一談到授權，我想任何人都應該不覺得陌生。出差需要授權、任務重需要授權、培養人才需要授權等等……可是到底授權該怎麼做呢？我曾在一些搜索網站上查詢過，結果事提到授權兩個字非常多，然而如何進行授權的內容卻少之又少，這使得很多人對企業授權該如何進行產生了巨大疑問。
筆者也同一些管理專家就這方面做過交流和溝通，大家也都深有感觸。我們知道，在一些市場規范和制度規范相對成型的環境里，授權已經成為企業基業常青的重要管理手段。通過授權，使得企業領導能力增強，員工歸屬感增加，更使得企業管理層等各層次的有序交接和企業的平穩過渡。這也是做企業百年老店的重要環節。肯德基不會因為CEO的去世而顛覆，GE也不因韋爾奇的離開而業績停止。然而反觀我們中國企業？格蘭仕新帥梁昭賢：如果沒有了背後的支持，是否還有如此之成績；聯想離開了柳傳志，聯想還能挺多久？ 在人格魅力占絕大多數的中國企業里，領導能力將決定企業的未來命運，隨著一代代員工的交替，我們的創業者們仍然在孜孜不倦的工作者。我們只能保佑我們這些創業者們身體永遠健康，否則企業將走向何方？誰也說不清楚。
出現這種現象的原因，我想有很多，但是非常關鍵的應該是權力失去時的真空無人能夠替代。而這種真空的渠道就是授權。在國內授權還沒有成為體制的情況下，就事論事的現象就比較突出與明顯。這點，在筆者同一些企業領導人溝通時體會的非常清楚，他們也希望能夠通過授權讓企業的根能夠永遠健康，但是多數情況，授權成為了員工的試驗用具，出現事故是公司的，出現成績卻是自己的，真正成為了授權力，而非責任。
對企業來講，到底該如何做授權呢？我個人認為以下四個方面缺一不可。
一、 責任分解細
分責任是授權前山蘆的第一步慧帶，也是最基礎和重要的一個環節，沒有責任的授權不是真正意義上的授權，責任分解的目的就是讓受權者（授權的接受方）明確該次授權必須要完成的既定目標；明確該次授權涉及的范圍和程度，以及這些目標完成時授權者應該採用的檢驗標准。 責任分解可能是自己的職責所在，也可能是臨時性的工作任務，不管是哪種狀態，企業都應該明確責任。因為任何人只會做你要求的，而不是你期望的。當然這種責任的授予是具有時效性的。如果一種授唯衡權失去了時效性，那就不是授權，而是該員工的工作職責了。
二、 權力授予授權者
只給予受權者以責任，遠遠不夠，授權者必須就職責擔當與受權者進行有效溝通，任何職責或責任的下達都必須要讓受權者非常明確他要完成的職責和你的期望，而這些不是只通過文字來完成的，再詳細的文字也不能代替溝通，授權者要與受權者達成共識，也只有這樣，這種責任的授予才有意義。
分派了職責，就必須賦予相應的權力，沒有賦予權力的責任是沒有辦法去實現的，即使實現，也不一定是你所需要的。所以在明確職責的同時，就權力同樣需要溝通，當然這種權力的給與是相對的，隨著授權的執行，權力有可能擴大活縮小。
三、 授權檢查與跟蹤
現在多數企業是能夠做到責任分解的，同時權力也是賦予的，不管科學不科學。然而在筆者的研究中，卻發現企業的授權多數到此為止。其實企業授權是一個系統的管理保證體系，是一個密切的閉環系統。給與了權力和責任，授權者千萬不要忘記要按照授權項目的里程碑或定期對授權的執行進行監督。這種監督與檢查不是走形式，而是真正意義上的監督，不是簡單的給個評語就萬事大吉的。必須了解授權執行的效果及出現問題以後的及時反饋與調整，前往別到了無法收拾的時候再去決定。
一般情況下，筆者是建議受權者要主動匯報的，當然這是從理論上講的。在實際中，企業應該逐漸晚上匯報制度。按照達成的要求進行監督。IBM前CEO郭士納曾說過：你關注什麼，就去檢查什麼。絕對有他的道理。
四、 授權終止與評估
授權完成以後，就會出現一個授權終止的概念，也是授權的最後一環，不管授權執行效果如何，都必須給與合理的'評估，而這種評估必須是與受權者共同達成，評估的結果不是最重要的，關鍵是通過這種方式，可以就授權的執行做一次總結，以便在下次授權時能夠做的更好。
當然即使是授權，也必須給與一定的評估，這種評估必須是以結果和業績為導向，這也是企業必須要面對的。將授權的評估作為員工個人績效考核的重要依據之一，是企業授權體系必須要完成的。
授權不僅僅是權力，更重要的是責任。因為權力是表象和形式，而責任是本質和內在，權力是為責任服務的，責任是權力賦予的證據，兩者缺一不可。不管企業採用隨機還是計劃授權，都必須嚴格遵循這個邏輯。
一談到授權，我想任何人都應該不覺得陌生。出差需要授權、任務重需要授權、培養人才需要授權等等……可是到底授權該怎麼做呢？我曾在一些搜索網站上查詢過，結果事提到授權兩個字非常多，然而如何進行授權的內容卻少之又少，這使得很多人對企業授權該如何進行產生了巨大疑問。
筆者也同一些管理專家就這方面做過交流和溝通，大家也都深有感觸。我們知道，在一些市場規范和制度規范相對成型的環境里，授權已經成為企業基業常青的重要管理手段。通過授權，使得企業領導能力增強，員工歸屬感增加，更使得企業管理層等各層次的有序交接和企業的平穩過渡。這也是做企業百年老店的重要環節。肯德基不會因為CEO的去世而顛覆，GE也不因韋爾奇的離開而業績停止。然而反觀我們中國企業？格蘭仕新帥梁昭賢：如果沒有了背後的支持，是否還有如此之成績；聯想離開了柳傳志，聯想還能挺多久？ 在人格魅力占絕大多數的中國企業里，領導能力將決定企業的未來命運，隨著一代代員工的交替，我們的創業者們仍然在孜孜不倦的工作者。我們只能保佑我們這些創業者們身體永遠健康，否則企業將走向何方？誰也說不清楚。
出現這種現象的原因，我想有很多，但是非常關鍵的應該是權力失去時的真空無人能夠替代。而這種真空的渠道就是授權。在國內授權還沒有成為體制的情況下，就事論事的現象就比較突出與明顯。這點，在筆者同一些企業領導人溝通時體會的非常清楚，他們也希望能夠通過授權讓企業的根能夠永遠健康，但是多數情況，授權成為了員工的試驗用具，出現事故是公司的，出現成績卻是自己的，真正成為了授權力，而非責任。
❷ 怎樣授權
管理者如何有效授權
有效授權給企業帶來的好處是眾所周知的，但並非所有的企業管理者都能做到有效授權。據中國人力資源開發網對近50位各種類型企業的中高層管理者的調查表明，所有受訪者都認為：在工作中懂得授權很重要，但對自己的授權管理感到「滿意」或「比較滿意」的不到20%，其餘的均為「不太滿意」或「很不滿意」，以上數字給企業管理者提出了一個令人深思的問題，我們該如何進行有效授權？
1、確定授權的對象和授權的方法
在准備授權時，我們首先要確定給什麼樣的人授權，應當採取什麼樣的方法授權，授權的范圍又是什麼。通過分析，我們一般可以將企業的人員分為以下幾種：元帥型員工、大將型員工、士兵型員工、闌尾型員工，對他們進行委派工作任務和授權時，我們應當採取不同的授權方法。
企業領導者在授權時必須因時、因事、因人、因地、因條件不同，而確定授權的方法、許可權大小、內容等。同時要求被授權的員工敢於付出、敢於承擔責任，且應具有積極熱情的塌茄旦態度和真才實學。
2、確定目標是有效授權的靈魂
亞里士多德說：「要想成功，首先要有一個明確的、現實的目標——一個奮斗的目標」。有效授權方式，第一種：「小張，你負責本年度A產品的推銷工作，加油干吧，公司將給你豐厚的獎勵。」第二種：「小李，你負責本年度A產品在C地區的推廣，公司希望達到40%的市場佔有率，如果成功，公司將給你5萬元的獎勵。」結果怎麼樣？小張被授權後，四顧茫然，不知道自己的努力方向。小李呢？他接受的是明確的、富有挑戰性的目標，此項任務立即引起了他的興趣，小李主動調動自己的潛在能力，積極向目標奮進，授權的成效也浮出水面，業績很好。
當一個人不知道他駛向哪個港口時，所有的風向都是錯誤的。要想通過授權取得巔峰業績，一定要使員工能夠看遠處的最終目標，只有清晰的目標導向才能把成功的慾望深深植於員工的意識中，使員工更快、更好、更有動力地完成工作，到達目的地。目標不明確，不但起不到激勵的作用，還會使被授權者茫然、無所適從。胡授權時，我們一開始就應清晰地告訴員工，公司試圖達到什麼目標，讓員工對授權目標有個明確的、具體的認識。這樣員工才能根據這個瞭然於胸的目標，依據自己的能力，邁出第一步、第二步、第三步，直到成功。
3、不納嘩得重復授權
授權必須明確到具體的個人，不能含糊其辭，不能重復授權。現實工作中卻經常出現這樣的現象，上午，張經理對小李說：「請你今天做一個市場調查，統計一下我市幾家大型超市飲料的定價范圍！」下午，見到小王後張經理卻又把同樣的任務交給了小王。結果造成小李、小王之間的猜疑，懷疑自己的能力不行，甚至認為張經理在無事生非，在製造同事之間的矛盾，小李、小王的工作積極性也因此下降，工作成績黯然元色。
企業管理者在授權時出現重復授權可能是無意的，可能只是在口頭上的隨便講講，但是下級員工就會在領導語意不確的情況下，都以為這是領導交給自己的任務而開始工作。這樣就會出現雙頭馬車，造成公司資源的浪費，甚至造成公司員工的不團結。所以企業領導者授權時一定要清楚明白，千萬不要出現重復授權的現象。
授權要信任下屬
「用人不疑，疑人不用」，作為企業領導者，如果你將某一項任務交給你的下屬去辦，那麼你要充分信任你的下屬能辦好，因為信任具有無比的激勵威力，是授權的精髓和支柱。在信任中授權對任何員工來說，都是一件非常快樂而富有吸引力的事，它極大地滿足了員工內心的成功慾望，因信任而自信無比，靈感迸發，工作積極性驟增。
不被信任，會讓員工感到不自信，不自信就會使他們感覺自己不會成功，進而感到自己被輕視或拋棄，從而產生憤怒，厭煩等不良的抵觸情緒，甚至把自己的本職工作也「晾在一旁」。打個比方，你陪新手去開車，如果你團擾擔心他開不好車，擔心他方向盤掌握的不好或者油門踩的不好，不給他充分授權，不讓他上路開車，這樣他怎麼能開好車呢？
經營之神松下幸之助說：「最成功的統御管理是讓人樂於拚命而無怨無悔，實現這一切靠的就是信任。」所以，當企業管理者給下級授權時應當充分信任下級員工能擔當此任。
4、授權是要將責任和權力一起交給下屬
授權有個誤區，就是在授權時只給下屬相應的責任而沒有給下屬充分的權力，這種授責不授權的做法是大錯而特錯的。例如供應部經理讓采購員去采購一批紙張，但相關的價格範圍決定權、供應商的選擇權、質量標准界定權誰負責都沒眼他說清楚，然後采購員做什麼，事事都需向供應部經理匯報，他不匯報，就批評他，出錯了又讓采購員承擔責任。這種授權方式不叫授權，而叫推卸責任。
下屬履行其職責，必須要有相應的權力。只有責任而沒有權力，則不利於激發下屬的工作熱情，即使處理職責范圍內的問題也需不斷請示管理者，這勢必造成下屬的壓抑。只有權力而沒有責任，又可能會使下屬不恰當地濫用權力，這最終會增加企業管理者的過程式控制制難度。
5、進行反饋與控制
作為企業管理者，在授權的過程中，為保證下屬能及時完成任務，管理者必須對被授權者的工作不斷進行檢查，掌握工作進展信息，或要求被授權者及時反饋工作進展情況，對偏離目標的行為要及時進行引導和糾正。同時管理者必須及時進行調控：當被授權者由於主觀不努力，沒有很好地完成工作任務，必須給予糾正；對不能勝任工作的下屬要及時更換；對濫用職權，嚴重違法亂紀者，要及時收回權力，並予以嚴厲懲處；對由於客觀原因造成工作無法按時進展的，必須進行適當協助。諸葛亮分配關雲長守荊州，最後關雲長大意失荊州，這都是由於諸葛亮對荊州的信息了解不夠，對關雲長的工作開展情況了解不夠，進而失去了必要的調控造成的。
授權不是不加監控的授權，在授權的同時應附以有效的控制措施，這樣才能使授權發揮更好的作用。
授權就像踢足球一樣，教練必須根據每位球員的特點安排其打合適的位置，明確每位球員在球場上的職責，在比賽過程中教練又要根據球員的場上表現及時地換人、換位。同時又要提醒場上隊員應注意的事項，做到對全場比賽的有效控制。這樣企業管理者才能很好的做好授權管理工作，被授權者才能有優異的工作績效。