、變化、以及考核結果對它的反作用。崗位管理制度和薪酬管理制度不僅是績效考核的基礎和前提，同時使得績效考核的結果得以運用，既成為員工考核的激勵機制，也是員工參與考核體系的關鍵。另外，考核前一定要營造相應的氣氛，進行相應培訓，考核要公開、公平、透明，考核結束後要得出結果分析報告，及時接受員工的反饋、申訴，保證考核結果對公司、對部門經營目標的調整和實現，保證公司管理的改善，對員工的積極性和整個組織的績效形成促進。

四、績效考核文化的建立。

外部的考核理念和考核方法不一定適合公司，甚至自己公司建立的績效考核體系仍然不一定適合公司內的每一個崗位，所以，不要指望完美到每個員工的考核結果都精確到小數點後多少位，不要為了考核而考核。簡單、關鍵且實用的考核方法就是好的考核方法，要建立適合本公司的績效考核文化，通過此使員工感受到公司對其的要求、鞭策、激勵。

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