⑴ 如何將企業戰略目標「落地」
首先，企業高層應當重視戰略的實施。企業高層領導的意識和行動往往決定一個企業的前途和命運。企業高層應該充分地認識到戰略實施的重要性，引起足夠的重視，對待戰略實施的管理像對待戰略制定一樣重要，不能制定了戰略就等於實現了戰略。制定戰略目標的同時，應制定相應的實施計劃和監控機制。企業應建立根據行業、外部環境和市場的變化，提出相應的反映機制。
其次，應該讓企業員工從思想上統一認識，理解和接受企業的戰略。員工是企業戰略的執行者，只有讓員工從思想上清楚地認識到企業的戰略目標，才能從日常工作中有的放矢、貫徹執行。企業的中高層領導對待問題應該從企業的戰略出發，而不是從本部門或者個人的利益出發。這樣才能使普通員工對企業戰略有深刻的認識，使員工們覺得企業戰略不是紙上談兵，而是整個企業從上到下的一種追求。就像拔河運動一樣，大家方向一致，才能勁往一處使，才能為實現目標而正確地努力。
這就需要對企業的中高層領導進行培訓，使其認識到企業戰略的落實與其平時的一舉一動是密不可分的。由他們對下屬員工進行相應的培訓，或者在工作中隨時隨地地培訓和教育。
再次，戰略目標的分解。企業戰略目標是宏觀的，是從整個企業出發的，如果讓每一位員工去接受和實施，大家會覺得遙不可及、無從下手、目標不明確，與自身關系不密切。就需要對戰略目標進行層層分解：首先，將整個企業戰略目標分解到每年，確定年度目標，然後，將年度目標分解到每個部門，即部門的年度目標，最後，分解到月、周和每個崗位。只有將戰略目標具體分解到每個崗位，員工才能明確自己的任務。這樣就不會出現完不成目標大家互相推卸責任。 再次，企業戰略的實施還應當有相應的人力資源的配
臵。要做到目標分解，應該明確職責分工。只有分工明確，才會任務明確，才會職責明確，才會明確每個崗位應該具備哪些素質、配備怎樣的員工。企業應當配備相應的人才去完成戰略，這就需要企業從戰略出發，制定相應的人力資源計劃或人才計劃，為企業實現每一步戰略目標儲備和提供相應的合格的人才。例如通過內部提拔培養、外部招聘，來解決企業實現戰略目標對人才的需求。
最後，應該實現個人利益與企業戰略的有機結合，建立相應的激勵機制。將每個崗位的績效考核體系與分解後的相應的企業戰略掛鉤，建立相應的績效考核指標。薪酬制度應以企業整體戰略和核心價值觀為基礎，而不能簡單地搬用其他公司的薪酬制度。薪酬分配的目的絕不是簡單的「分蛋糕」，而是通過「分蛋糕」使得企業今後的蛋糕做得更大，企業在設計薪酬制度時必須體現企業個性化特徵。真正意義上實現員工利益與企業戰略的有機結合，使員工實現自身價值最大化的同時完成企業的戰略目標。企業應該為員工做好職業生涯的規劃，讓員工能夠非常清楚地看到為企業所做的服務能夠得到的相應的成果和獎勵。例如在企業內部設立相適應的股權分配方案或期權等獎勵方法，讓員工得到有效的激勵，真正達到按勞取酬，實現內部分配的相對公平。
⑵ 一個企業的戰略規劃做好了，那麼如何讓戰略規劃落地呢
為了使企業戰略管理能有效實施，要特別注意把握以下三件事（強烈推薦你看下《戰略管理必讀12篇》）。
首先，必須正確理解戰略規劃管理到底是什麼。時代光華認為任何戰略管理都不是偉大的預言。它只不過是從後向前看提出的一種路徑假設。制定企業戰略管理的目的是為了聚焦，決定應該橡毀坦做什麼，不應該做什麼。因此，認為戰略管理萬能，不顧環境、資源條件的變化，刻板地推進戰略管理是錯誤的，同時，認為戰略管理無用，該怎麼干還怎麼干，把戰略管理當花瓶擺在那兒也是錯誤的。
第二，必須建立戰略落地管理的評估調整梁桐機制。未來是不確定的，而戰略管理本身是確定的。因此，一定要不斷地審視，做出適時的調余團整。一個總體戰略管理之下，在戰術和策略上有變化是十分必要的，這不是否定戰略，反而是為了更好地執行企業戰略。
第三，必須全力推進戰略的執行。實踐是檢驗真理的唯一標准，不去做就等於沒有戰略管理，也無法判斷既定的戰略管理是否正確。戰略管理執行應包括對新戰略管理的不斷學習、溝通和研討，包括落實組織、人員的保障和具體運營活動的配合支撐。
⑶ 企業戰略如何有效落地
其實也簡單，大企業都是這么做的：
1、把戰略目標分解才能落地。現在常用的方法之一是戰略地圖（由平衡計分卡演變而來），將企業戰略目標分解成相關領域（職能或者流程）的KPI；
2、至於落地，那是執行的問題，既然已經將戰略目標分解成為相關領域（職能或者流程）KPI，那就安排相關職能負責人或者流程所有者來完成對應的KPI；
3、在執行的過程中需要監督KPI的變化和管理執行團隊。
⑷ 如何保證企業戰略執行落地
企業戰略實施落地關鍵能力之一：戰略導向的績效管理、目標管理能力，首先將戰略目標分解成關鍵的任務，其次將這些任務完成輸出結果准確描繪出來，並賦予衡量標准、任務落實的具體責任人以及完成的時間節點，定期需要跟進任務完成的計劃進度、及時糾編，對任務完成的結果需要與獎罰機制結合；影響戰略目標落地的第二項能力：組織的專業能力以及資源整合的能力，在推進目標落地過程中需要解決問題，解決問題離不開擁有專業能力的專業人士，或者能夠整合社會上的專業機構、專業人士協同解決問題、推進目標執行的進度；影響戰略目標落地的第三能力，就是文化力，文化力是組織中的內驅動力，但遇到制度無法解決的問題，可以通過文化力補足，人心齊、泰山移；文化力還可以解決戰略轉型中的傳統觀念的羈絆。
⑸ 戰略如何更好落地
戰略落地應做好六件事：
1.要確保高水平的戰略制定，使戰略目標、業務發展、實施路徑及保障措施具有可操作性；
2.做好戰略目標的有效分解、承接、追控、調整及考核；
3.做好戰略落地管控的組織保障及人員保障；
4.企業領導團隊持續強化企業核心隊伍對戰略的共識，持續進行戰略執行的動員；
5.關鍵人才隊伍及資源的有效配置；
6.圍繞戰略實現的機制和軟性文化引導要做扎實；
⑹ 管理思維-第二章 如何讓戰略規劃落地
所有企業的戰略規劃和執行手段不是固定不變的，而是為適應市場、周而復始、持續改進的過程。制定明確的戰略目標後，資源應根據目殲頃標進行分配，明確經營、生產、技術等方向的優先順序，迅速確定決策對運營和戰略的影響，以及在必要時更新戰略目標，隨時注意市場的改變、科技引發的變化，而對執行力度和方向進一步調整。
經營一個企業、一個團隊或一個項目，應形成一個有機的整體，整體性思維常被忽略，體現在經營、生產、技術、資金等各個方面，具體可能體現在主營業務和生產能力不匹配，核心技術骨幹技術水平雜亂，資金不能投入到急需的領域，人才儲備和戰略規劃反其道而行，核心業務沒有資金的持續投入，制度無法適應戰略的執行等等。
有機整體運轉最緊要的是戰略和運營不蠢碼能分割開來。曾遇到很多決策者，甚至高層管理人員，要麼從宏觀上把握發展方向，要麼根據個人能力隨機把握市場，很多都不是深思熟慮、條理的規劃，往往喜歡匆忙的工作，活動具有短暫性、多樣性和不連續性等特徵。從時間分配上，主要沉浸在處理運營問題、片面的績效指標上，而不是戰略問題，以至於工作不能落到實處，管理也是空白。其實除把握發展方向外，還應具體的制定可行的方案方針、制度體系，系統性的整合各管理層級，督促基層員工的實施。只有嚴密、系統、整體的管理，才會使決策產生意義。
戰略管理除了戰略規劃，還包括戰略實施，它將影響到企業各個層次，也是各級管理者的共同責任，即讓部門、團隊或個人清楚地認識企業戰略對自己的影響和意義。轉化為實施的具體行動，需採用適當的語言和邏輯，同團隊或個人進行有效溝通；讓團隊參與戰略問題的討論；需建立直通車，確保每個直接報告都能夠正常運轉。
管理者的工作應該是先了解企業的目標和戰略，然後再以能讓自己部門的員工感到更生動而真實的方式對戰略進行解釋，同下達指標相比，讓大家揣測戰略對自己團隊的影響的做法會更有效果，因為你想讓團隊感到它在改變自己的計劃，對於激發員工的責任感是有相當大的作用的。
當員工能夠回答戰略會對我們的部門有什麼影響、我們要實現什麼目標、如何實現等問題，這時會產生共同的語言和框架，使得大家的行為會和共同理解的一系列目標和行動相一致。這樣也是通過戰略實施，從制度上轉變到思想上來，從強迫完成工作任務轉變到如何挖掘團隊活力，如何促進個人發展上來，它的收益將是巨大的。
戰略實施整體化、系統化，將從根本上解決部門辦公室政治矛盾，使得部門文化更加和諧，從而使工作效帶改哪率有一個質的提高。