Ⅰ 讀傑克·韋爾奇系列：一位傳奇人物，一代企業管理的傳說
20年3月份，韋爾奇逝世，一下子朋友圈好多人都在悼念，但是想著自己並沒有深入的了解他所有的管理思想，不敢張口，於是在下半年就把他的所有著作都找來，全部仔細閱讀了一遍，這里就從我自己的閱讀中，簡單回顧了從傑克·韋爾奇的書中得到的知識和見解，以此做個紀念。
「唯一限制他們自身的創造性和驅動力的是，他們前進得有多遠，行動得有多快。」
——韋爾奇
傑克·韋爾奇是通用電氣(GE)董事長兼CEO。
他被譽為「最受尊敬的CEO」，「全球第一CEO」，「美國當代最成功最偉大的企業家」。
在短短20年間，這位商界傳奇人物使GE的市場資本增長30多倍，達到了4100億美元，排名從世界第10提升到第1。
他所推行的「六西格瑪」標准、全球化和電子商務，幾乎重新定義了現代企業。
韋爾奇個人生平：
1935年11月19日，出生。
1960年畢業於伊利諾伊大學，高爛獲化學博士學位，畢業後即加入通用電氣塑膠事業部；
1971年底，韋爾奇成為通用化學與冶金事業部總經理，並不斷晉升；
1979年8月，成為公司副董事長；
1981年4月，年僅45歲的傑克·韋爾奇成為通用電氣 歷史 上最年輕的董事長和CEO；
2001年9月退休。
2001年出版《韋爾奇自傳》；
2005年出版《贏》；
2007年出版《贏的答案》；
2016年出版《商業的本質》；
2020年3月2日，逝世，享年84歲。
在傑克·韋爾奇之前，GE的總裁是雷金納德·瓊斯，這是個擅長於科學管理的事業家，做事情總是一絲不苟。
瓊斯堅持，選擇繼任總裁必須經過對每個候選人長期仔細的考察過程，然後再理性的選出最具有資格的人選，於是，他花費了9年的時間，才把當時被認為是「離經叛道」的韋爾奇挑選出來，這真可以說是企業管理史上繼承策劃的最佳典範。
如果說領導是門藝術，那麼傑克·韋爾奇必定是位藝術大師。
很少有人能像他一樣如此充分地演繹領導藝術，而能像他一樣使領導藝術不斷結出豐碩果實的人則是少而又少。
1989年，美國《財富》雜志在介紹韋爾奇的人格特徵和經慧攜營理念時，歸納了以下六點：
第一、掌握自己的命運，否則將受人掌握；
第二、面對現實，不要生活在過去或幻想之中；
第三、坦誠待人；
第四、不要只是管理，要學會領導；
第五、在被迫改革之前就進行改革；
第六、若無競爭優勢，切勿與之競爭；
韋爾奇的這些內在思想，深深地影響著他的經營理念，同時也影響著他的命運。
時代可以變化，技術可以更新，但商業的本質不會改變： 在商業的初心裡，不僅僅是創造交易價值和提供 社會 便利，更是對規則的遵守，對真實需求的 探索 ，對美好世界的追尋，對誠實善良的推崇。
[心]感興趣的可以閱讀我的長文書評：讀《韋爾奇自傳》：一位傳奇人物，一代企業管理的傳說 。
通過閱讀他的這些著作，讓人能夠看到一個企業領導者是怎樣成長起來，又是從什麼樣的角度來思考問題，理解那些偉大的想法是怎樣產生出來的，又是怎樣在實際中產生價值的。
讀完他的著作，對我最深刻的影響，主要是以下的三點：
01.坦誠
韋爾奇認為坦誠精神是影響企業效率的關鍵，而缺乏坦誠是商業生活中最卑劣的秘密，並且一直在他的所有作品中都用相當大的篇幅來說明這點。
商業是一項團隊運動，是一個探求真實、建立互信的過程。
韋爾奇提出的 「T&T」——truth&trust 真是個了不起的管理法則。
領導力就可以概括為：
（1）真實和信任。
（2）不斷地探求真實，不懈地建立信任。
在工作中，一個人是否坦誠其實是非常容易看到的，我們完全沒有必要，自作聰明的覺得自己能騙過很多人，不如專注把實在重要的事情做好。
缺乏坦誠，就會讓好的想法、好的才能被埋沒，錯誤不能被廣泛的總結，一再的犯等。但在實際中，前念伏坦誠是極難的，因為它特別反人性，韋爾奇提到不坦誠是一種自我保護的方法。
怎麼來對抗不坦誠呢？
就是要leader不停地去鼓勵，自己也更加坦誠的對待所有事情，鼓勵坦誠的事情，打擊不坦誠的事情。
未來的公司組織實際上將會是無層級的，無邊界的，是一個由更大的電子技術，更少的人員進行管理的信息網路系統，各種信息將變得更加透明，但盡管可以前所未有的獲得信息，但使公司高效運作的主導力量仍然是人的正確判斷和英明決策。
02.協同
這個是《商業的本質》這本書中的一個關鍵字。
在工作中或者企業中，主張一件事情，目標也好，願景也好，規范也好，如何落地。做法就是要協同，要在工作中的各個階段去體現這點。
如何發揮企業的協同力？ 使命、行動和結果。
使命是一個確定性的目標，代表了一家公司要去往的終點。員工必須要知道應該做什麼才能完成這個使命，這個付出就是實際的行動。結果的意義是管理者通過結果來定義什麼樣的行為是正確的，是能夠抵達使命的。
作為leader，也要在各個場合中反復的去解釋，推行和鼓勵這些東西。這是一個東西真正落地的關鍵。
[心]感興趣的可以閱讀我的長文書評：書評 |《商業的本質》：每天，都讓自己變得更好
03.真實直接的強調「贏」
贏是一段個人的旅行，也就是你作為一個個人制訂並實現自己目標的過程，並且（同樣重要的是）享受實現成功的整個過程。
贏意味著到達了你真正選擇的目的地。從根本上說，贏的意義就是讓你的生命有所成就。它意味著追求進步，做有意義的事情，意味著成功。
Howto win? Feel it and Do it.
努力地學習，努力地創造。
機會源於對事實的認識、掌握和面對它的勇氣以及處理它的能力。
[心]感興趣的可以閱讀我的書評長文：書評 | 韋爾奇《贏》：「贏」在心態
04.熱情
當你對一件事情投入無限熱情之後，才有持續的動力。
「Control your own Destiny or Somebody else will. 控制你自己的命運，否則別人會代勞。」
在今天讀到韋爾奇的作品之前，我們也許會問：
當工業時代走向終結，互聯網浪潮強勢來襲，我們為何還要讀傑克韋爾奇？當一切都被顛覆，一切都被重新定義，究竟哪些東西是我們依然需要堅持的？如何才能在這個時代，始終處於「贏」者的地位？
這位管理巨匠一針見血的指出：盡管 科技 革命給市場帶來了諸多雜音，然而你不能迷失商業中最核心的東西，這一點在1960年是真理，在今天是真理，等到2060年仍然會是真理。
實在， 在當今的新商業環境下，要想贏，就必須遵從商業的規則，回歸商業的本質，增長依然是王道，如何選拔人才，做好營銷，應對危機也依然是管理者們關心的問題。
讀名人的傳記或者著作，最主要的就是從他們的言談與行動中體會其內在的精神和對待外在的態度，習其所長，因為經歷對於每個人來說都太不相同，但重要的是，如何從不同經歷中攫取到寶貴的禮物。
想從傑出人士的書籍中找到成功的秘籍，難。人人都想找捷徑，其實只有自身努力才是最快的捷徑。
最後的最後，被這位改變了一家百年老店並將自己的理念和企業文化深深深深埋入企業的傳奇人物最後的謝幕感動到了。
文/綠皮火車
Ⅱ 傑克·韋爾奇主張的管理方法是什麼
擔任通碧則擾用公司的董事長以來，悔旦傑盯慧克·韋爾奇潛心推動公司進行大規模的策略性變革。他主張的管理方法，就是在公司管理中摒棄官僚主義的做法，充分發掘員工的智慧，將管理程序化繁為簡，並且力求不斷改變、創新。
Ⅲ 通用電氣董事長傑克韋爾奇，全球第一CEO，35條深度思考值得收藏
眾所周知，商業世界復雜無比，想要獲得成功並不容易。
盡管商業 社會 發展至今，已經有無數企業家陸續登上 歷史 舞台，展現自己的成就與魅力，但是卻很少真正有企業家可以成為廣受其他企業家和管理者尊敬的存在。
毫無疑問，通用電氣前董事長傑克韋爾奇就是這樣一位傳奇人物，而且傑克韋爾奇被譽為「全世界最受尊敬的CEO」，更是有著「全球第一CEO！」的美譽和「每個美國當代最成功最偉大的企業家」。
1960年，25歲就博士畢業的 傑克·韋爾奇以助理工程師的身份進入通用電氣公司GE，當時他的年薪達到1.05萬美元。僅僅二十年後，他就以最年輕董事長兼總裁的身份掌舵這家由愛迪生創建的公司。
傑克韋爾奇憑借其出色的戰略能力和卓越的管理能力，在掌舵通用電氣的20年時間里， 通用電氣的市值由他上任時的130億美元上升到了4800億美元，而且排名更是從世界第10提升到第1。
更為誇張和驚人的地方在於，GE旗下的12個事業部，一度有9個事業部能入選《財富》500強。
而且直到傑克韋爾奇2001年9月退休，他一生只服務於通用電氣一家公司。
在中糧集團董事長寧高寧的筆下，傑克韋爾奇「 個子很小，70多歲，可他走到哪裡還是像一團很容易被點燃也容易點燃別人的火，身上充滿了年輕人的熱情和騷動」
毫無疑問，傑克韋爾奇創造了商業世界的神話和奇跡。
遺憾的是，在去年前通用電氣董事長和CEO傑克·韋爾奇去世，享年84歲。
在傑克韋爾奇的身上，有著太多值得我們去學習的地方，尤其是他那卓越和充滿創造性的管理經驗，更是可以對每一個人提供工作上的思考與成長。今天盯啟就為大家帶來通用電氣前董事長傑克韋爾奇的35條深度思考和成功經驗吧，千字長文值得收藏！
1、 永遠不要讓你的眼睛離開目標。
2、 明白你的角色。
3、 一切終將過去。是的，非議終將減弱。
4、 不是第一，就是第二，否則退出市場。
5、不要思慮過頭，以至延誤行動。
6、 面對現實不欺騙自己。
7、 做些自己不想做的事。
8、 態度決定一切。
9、 要善待離職員工，不要讓自己的愚蠢之舉引發危機。
10、 富有激情是選人的主要標准：所謂激情，就是指對工作有一種衷心的、強烈的、真實的興奮感。
11、最好的使命應該滿足三個要求：目標遠大、鼓舞人心、切合實際。
12、 管理越少，公司越好。
13、 沒有競爭就沒發展。
14、 竭力尊重有能力的人，敗則碧而讓沒有能力的人滾蛋。
15、 讓每個頭腦都參加到公司事務中來。
16、 領導者要體諒下屬。
17、你們知道了，但是我做到了。
18、 讓員工發現和看見自己的工作的意義及其實現機制。
19、 將最巨大的支持和資源授予最優秀的人才。
20、 制定跳起來才可能夠得到的目標。
21、 在公司內部，點子、刺激、能量必須源源不斷並且以光速傳播。
22、 要麼修好它，要麼就關了它或者賣掉它。
23、 剔除沒有激情的人。
24、 先於變化採取行動。
25、 將自己的文化包括自信灌輸給公司的每個人。
26、 一致，簡化，重復，堅持，就是這么簡單。
27、 把你的生活想像成兩條高速公路，一條路上代表著你擅長的事察舉情，另一條代表著你真正喜歡做的事情。現在，想像一下這兩條高速公路交叉的情景。你的幸福與你的能力實現了交叉，沒錯，這個交叉點，就是你構建職業生涯最理想的地方。
28、 不要在最差的10%員工上花太多時間。
29、 唯一的競爭優勢，是具備比你的競爭對手學得更快的能力。在全球化的競技場中，每一個回合的打鬥之間，沒有片刻的休息。
30、 在這個時代背景下，如果停滯不前，那麼你就危險了。更准確地說，如果停止學習，你就危險了。
31、 人生選擇的依據是自己的價值觀，其他一切都不過是雜訊而已。
32、 任何行業，只把眼光盯住龍頭老大。
33、 獎勵失敗，不只是獎勵成功：獎勵失敗，旨在給予失敗者的挑戰精神以激勵和從失敗中尋找成功的因素，把失敗真正作為成功之母，從而最終獲得成功。
34、 領導者要確保讓下屬快樂工作。
35、一旦你產生了一個簡單的堅定的想法，只要你不停地重復它，終會使之成為現實。提練、堅持、重復，這是你成功的法寶；持之以恆，最終會達到臨界值。
作為一名真正意義上的管理學大師，也是在商界中享譽盛名的著名企業家，傑克韋爾奇的者5條深度思考和成功建議對於每一位年輕人來說都很有幫助。
正所謂：「吸收先進經驗，獲得加速成長」
希望今天的文章能夠對你有幫助。
加油吧，年輕人！
參考資料
[1]. 傑克·韋爾奇：留給世界的思考 牟小姝 筆記俠
[2]. 送別傑克·韋爾奇 寧高寧 虎嗅APP
[3]. 吳曉波：紀念「全球第一CEO」傑克·韋爾奇 吳曉波 吳曉波頻道
[4]. 全球第一CEO傑克·韋爾奇的危機領導力 中國企業家雜志
[5]. 傑克·韋爾奇：管理，就這么簡單 賴宇天 製造界
[6]. 傑克·韋爾奇 | 自信之道 張軍智 礪石商業評論
[7]. 傑克·韋爾奇走了，但是留下了70條商業經驗（建議收藏） Michael Liu 混沌學園
Ⅳ 韋爾奇原則啟示
世界卓越管理大師、前通用電氣公司首席執行官傑克.韋爾奇關於企業領導力曾列出了
「八條准則」，具體內容是:
一、堅持不懈地提升團隊，把同員工的每一次邂逅都作為評估、指導和幫助他們樹立自信心的機會；
二、不但要讓員工抱有夢想，而且還要擁抱它、實踐它；
三、深入到員工中間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神；
四、以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴感；
五、有勇氣，敢於做出不受歡迎的決定，說出得罪人的話；
六、以好奇心、甚至懷疑精神來監督和推進業務，要保證自己提出的問題能帶來員工們的實際行動；慧悉宏
七、用於承擔風險、勤奮學習，親自成為表率；
八、懂得歡慶。
從這「八條淮則」中，我們可以得出這樣一個結論，大凡一些非常著名領導者都有其出眾品格和非凡才幹。如毛澤東的遠見、周恩來的忘我、李嘉誠的深謀遠慮、比爾蓋茨的出類拔萃等等。這些不同時代、不同國度、不同地位、不同行業的領導者，在他們各自的領導活動中，都充分顯示了他們非凡的領導能力。他們藉助這種非凡的領導能力，創立並領導著偉大的組織，成就了偉大的基業。
「一心向著目標前進的人，整個世界都會為他讓路。」 「幹活如果沒有遠景就會枯燥乏味；有遠景而沒有實干只是陸謹個空想；遠景再加實干就成了世界的希望。」作為領導，你就是哪個讓你的團隊知道你們團隊的目標明確而且正確的人。這一點，其實很容易被人忽視。
尊重是一種巨大的力量。上級與下級，領導者與下屬是一律平等的，沒有高低貴賤之分。有些領導者遇上不合自己心意的下級，常常說出一些有傷下級自尊心的話。在這種情況下，即使領導者的話是正確的，也不會產生好的效果。凡下屬職權范圍內的事情，要充分信任他們，放手讓他們大膽去工作。遇有下級工作失誤時，要給予體諒，主動為下級承擔責任，推功攬過，多給下屬擋駕、撐腰、壯膽。對下級應多進行表揚，即便很小的成績，也應及時地肯定，使下級感到上級對他的注意和贊賞，從而增強工作的積極性。
鼓勵和批評也是要講究藝術水平的。初為領導的人，常常把握不住鼓勵和批評的分寸。表揚和批評是一個領導者首先要面臨的問題，因為對任何事情，你總在表明著自己的觀點，是贊成還是反對？即使模稜兩可的語氣也在彰顯你的態度。而你的同事都在瞪大眼睛望著你。怎樣妥善地表達你的觀點？沒有批評就沒有進步。
「有勇氣，敢於做出不受歡迎的決定，說出得罪人的話。」一個領導者必前冊須有批評和自我批評的勇氣，後者與你的胸襟和坦誠有關，前者和你對局勢的控制和個人特質有關。「批評」盡管不可少，但不應該成為主流，否則組織就會變得死氣沉沉。正向的激勵和鼓勵永遠應該成為主旋律。隨後我們逐漸發現，批評不應該占據主導，激勵才是更重要的。一個領導者要做的事情無非是兩件：定目標，然後不斷激勵大家完成。如果還有第三件，那就是指導，批評應該是指導的一個部分而已。
我們從分析中發現，韋爾奇領導力的「八條准則」中，有三至四條都和激勵相關：准則一、堅持不懈地提升團隊，把同員工的每一次邂逅都作為評估、指導和幫助他們樹立自信心的機會；准則二、不但要讓員工抱有夢想，而且還要擁抱它、實踐它；准則三、深入到員工中間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神；准則八、懂得歡慶。韋爾奇說，即使對那些已經有一定信心的人，你也要把握住每個時機，持續不斷地繼續鼓勵他們，要毫不吝惜地加以表揚，越具體越好。領導的作風是有傳染性的。一個整天都保持著積極、樂觀態度的領導人，不知不覺就會帶出一個散發著進取、向上精神的團隊和組織。這不是意味著讓你去粉飾大家面對的艱難挑戰，而是說你要呈現出一種克服困難的、積極的、無所不能的態度。
Ⅳ 如何理解韋爾奇原則
我的全部工作便是選擇適當的人。
美國通用電器公司前總裁傑克·韋爾奇說過：我的全部工作便是選擇適當的人。這句話後來被稱為韋爾奇原則。也就是說：最合適人選，即是最佳人選。
與很多CEO不同，傑克·韋爾奇把50％以上的工作時間花在人事上，他自認為他最大的成就是關心和培養人才。他至少能叫出1000名通用電氣高級管理人員(GE的員工約17萬名)的名字塌槐，知道他們的職責，知道他們在做什麼。
韋爾奇自己曾說：「我們所能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上。因此，我的全部工作就是選擇適當的人。」
韋爾奇認為，挑選最好的人才是領導者最重要的職責。他說：「領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工。」作為團凳友一個過來人，韋爾奇給公司領導者傳授的用人秘訣是他自創的「活力曲線」：一個組織中，必有20％的人是最好的，70％的人是中間狀態的，10％的人是最差的。這是一個動態的曲線，但一個合格的領導者，必須隨時掌握那20％和10％里邊的人的姓名和職位，以便做出准確的獎懲措施。所有的這些，都可以包含在「韋爾奇原則」之下，對我們有著巨大的參考價值。
對一個企業來說，選擇合適的人同樣重要。美國西南航空公司在這點上與通用有異曲同工之妙。
作為一家航空公司，其對員工最重要的要求就是熱情、真誠且富有幽默感。
西南航空公司看重的就是這一點。它招聘員工的過程沒有什麼條條框框，招聘工作看起來更像好萊塢挑選演員。第一輪是集體面試，每一個求職者都被要求站起來講述自二最尷尬的時刻。這些未來的員工由乘務員、地面站控制員、管理者，甚至是顧客組成的面試小組進行評估。西南航空公司讓顧客參與招聘面試基於兩個認識：顧客最有能力判別誰將會成為優秀乘務員；顧客最有能力培養有潛力的乘務員成為顧客想要的乘務員。
接下來是對通過第一輪面試者進行深度個人訪談，在這個訪談中，招聘人員會試圖去發現應聘人員是否具備一些特定的心理素質，這些特定的心理素質是西南航空公司通過研究最成功的和最不成功的乘務人員發現的。
新聘用的員工要經過一年的試用期，在這段時間里管理人員和新員工有足夠的時間來判斷他們是否真正適合這個公司。西南航空公司鼓勵監督人員和管理人員充分利用這一年的試用期或評估期，將那些不適合在公司工作的人員解僱掉。但是有趣的是，西南航空公司很少不得不解僱一些員工。因為在這些員工被告知之前，他們已經知道自己與周圍的環境顯得格格不入而主動走人。
正是通過這樣的選人策略，才保證了西南航空公司員工具有高水準的服務標准，從而創下了連續粗帶20多年贏利的驕人戰績。
管理的任務很簡單，就是找到合適的人，擺在合適的地方做一件事，然後鼓勵他們用自己的創意完成手上的工作。企業組織領導應以每個員工的專長為思考點，安排適當的位置，並依照員工的優缺點，做機動性調整，讓團隊發揮最大的效能。
Ⅵ 如何評述傑克韋爾奇的無邊界管理思想
無邊界行為是通用電氣公司第8任總裁傑克?韋爾奇提出的。韋爾奇反對通用舊有的「不是土生土長的」（nih）觀念，提倡員工之間、部門之間、地域之間廣泛的相互學習，汲取新思想，他說「你從越多的人中獲取智慧，那麼你得到的歷賣毀智慧就越多，水準被提升得越高」。這種「無邊界」的推廣，使得通用公司將注意力集中在發現更好的方法和思想上，促使公司發展不斷升級。「無邊界」成為通向學習型文化和自我實現的關鍵一步。為了真正達到「無邊界」的理想狀態，韋爾奇堅決執行減少管理層次的決定，加強公司硬體建設；大力提倡全球化思維；創立「聽證會」制度。「聽證會」制度不僅使普通員工參與公司的管理，而且成為領導者和員工相互溝通、學習的場所，大大提高了工作效率。
無邊界行為是企業組織結構的創新。無邊界原理認為，企業組織就象生物有機體一樣，存在各種隔膜使之具有外形或界定。雖然生物體的這些隔膜有足夠的結構強度，但是並不防礙食物、血液、氧氣、化學物質暢通無阻的穿過。得益於這儀現象的啟發，企業各部門、上下級之間雖然存在邊界「隔膜」 ，但信息、資源，構想及能量也應該能夠快捷便利地穿配察過企業的「隔膜」，象似沒有邊界一樣。雖然企業各部分的職能和界定仍舊存在，仍舊有權高任重的領導，有特殊職能技術的員工，有承上啟下的中層管理者，但組織作為一個整體的功能，卻可能已遠遠超過各個組成部分的功能。肢備可以看出，無邊界原理其實是以有邊界為基礎，並非對所有邊界的否定，其目標在於討論讓各種邊界更易於滲透擴散，更利於各項工作在組織中順利開展和完成。
Ⅶ 論文 根據傑克韋爾奇的三大管理手段，談談如何提高管理者的綜合素質 字數越多越好
希仿睜望樓主引薦，謝謝
傑克-韋爾奇管理手段
----目前，通用電氣公司(GE)是道-瓊斯工業指數1896年創立以來唯一一家至今仍榜上有名的企業。在過去的一個世紀的全球企業家中，備棚歲GE的傑克-韋爾奇可謂是佼佼者，其許多的管理理念和實際管理操作方法對於中國的企業家們將會有很多的啟迪。本文作者從1997年開始跟蹤研究GE的管理模式，1999年訪問了GE美國總部；隨後，在' 99《財富》論壇上海年會上，他又現場聆聽了韋爾奇先生的一席發言。這一切促使他把自己對GE及韋爾奇的許多理解撰寫成文，以期對正在走向世界、沖刺「財富500強」的中國企業家們有所啟示。
----傑克-韋爾奇被譽為全美頭號經理。自1981年他接任通用電氣公司(GE)第8任總裁以來到1998 年，GE各項主要指標皆保持著兩位數的增長。在此期間，GE的年收益從250億美元增長到1005億美元，凈利潤從1 5億美元上升為93億美元，而員工則從40萬人削減至30萬人。到1998年底，GE的市場價值超過了2800億美元，已連續多年名列「Fortune500」前列。如此赫赫業績，使通用電氣在《財富》雜志第三屆「全球最受推崇的公司」的評選中再次名列榜首，並且和肢比位居第二的微軟公司得票率高50%。
----1998年的上述業績產生了達100億美元的自由現金流量，再加上公司AAA級的債務首信度，使它能夠在1998年度投資210億美元收購108家公司，以支持全公司三大措施中的兩項：全球化和服務。從所創下的股東收益方面來看，無論是微軟公司的比爾-蓋茨、英特爾的安德魯-格羅夫，還是沃倫-巴菲特或者沃爾瑪零售大王山姆-沃頓，都無法同傑克-韋爾奇相比。GE的股東通過公司的儲蓄計劃已擁有170億美元以上的GE股票。1998年，GE股票每股的總回報率高達41%；而在過去18年中，GE給予股東的年均回報率為24%。
----18年來，盡管其它許多公司在嚴峻的全球經濟中像多米諾骨牌一樣紛紛倒台，它們的總裁也像走馬燈似地頻繁變換，可是韋爾奇始終領導著通用電氣公司，並創造了收入和收益的一個又一個奇跡。那麼，韋爾奇作為一家擁有約30 00億美元財產、銷售額高達1000多億美元、30萬員工分布在全球100多個國家的企業王國的最高主管，他有哪些獨特的人格魅力？在實踐中又是如何操作的？常青藤公司美國通用電氣的管理秘訣何在呢？
韋爾奇經營理念總攬----在傑克-韋爾奇之前，GE總裁是雷金納德-瓊斯，這個擅長於科學管理的實業家做事總是一絲不苟。瓊斯堅持，挑選繼任總裁必須經過對每個候選人長期仔細的考察過程，然後再理性地選出最具資格的人選。瓊斯花了9年的時間才把當時被認為是「離經叛道」的韋爾奇挑選出來，這真可以說是企業管理史上繼承策劃的最佳典範。-- -- GE的成功並非是因為其處於一個朝陽產業，而在於其適時應變、充分地把握自己的命運；這正如GE改革功臣傑克- 韋爾奇改組GE的成功並非出於他趕上了好時機，而在於他的思想和他非凡的經營理念。韋爾奇認為，一個強大的企業必須有持續增長的收益和利潤，收益的增加來自於源源不斷的新主意和產品創新，利潤的增長則來自於勞動生產率的不斷提高。
----1989年美國《財富》雜志介紹傑克-韋爾奇的人格特徵和經營理念時，歸納了以下六點：第一，掌握自己的命運，否則將受人掌握；第二，面對現實，不要生活在過去或幻想之中；第三，坦誠待人；第四，不要只是管理，要學會領導；第五，在被迫改革之前就進行改革；第六，若無競爭優勢，切勿與之競爭。傑克-韋爾奇的這些內在思想深深影響著G E的經營理念，同時也影響著GE的命運。
----目前，GE公司每位員工人都有一張「通用電氣價值觀」卡。卡中對領導幹部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標准。對於21世紀的領導人，GE提出了「A級人才標准」並向各個業務部門和全球推廣。這種領導人需要具有4E品質，即：充沛的精力(Energy)
；激發別人的能力(Energi zer)；敢於提出強硬要求--要有稜角(Edge)；執行的能力(E
xcute)--不斷將遠見變為實績的能力。
----韋爾奇將管理的三手段T(技術)、P(政治)、C(文化)視為一條繩子的三股線，如
果三股線交織得越緊密，則繩子就越結實。在對GE的改革中，韋爾奇同時也充分發揮了
三大控制手段--警察、媒體與學校--的作用：GE 的「警察」是指專門吹毛求疵的專業干
部，以及策略規劃和財務審計人員；「學校」是指培訓幹部的克羅頓維爾學校；「媒體
」則包括各種印刷品及廣播電視。正因為知道他們的重要性，韋爾奇從上任第一天起就
抓緊了這些重要手段並加以有效的應用。
----為了使企業更具有競爭力，在「硬體」上韋爾奇通過他著名的「數一數二」原
則來裁減規模，進而構建扁平化結構，重組通用電氣的產業；在「軟體」上，則盡力試
圖改變整個企業的文化及員工的思考模式。從20世紀90年代以來，公司年復一年的增長
源於一直在全公司范圍內推行的三大增長措施--全球化、服務和六個西格瑪質量標准。
數一數二市場原則----按照韋爾奇的理念，在全球競爭激烈的市場中，只有在市場
上領先對手的企業，才能立於不敗之地。任何事業部門存在的條件是在市場上「數一數
二」，否則就要被砍掉--整頓、關閉或出售。這一階段，GE共出售了價值110億美元的企
業，解僱了17萬員工，韋爾奇因此得了「中子彈約翰」的綽號。在關停的同時，GE也買
進了價值260億美元的新企業。 GE現有企業中表現最佳的企業都符合以下四點要求：第
一，在行業內數一數二；第二，具有遠高於一般水準的投資報酬率；第三，具有明顯的
競爭優勢；第四，能充分利用GE特定的杠桿優勢。---- GE有40% 的員工隸屬於生產企業
，這些生產企業共佔GE營業收入的30%。這些似乎並不耀眼的企業卻創造了GE引擎運轉所
需的燃料--現金流入。另外來自類似金融服務等熱門行業的營業收入佔GE總收入的30%，
但員工僅佔GE的10%，這些高推動力的企業增長快速，其所需投入遠超過本身的流入現金
。對於整個GE王國而言，一方面有增長緩慢的生產企業提供燃料，另一方面有增長快速
的熱門事業提供動力。
----到了20世紀90年代初期，韋爾奇認識到服務導向比產品導向重要。於是他決定
將通用電氣的重點從賣產品轉變為向用戶提供解決方案(solution)。1981年製造業的收
入佔GE總收入的一半以上，而到了1997年，GE三分之二的收入來自於服務業。對於目前
的GE來說，服務是為其取得持續性增長所採取的重要措施。這一措施已在很大程度上將
GE的首要任務從提供產品並輔之以提供服務轉變為除繼續提供高質量的產品外還要提供
那些以客戶為中心、以信息技術為基礎、旨在提高生產率的各種高價值的解決方案。預
計今後服務業更將是GE高速發展的主要發動機，GE稱：「下個世紀的藍圖是，GE不僅將
是一個銷售高質量產品的公司，還是一個提供全球性服務的公司。」
精簡、速度和自信原則----「成功屬於精簡敏捷的組織。」GE人非常講究速度、簡
潔和自信。韋爾奇相信，自信可以使復雜的問題簡單化，而簡單的程序可以保證快速的
應變。用他一貫主張的速度原則表述便是：最少的監督，最少的決策拖延，最靈活的競
爭。----韋爾奇認為，「精簡」的內涵首先在於內心思維的集中。韋爾奇要求所有經理
人員必須用書面形式回答他設定的5個策略性問題。扼要的問題使你明白自己真正該花時
間去思考的到底是什麼；而書面的形式則強迫你必須把自己的思緒整理得更清晰、更有
條理。其次，是外部流程的明晰。韋爾奇要求為各項工作勾畫出「流程圖」，從而能清
楚地揭示每一個細微步驟的次序與關系。對於速度，韋爾奇常用「光速」和「子彈列車
」來描繪。他堅信：只有速度足夠快的企業才能繼續生存下去。迅捷源於精簡，精簡的
基礎則是自信。對於自信，韋爾奇給予了極大的重視，他甚至把「永遠自信」列入了美
國能夠領先於世界的一大法寶。
----而培養企業員工自信心的辦法就是放權與尊重。為了達到上述目的，韋爾奇對
組織結構也進行了設計。目前 GE的組織結構就像一個車輪，輪軸是韋爾奇和三名副總裁
組成的總裁辦公室，輪輻是GE的13個主要事業部。這種結構的最大優點是簡潔。它使GE
長久不消的官僚習性除去大半，創造出滿足市場需要而非官僚制度需要的組織結構。同
時，從19 85年開始改組高層及一些重要職位，GE成立了企業主管委員會(簡稱CEC)。CE
C由GE的13個企業最高負責人和一些高級幕僚參謀人員組成，每人皆可直接向總裁報告，
每季度召開例會一次。CEC會議的惟一議題是：身為GE公司13 項業務的主管，如何配合
總裁、副總裁和其他的企業主管，共同將GE發展成為全球最具競爭力的企業？會議的目
的是分享最佳的營運作法，促成GE多樣化經營的企業之間能夠有更好的協調。在CEC會議
中，每個成員都知道其他所有成員每季度財務績效細節——並加以討論，如果其中有一
個企業主管遇到困難，其他人會幫助其提出解決方案。CEC雖然缺乏正式的權力，但它卻
成為影響GE這樣的大企業的最有效的方式。現在GE的每一個企業單位，都有了自己的CE
C會議。
無界限行為無邊界企業---- GE是個規模龐大的企業，而市場要求組織必須簡潔，於
是GE開始進行新的變革，提出21世紀的企業理想：21世紀的企業特色就在於不分界限。
無邊界企業能夠克服公司規模和效率的矛盾，具有大型企業的力量，同時又具有小型公
司的效率、靈活性和自信。企業必須在自由和控制之間取得平衡，但是你必須擁有以前
想像不到的自由。韋爾奇非常強調看似矛盾的正反兩面：企業的致勝之道需要具備龐大
的力量與資源，同時也要有初創企業的靈敏。- ---目前企業界都已認識到響應速度對於
企業在信息時代生存的重要性，而響應速度的高低在很大程度上取決於企業有無暢通的
溝通機制。沒有順暢的溝通就談不上敏銳的應變。韋爾奇說：「我們希望人們勇於表達
反對的意見，呈現出所有的事實面，並尊重不同的觀點。這是我們化解矛盾的方法。良
好的溝通就是讓每個人對事實都有相同的意見，進而能夠為他們的組織制定計劃。真實
的溝通是一種態度與環境，它是所有過程中最具互動性的，其目的在於創造一致性。」
「無界限行為」的目的就是拆毀所有阻礙溝通、阻礙找出好想法的「高牆」。它是以這
些理念本身的價值，而非依照提出這些理念的人所在層級來對其進行評價的。
----韋爾奇決心要做的，正是鏟除所有阻礙溝通的障壁。他有一個形象的比喻：「
一棟建築物有牆壁和地板；牆壁分開了職務，地板則區分了層級，而我要將所有的人全
都聚在一個打通的大房間里。」 GE一直通過群策群力的方法大規模清除企業的界限。這
一作法被稱為Workout計劃。從各個企業、各個層次來的員工濟濟一堂，發泄他們的不滿
，提出各種建議，清除一個又一個不具有生產能力的工作，員工不必擔心因為發表意見
而受批評。群策群力方法開放了GE的企業文化，使之能夠接受來自每一個人和每一個地
方的創意。
----韋爾奇認為開放、坦誠、建設性沖突、不分彼此是唯一的管理規則。企業必須
反對盲目的服從，每一位員工都應有表達反對意見的自由和自信，將事實擺在桌上進行
討論，尊重不同的意見。韋爾奇稱此為建設性沖突的開放式辯論風格。領導的作用是要
表達出對未來遠景的眼光，取得公司同仁的支持並加以執行。這需要與每一位員工保持
開放、坦誠、不分彼此的關系，以及面對面的溝通。
----韋爾奇還比大多數人更懂得「突然」一詞的價值。他每周都突然視察工廠和辦
公室，匆匆安排與比他低好幾級的經理共進午餐，無數次突然向公司員工傳真手寫的告
示，不時展示他醒目而又整潔的手寫體便條。所有這一切都意味著他在領導、引導並對
一個無所不包的公司的行為施加影響。
---- GE為使這一運動取得最佳效果，改變了管理評價和獎勵制度。新的全方位管理
評價制度使領導注重發現和獎勵那些表現出這樣一種能力的人：他們能夠使公司內的每
一個人每天都在不懈地尋找新創意——尋找更好的方法。同時G E提出擴展性目標的考核
法，韋爾奇認為：「年終時，我們所衡量的並非是否實現了目標，而是與前一年的成績
相比，在排除環境變化因素的情況下，是否有顯著的成長與進步。當員工遭受挫敗時，
我會以正面的酬賞來鼓舞他們，因為他們至少已經開始改變。若是因為失敗而受到處罰
，大家就不敢嘗試和行動了。」
營造企業價值觀----韋爾奇認為任何企業都有兩類問題：硬性問題和軟性問題。硬
性問題包括財務、營銷、技術和生產等，而軟性問題是關於價值觀、士氣和溝通等。硬
性問題通常會影響到企業的底線--利潤線；而軟性問題則會影響企業的上線--營業收入
總額。韋爾奇認為每個組織都需要有價值觀，精乾的組織尤其必要，你必須在眾人面前
挺身而出，堅持不懈地傳達你的價值觀，價值觀的形成是長遠的挑戰。韋爾奇從1985年
開始，在公司年報中增加了價值觀的聲明一項。- ---企業文化與價值觀是企業管理中最
模糊的領域，也是迄今為止最具挑戰性的一環。它關繫到如何指導組織行為，有難以言
傳的價值和意義。主管的權力在這方面不太使得上力，部屬的合作才是關鍵所在。這項
工作的艱巨，即使是革命性的領導者，通常也會將改革文化放在最後階段。但是文化一
日未變，改革轉型便一日未完成。甚至當最劇烈的技術和政治改革已經被人遺忘時，企
業文化可能還在指導組織行為模式。在改革企業文化方面，韋爾奇是從指揮全企業的理
念對話著手的。他能夠讓員工思考大組織理念，讓他們習慣有關自己工作的革命性思考
理念。韋爾奇推行公司全面的辯論，探討GE的價值觀應該是什麼，並始終堅信最好的主
意經得起公開的討論。這些方法合起來足以使理念轉變成可以接受的習慣；當習慣養成
時，文化也已經改變了。
----上文提及的群策群力方法開放了GE的企業文化，使之能夠接受來自每一個人和
每一個地方的創意；消除了官僚主義；並且使無邊界行為成為公司文化中固有的一部分
。所有這一切創造了一種樂於學習的文化，而這種文化又導致了下文要提到的六個西格
瑪質量標準的產生。
----韋爾奇期望GE人能夠清清白白地獲勝，要求每個GE人接受所謂的清白測試(Mir
ror test) ：你能每天面對鏡子反省自己的所作所為後，還感到驕傲嗎？即使是將公司
的文具偶爾帶回家使用之類的小事。韋爾奇利用所有可用媒體來傳達他的思想，他說：
「你無法將清白的監督建立在制度上，要通過堅持不懈、強有力的領導，不容許放縱部
屬、曲解法令或走旁門左道，以此來改變文化。」傑克-韋爾奇相信：「卓越和競爭力與
誠實和清白是可以完全相容的；一個全球化的企業，不靠賄賂也能獲勝……不論在任何
情況下，只要同時擁有質量、價格和技術優勢，便能贏得勝利。」
全面實施六個西格瑪質量標准----在20世紀80年代，GE通過群策群力規定了員工應
如何行事。今天，六個西格瑪又規定了GE員工應如何工作。從1995年下半年開始，一項
被稱為「六個西格瑪」的活動像熊熊烈火一樣燃遍整個通用電氣公司。如今六個西格瑪
已經成為這家大公司一切理想和願望的中心環節，成為一種規范化的工作方法。GE的卓
越領袖、六旬老人韋爾奇計劃在2000年退休時，把實施六個西格瑪理論作為其GE生涯中
輝煌的結局。---- GE把「六個西格瑪」應用於公司所經營的一切活動，如債務記帳、信
用卡處理系統、衛星時間租賃、法律合同設計等，GE藉此活動基本消滅了公司每天在全
球從事生產的每一產品、第一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。今後GE的每一種新產
品和新服務項目都將是「按六個西格瑪標准設計(DFSS)」的。
----在如今的年代企業面臨的挑戰是，如何使公司的眼光從「由里向外」轉變成「
由外向里」。要以客戶需要和工序為標准，並且在為他們服務時努力做到使偏差降低為
零。實施六個西格瑪，GE靠的是經過嚴格培訓的稱為「黑帶大師」 和「黑帶」的員工來
帶領和指導，他們時刻活躍於各種項目中，努力消除一切誤差。到1998年底，已經有50
00多名這類特殊員工。這些人現在已完成了他們作為「黑帶大師」的輪職期，並已被提
拔到各個業務部門的領導崗位上。在GE公司里，還有一支「綠帶」隊伍，他們業余時間
參加質量控制項目，工作時間做好各自的本職。
----現在六個西格瑪質量標准給GE在全球的每一個層次和每一種經營都深深地打上
質量意識和工序意識的印記。當1995年六個西格瑪質量標准剛剛出現時，GE的營業利潤
率為13.6%，營運資本周轉次數為5.8左右。到19 98年底，通過這項活動GE的營業利潤率
已上升為16.7%，營運資本周轉次數提高到9.2。從1995年到1997 年，六個西格瑪活動使
GE從與質量相關的節約中得到大約7億美元的收益。到1998年，它已為GE的營業收入提供
了1 3億多美元的回報。
----盡管許多華爾街分析家和通用電氣公司的投資者都把韋爾奇自身的素質看作經
營這家從股市看世界上最有價值公司的重要因素，但韋爾奇本人則認為他一生中最偉大
的成就莫過於培育人才。韋爾奇不無感慨地說：「這是一家由眾多傑出人物管理的公司
。我最大的功勞莫過於物色這些傑出人物，而且是成批的傑出人物。他們比大多數公司
的總裁要來得精明。他們非常傑出，這些一流的人物在這里成長起來，他們在GE如魚得
水。」韋爾奇的主要工作就是尋找合適的經理人員並激發他們的工作動機。「有想法的
人就是英雄。我主要的工作就是去發掘出一些很棒的想法，擴張它們，並且以光速般的
迅捷將它們擴展到企業的每個角落。我堅信自己的工作是一手拿著水罐，一手帶著化肥
，讓所有的地方變得枝繁葉茂。」韋爾奇說。
---- GE成立了經營開發研究所，也是一所商業學校，位於克羅頓維爾。公司每年撥
款約10億美元，每年在此接受培訓者多達1萬人，從高級幹部到新任經理。韋爾奇直接聽
取研究所的匯報，並同研究所一起制定研修計劃。在過去1 8年中，韋爾奇曾250多次出
現在克羅頓維爾學校的教室里，向通用電氣公司大約18000名經理和行政管理人員授過課
，這是不同尋常的。學員們在這里看到了傑克身上的一切：管理學理論家、戰略思想家
、商學老師和公司偶像。雖然他出生於工人家庭，但仍然成功地攀上了公司管理的頂峰
Ⅷ 傑克韋爾奇管理模式是怎樣的並詳細解釋下 感謝下 夠詳細的話我會追加多多分
傑克韋爾奇的管理模式的精髓，便是區別對待人和事。他提出：要把最優秀的人才、最好的資源，放在最重要的業務上面，給最好的人以最好的回報、最好的機會。
在我的理解中，傑克韋爾奇是十分關注人力資源開發的，他認為企業的大部分時間應該是做人力資源的諸多工作，比如招聘選用人才，比如培訓員工，比如給員工奮斗的目標，注重員工的業績，憑績效分配薪酬和提升人才。他所推行的末位淘汰，成為他面對一個虧損企業迅速扭虧不盈的核心武器。但他強調，這樣的末位淘汰績效考核，是構建在企業擁有一個透明的績效文化，即企業各層級的領導要持續與下屬溝通交流，讓員工首先確立通過努力可以達成的目標，而後，對於員工的業績好壞，要持續予以反饋，並且，對於員工不懂的，需要幫助的，要及時去溝通，去指導，去幫襯。公司還要擁有這樣的工作環境和條件，給予員工不斷的培訓，或者，調整崗位。如果當員工經過這樣坦臘渣的反復努力後，仍然業績毫無起色，則實施末位淘汰，但即使如此，也是要給予他們一年的時間重新尋找工作。
僅從此一例，便可知曉：韋爾奇是多麼重視員工的成長，他把大部分時間花在人力資源的各種工作中，比如他親自面試普通員工，在他認為，這樣的事情，除了讓他在繁雜的領導工作崗位上能夠真實地了解到時代和社會上最前沿的員工們的想法外，同時，他更珍惜這樣的機會，向每一位應聘想到公司的員工親自介紹企業的文化和管理模式，讓員工在進來伊始，便能樹立起與企業共存共榮的奮斗目標。
傑克的理念簡單來說體現以下幾點：
1、對人才的評判，忠誠度不能取代業績。企業還是要看員工的業績。
2、人員淘汰原則局冊：20、70、10的方法，即最好的20%，中間的70%和最差的10%，這是一個動態的評估過程，公司每3個月、6個月或每年都要對員工重新進行一次評估。
3、人際關系會影響我們做正確的事情，因此，員工要拿出最好的成績，而不是靠人際關系。
4、績效或業績，遠比員工在公司工作的時間長短重要得多。
5、選擇領導者時，要注重人才的潛質，使用4E+1P方法，即看對方是否擁有Energy（活力）,Energize（激勵力）,Edge（決斷力）,Exexute（執行力）,以及Passion（熱讓悄情）。
Ⅸ 傑克·韋爾奇管理理念
用人，他認為，挑選最好的人才是領導者最重要的事情，他覺得與員工的溝通是用人中最重要的環節，只有溝通才知道他適合什麼崗位和職位，於是通用電氣在溝告碰通再溝通的前提下逗滾，形成了嚴格的人才淘汰體山友余制。而我們國內某些企業管理層在用人招聘的方式上的，簡直是無理取鬧，有的一味追求學歷，有的一味追求經驗，前幾天我報上看到，更有企業考應聘者米的外婆是誰之類的笑話面試題!!看來對人才兩個字的理解，也是我們企業需要認真學習和思考的問題。
傑克韋爾奇是一個管理學的瘋子，不是所有人都能學會他的一切管理手段，但他的一些性格特徵和多年來的管理經驗、教訓卻是我們大家非常值得學習的!