增長方法論如何應對不完整的世界

1. 如何有效做用戶增長策略——增長策略方法論

筆者總結之前做增長的經驗和看了一些增長策略的課程後寫下本文，希望能和大家多多交流

一.增長是什麼

增長是通過一定手段，達到超出自然增長的趨勢，也就是以更低的成本、更快的速度、更精準的定向獲得超出自然趨勢的增長回報

二.為什麼要做增長

在如今互聯網人口紅利消失的情況下，各個互聯網公司或者說各個APP的獲客都越來越困難，或者說成本越來越高。所以，如何以更低的成本、更快的速度、更精準的定向完成增長就變成了一個擺在各大互聯網公司面前的問題

三.實現增長的方法論 增長三步走

很簡單的叫做觸達、認知、轉化三環節

增長是我們希望用戶更多的去做我們希望他去做的事情，於是才能帶來回報。無論希望他做什麼事情，都是要通過這三個環節來完成。

（1）觸達

觸達的意思是我們 通過什麼路徑找到目標用戶，也就是渠道 。

想要觸達用戶，先要知道：

1.目標用戶是誰？

2.目標用戶在哪裡？

3.需要通過什麼路徑才能找到目標用戶？

4.找到用戶後，怎麼評估各個渠道的用戶質量如何？

常用的外部渠道，比如：搜索引擎、應用商店、其他平台（社交、視頻、內容等各種媒體渠道）

還可以是內部渠道，比如：App首頁、banner活動、運營活動、產品流程中的某個環節，個人中心等

最後，我們將渠道持續細分，在不同渠道中確定如何圈定和識別目標用戶群，最終找到目標用戶覆蓋率最廣，轉化率最高，質量最高的渠道。

（2）認知

有了渠道之後，就可以選擇一種方式，讓用戶了解到我們希望他要做什麼事情，所謂 產品手段/形式 。

想要用戶認知，先要知道：

1.相關的渠道可以通過什麼方式影響用戶？

包括該渠道已經提供的方式，以及平台自建的方式。其中需要注意，渠道跟方式之間是有一定關系的，比如外部渠道的廣告不能加引導等

2.還需要計算這種方式對流量的利用率和轉化率如何。

3.常用的產品手段/形式，比如：朋友分享的滿減紅包、首頁的banner活動、電視廣告、流程環節中的引導入口，交易之後分享紅包、曬單、或者是評價等等產品手段都可以

舉例：點外賣，單是發紅包就有很多種方式。

比如：面向會員用戶的任務懸賞紅包，需要用戶做任務（下兩單/每單超過20元）方可領取，使用無門檻的6元滿減紅包。當用戶打開App時，直接在首頁彈框提醒用戶領取。打車軟體如滴滴也是這樣來促進增長或者促進老用戶繼續交易

再比如：在用戶下單後，引導用戶分享並領取拼手氣紅包，促進用戶二次點餐。

這里可以從用戶的歷史消費情況，紅包領取及使用情況等多種因素可以分析得出用戶的消費能力以及價格敏感度。領取的紅包中有平台的通用紅包，有商家的定向紅包、有支付寶的專享紅包等等，這里形成了產品交叉營銷銷售，給其他產品也可以帶來增長和消費

當然，還有簽到領紅包、掃碼領紅包、邀請新用戶收徒得現金紅包，答題領紅包等等形式。

單是通過向不同用戶在不同場景下發送不同形式的紅包，就可以讓用戶對產品產生認知，並促進轉化。平台通過技術的手段對不同渠道和產品形式搭配，在此過程中持續的進行AB測試，最終能夠做到更精準的把握用戶需求，針對不同內容進行更精準地內容推薦為其做定向的內容/產品推薦。

（3）轉化

即平台願意付出多少成本/補貼促進用戶轉化

當我們去觸達用戶，並且讓用戶有了一些基本認知之後，我們希望增加一些手段來促進和加速用戶的轉化。這就是平台願意付出多少成本來促進用戶轉化，所謂補貼。比如打車補貼，外賣補貼等等。除了常用的新用戶的優惠、各種折扣之外；可能還包括一些會員特權，即平台拿出一些資源來可以讓會員獲得更大的收益，刺激用戶不斷活躍達到會員級別/購買會員等等；或者是相對競品更低價的服務，比如平台可以去出讓一部分利益去降低某一個基本品/爆品的定價來實現吸引用戶的目的等等(類似超市某商品巨額優惠等)

想要用戶轉化，還要看平台願意付出多少成本/補貼，還需要計算針對不同用戶，以不同手段補貼的最低成本和轉化率是多少。通過持續AB測試，將用戶不斷細分、並精細化地撬動不同用戶的最低轉化成本。

比如：剛才點外賣的例子，平台為之付出的成本主要是平台紅包折扣，店鋪分攤成本，交叉銷售投入成本等。

以上為增長三步走的增長策略方法論。

三.如何做到有效增長和快速增長

了解了如何做增長之後，其實就要了解如何快速做增長和有效增長。

對於開源的拉新來說，我們是對於產品外的渠道去尋找我們的目標用戶並轉化為我們的用戶；對於節流的留存來說，更多的是對於用戶在產品內外全流程的各個環節的促進，將本來要流失的用戶拉回低價值的用戶象限，將處於低價值象限的用戶向高價值象限去拉動。

方法論也很簡單，在三個要素，觸達、認知、轉化上不斷地嘗試迭代， 尋找在整個增長路徑上的最優方案 。

比如，在觸達的環節，有各種各樣的渠道，那麼可以對這些渠道進行測試：如外部渠道，可以進行試驗測出花費最低成本拿到最高質量用戶的渠道，那就可以在這個渠道上多投放廣告來拉新。

或者在認知環節的下單後的拼手氣紅包，就可以通過不斷地收集用戶信息來優化模型來不斷優化迭代策略，以此可以達成讓用戶再次消費的目的。

在比如在轉化的環節：主要是補貼，那麼我們也要進行一些定價策略的優化，測出在讓用戶完成轉化的前提下產品方能夠接受的最小成本。同時，也要進行一些反作弊策略的優化。

2. 黃永鵬《用戶增長方法論》

大綱：
一、用戶增長方法論及增長思維；
二、找到用戶增長的根本動因；
三、洞察痛點的五大維度。

通過「痛點」、產品、渠道、創意、技術、數據等要素實現用戶的獲取、激活、留存、變現、推薦的增長體系，用戶增長包含產品出現前的用戶增長、產品生命周期內的用戶增長、產品生命周期外的用戶增長三個階段。

···研究用戶怎麼做：A/B測試（先從落地頁做A/B測試吧）、大數據分析、可用性測試、眼動實驗
創建人物角色（研究方法）
步驟1：進行定性分析：低成本，通過用戶說了什麼，分析他的想法
步驟2：在定性研究的基礎上細分用戶群體，定量：用實際數據來驗證定性分析得多的結論是否正確。
···用不同的依據或維度劃分，可以更好的洞察用戶
···用戶目的角度（價值觀）、用戶行為角度（行為）
···用戶細分，將有「共同特徵」的用戶進行聚類，這個聚類一定要與我們的產品相關的
步驟3：為每一類用戶全體創造一個人物角色。

工作中的場景：不順利的時候、和上級爭執、和下級溝通；（不想上班又不能不要工資）
生活中的場景：看到喜歡的東西不敢買；各種備空囊中羞澀的時刻
場景是三個「間」：時間、空間、心間：
什麼人、做什麼事、達到什麼目的

痛點是一種問題思維，痛點的價值在於「解決問題」。
不同的用戶在不同的場景中遇到的問題是不同碼滾昌的，什麼問題是有價值的？
【迫切性】有多大程度阻礙用戶達成需求？最讓用戶「憤怒」「無奈」的問題。
找到問題，問題就已經解決了大半。

生存痛點：發現影響用戶生命和財產的問題
效率痛點：一切違背人類懶惰天性的點都是增長點
價格痛點：用戶要的不是便宜，而是佔便宜
角色痛點：我消費什麼，我就遲扒是什麼
精神痛點：實現自我精神的滿足與完善

3. 《用戶增長方法論》重點及框架

一、用戶增長方法論及增長思維

1.用戶增長定義為：通過痛點、產品、渠道、創意、技術、數據等要素實現用戶的獲取、激活、留存、變現、推薦的增長體系，用戶增長包含產品出現前的用戶增長、產品生命周期內的用戶增長、產品生命周期外的用戶增長三個階段。

2.用戶增長的三個階段

（1）產品出現之前的用戶增長：找到用戶增長的根本驅動因素。

（2）有了產品之後的用戶增長：快速引爆用戶增長。

（3）突破產品生命周期的用戶增長：開啟用戶增長第二曲線。

3.產品出現之前的用戶增長

（1）發現用戶痛點

   A.找到用戶增長的根本動因。

   B.五大維度思考痛點。

（2）用戶增長的價值性分析。

4.有了產品之後的用戶增長

（1）制定用戶增長指標。

（2）用戶增長從0到1。

（3）產品驅動用戶增長

   A.確定核心業務和主要功能。

   B.AARRR模型加強產品自增長能力。

   C.產品矩陣和組合拉動用戶增長。

（4）渠道拉動用戶增長。

（5）通過創意引爆用戶增長。

   A.創意驅動增長的三大原動力。

   B.創意驅動增長的三大原則。

   C.創意轉化。

5.突破產品生命周期的用戶增長

（1）第二條曲線的開啟時間。

（2）開啟第二增長曲線的2種方法。

6.用戶增長的四大思維

（1）用戶思維：用戶思維就是要以用戶為中心，站在用戶的角度去思考問題，思考用戶增長。

（2）本質思維：本質思維就是去思考最基礎的因果關系，從復雜的關系和聯系中，發現用戶最重要的目標或者目的。

（3）價值思維：真正的用戶增長是用戶價值和商業價值的統一。

（4）系統思維：系統化思維是指我們在思考用戶增長的時候，不能零散孤立地看待事物，而是要以整體、聯系的思維認知事物，將對象當成一個系統去研究

   A.整體性：看到全局而非局部。

   B.立體性：看到立體而非線條，結合行業、宏觀情況立體思考。

   C.動態性：看到變化而非靜止。

二、找到用戶增長的根本動因

1.痛點界定三角公式

（1）用戶：我們的用戶是誰

   A.找到目標用戶。

   B.對目標用戶進行細分。

   C.在細分的基礎上創造用戶人物角色

    a.定性創造人物角色。

    b.經定量驗證的定性人物角色。

    c.定量人物角色。

    d.用戶、客戶及利益相關方。

（2）場景：在什麼場景下進行什麼事情

   A.場景就是「三個間」 

    a.時間（when）。

    b.空間（where）。

    c.心間：人物（who），事情（what），目的（why）。

    C.場景是同理心

    D.場景是沖突感。

（3）問題：什麼問題阻礙了用戶需求的達成？迫切性是決定問題價值大小的核心關鍵。

三、洞察痛點的五大維度

1.痛點洞察五大維度分析圖。

2.生存痛點

（1）痛點方向：與生存或財產相關。

（2）行業角度：醫療、餐飲、化妝品、財務等衣食行行業。

（3）產品角度：與產品功能或功效相關。

3.效率痛點

（1）時間痛點：內容太多，選擇太花時間；速度太慢，需要等待很久；時間有限，一心不能兩用。

（2）空間痛點。

（3）體驗痛點。

4.價格痛點

（1）價格痛點」的真正解決方案，不是低價，而是讓用戶覺得有價值，用戶感受到產品的價值超越了產品的價格。

（2）低價痛點要帶來用戶增長需要其他相關支撐：以量取勝，模式創新及降低成本。

5.角色痛點

（1）身份角色就是用戶和消費者通過產品去彰顯自己的身份和地位，當不能彰顯自己身份時，痛點就會產生。

（2）個性角色主要是通過產品來顯示自己的個性，價格不一定要很高，但一定要凸顯自己的不同之處。

（3）關系角色指人生活在社會中，不得不與各種各樣人打交道，並由此而形成不同的關系角色。當你想展示或者確定關系時，痛點就出現了。

6.精神痛點

（1）「精神」則更多地具有內顯性，是一種內在因素，是「人」與「內在」的關系。目的不是為了向外顯示或者展現自我，而是實現自我精神的滿足與完善。

（2）精神痛點有2種分類：實現更好的自己，想要在精神上得到更多的滿足；現在可能「不好」，比如無聊、孤獨等，需要通過某種東西去填補精神空間的空白。

四、用戶增長的價值性分析

1.迫切性：指用戶對這個產品需求的迫切程度（想要解決這個痛點的緊迫程度），用戶對需要找到這個產品的緊迫程度越高，就說明用戶的痛點越痛，用戶也就越有可能使用和購買我們的產品，從而帶來用戶增長的可能性就越高。

2.成長性

（1）定義：指產品能夠帶來的商業價值，其主要包含市場規模的大小與未來持續增長兩大方面，而這兩個方面直接決定了用戶增長的潛力與空間。

（2）TSM價值預估法

   A.總有效市場（Total Availble Market，TAM）：即潛在市場規模。指一款產品潛在可達到的全部市場的總和。

   B.可服務市場（Served Available Market，SAM ）：一款產品可以覆蓋的人群和地區，即你的渠道可到達的市場。

   C.目標市場（Target Market，TM）：即一款產品實際可以服務到的市場范圍，其會受到價格、功能、競品、行業發展、用戶細分等的影響。

（3）其他預估法：競爭對手分析及相關行業分析。

（4）用戶增長的市場營收評定：企業營收=消費人數*消費頻次*客單價。

（5）用戶增長的成長性變化因素：市場的持續性和變化性直接接決定了未來用戶增長的潛力和空間。

3.替代性

（1）定義：指對於我們的產品，目前市場上是否有替代的解決方案。

（2）沒有替代品：應快速進入該市場。

（3）有顯性替代品

   A.替代品的市場份額高，產品體驗好：應慎重進入該領域。

   B.替代品的市場份額低，產品體驗好：應快速進入市場，強化用戶體驗。

   C.替代品的市場份額低，產品體驗差：快速進入市場。

   D.替代品的市場份額高，產品體驗差（垂直市場、競對正在快速占據市場、壟斷性行業）：應謹慎進入市場。

（4）有隱形替代品：尋找替代品正確的方法應該是從解決問題的思維出發，即有哪些產品解決了與我們相同的痛點。否則就會遺漏隱形替代品。

五、制定用戶增長指標

1.產品生命周期不同階段的不同增長指標。

2.用戶增長指標分析圖。

3.確定增長指標

（1）找到第一關鍵性指標（OMTM，即北極星指標）而不是虛榮指標。

（2）用戶增長第一關鍵性指標的特點和標准

   A.與商業模式&用戶價值相關，是一個核心驅動指標。

   B.直指現階段的問題，是一個可以反映用戶增長問題的指標。

   C.具有可執行性，是一個可以操作的指標。

（2）不同產品的第一關鍵性指標。

4.增長指標拆解

（1）對增長指標進行進一步的拆解，以找到影響用戶增長的關鍵環節和問題，如下拆解案例。

（2）數據分析（定量分析）和定性分析相輔相成，數據分析主要回答易量化、邊界清晰的問題，而定性分析則回答涉及用戶價值觀、用戶體驗等問題，如下圖。

5.用戶增長的AARRR模型

（1）AARRR並非是一個先後順序關系。

（2）推薦（Referral）貫穿獲客、激活、留存和變現環節。

（3）AARRR模型需要整體設計。

（4）多業務形態的平台需要根據業務的不同對用戶進行分層分析。

（5）AARRR模型在不同的產品發展階段其關注重點不同。

（6）影響AARRR模型的重要因子：渠道、產品和創意，這三大因子貫穿整個AARRR模型。

六、增長從0到1:MVP及冷啟動

1.MVP的定義及誤區。

2.冷啟動與種子用戶

（1）冷啟動不是產品運營推廣的初級階段，冷啟動的目的是通過種子用戶驗證MVP是否解決了用戶問題和用戶痛點。

（2）種子用戶的特點：對痛點感受最強烈且願意互動和反饋的目標用戶。

（3）尋找種子用戶的途徑：社區、社群、線下、熟人圈、KOL、邀請。

3.MVP的測試與迭代

（1）MVP的測試方法：數據分析、用戶訪談、A/B測試。

（2）MVP的迭代過程。

七、打造無形的用戶增長引擎（強化產品）

1.強化產品的目的是在一個地方打透，形成強大的競爭壁壘和增長勢能，從而形成用戶增長的「爆點源」。

2.業務：聚焦核心痛點業務

（1）做什麼？不做什麼？

（2）什麼時候做？如何做

   A.自身的情況，包括產品、及時、資金實力等。

   B.目前行業和競品的發展情況等。

   C.產品的發展處於哪個發展階段。

   D.是否可以通過剛需高頻流量業務帶動其他業務的用戶增長。

3.產品：確定產品主線功能

（1）一個產品，一條主線。

（2）產品功能的排列組合。

4.感知：強化用戶產品感知

（1）產品感知：指用戶對產品痛點的感受與認知。產品感知是用戶通過產品、市場、品牌、運營、客戶等形成的對產品的全方位的認知和感受。

（2）強化產品感知之所以很重要，是因為它能快速形成認知感知和消費決策。從而影響用戶增長。

八、為產品添加自增長基因（增長機制產品化）

1.獲客/推薦：產品化的獲客/推薦的方法

（1）邀請裂變：分享獲利、多方優惠、協助任務。

（2）場景化：指通過打造社交化的場景，引導用戶分享傳播，從而實現獲客和推薦（比如微信紅包）。

（3）炫耀因子：排行榜。

（4）癢點功能。

（5）注意事項

   A.為用戶提供利益和價值。

   B.不斷創新玩法。

   C.測試調整，刪除不好的功能。

2.激活：通過產品引導提高用戶激活率

（1）激活誤區（主要指激活指標誤區）。

（2）激活的關鍵因素和方法

   A.價值：能為用戶提供價值而且還要有好的用戶體驗。

   B.引導。

   C.刺激：利益刺激、信任背書。

3.留存：讓產品為用戶提供持續的價值

（1）提升留存的本質是為用戶提供持續的價值。

（2）繪制並關注留存曲線。

（3）留存標准

   A.關注留存率。

   B.關注留存成本。

（4）留存的3個階段及提升留存的方法。

4.變現：通過一些產品的玩法提高變現能力

（1）變現三步驟。

（2）四大變現模式。

（3）影響變現的重要指標和關鍵因素：LTV>CAC。

（4）通過產品提升變現能力的方法

   A.客單價：關聯銷售，相似推薦，價格優惠，價格錨定，附加服務及調整品類/商戶結構。

   B.毛利率：提升人效及提升錢效。

九、設計用戶增長的產品矩陣和組合

1.產品矩陣：指通過不同的業務線和產品組合，共同構成的一個產品集群。這些業務與產品在整個產品矩陣中承擔著不同的職能和角色，相互協同、互為支撐、相互導流，帶動用戶增長。

2.產品矩陣的寬度是指矩陣是由多少業務線組成的，而長度則是指每條業務線是由多少產品組成的，產品的寬度和長度構成了一個穩定的相互支撐的矩陣。

3.產品矩陣的作用

（1）各司其職，互為支撐，以及提供增長保障。

（2）相互導流，相互帶動用戶增長。

（3）串聯用戶觸網場景，大數據實現精準增長。

4.產品矩陣實現用戶增長的注意事項

（1）產品並非越多越好。

（2）產品之間忌相互「殘殺」。

5.產品矩陣驅動用戶增長的方法

（1）如何構建產品矩陣。

（2）如何設計流量產品

   A.低價/免費產品

    a.需要有與之配套的利潤產品設計.

    b.注重低價/免費產品的用戶價值.

   B.噱頭產品

    a.噱頭產品要產品化才能帶來持續流量。 

    b.噱頭產品必須是基於用戶痛點的。

   C.高頻產品（高頻帶低頻）

    a.產品組合的相關性。

    b.目標用戶的重合性。

十、通過渠道和圈層驅動用戶增長

1.信息傳播由中心化到去中心化的改變對增長帶來如下影響

（1）用戶觸達困難。

（2）流量錯位：指渠道帶來的流量人群與我們的目標用戶沒有重合或者重合度低。

（3）流量圈層化：圈層在大眾媒體時代，主要特點是小規模的、零散的、弱影響力的。

2.通過圈層實現用戶增長

（1）找到圈層

   A.確定目標用戶。

   B.目標用戶的圈層細分。

    a.必須是目標人群的子集。

    b.要有相同的興趣、愛好、經歷、職業、價值觀等。

    c.必須是可執行的、可用的，而不是籠統的、寬泛的。

   C.圈層分級

（2）引爆圈層

   A.打法：聚焦核心圈層

    a.在一段時間之內，只聚焦核心痛點的核心圈層。

    b.具體到某個運營活動、創意和傳播等，也要聚焦核心圈層。

   B.引爆點：找到圈層的超級節點。

   C.內容：圈層的千層千面

    a.根據不同圈層設計不同內容。

    b.根據不同內容選擇不同節點。

（3）圈層破壁：從圈層到跨圈層

   A.同時覆蓋更多的圈層。

   B.通過一個圈層影響另一個圈層

    a.圈層的「繭房」壁壘。

    b.找到跨圈層超級節點，實現圈層破壁。

    c.跨圈層注意事項：可以跨圈層，但不要隨便跨圈層；找到跨圈層的超級節點固然重要，但好創意也不可或缺；跨圈層能帶來流量，但產品本身才是根本。

十一、創意驅動用戶增長的原動力

1.創意驅動用戶增長的三大原動力：動物本能、社交驅動及情感刺激。

2.動物本能（趨利避害）

（1）錨定原理：觸發用戶「貪」的心理

   A.價格錨定。

   B.形象錨定。

（2）損失厭惡：失去比得到更痛苦

   A.定義：損失厭惡是指人們面對同樣數量的收益和損失時，會認為損失更加令他們難以忍受。

   B.方法

    a.買多送多。

    b.低價超值：用戶只需要付出很低的價格就能得到超出預期的價值，因為價值高，所以用戶會捨不得「扔掉」，利用好用戶的這種規避損失的心理可以帶動用戶的持續消費。

    c.限定范圍：限制時間或者空間等。

    d.價格遞增：通過價格遞增來營造緊迫感，讓用戶產生再不買價格會越來越高，損失會越來越大的「損失厭惡」心理。

（3）彩票效應：迷戀小概率

   A.無風險與大收益：我們一定要讓用戶感知到沒有風險，願意付出。     

   B.大概率與控制感：小概率的超級大獎+大概率的普照獎+用戶行為影響結果的設置。

   C.成本與效果：小成本撬動大效果。

   D.公平與真誠。

3.社交驅動 

（1）阿希效應：通過從眾帶動用戶增長

   A.利用群體影響力營造從眾氛圍：當群體規模大，人數多的時候，個體更容易因受到壓力而從眾。

   B.利用權威影響力營造從眾氛圍：當用戶對一件事情猶豫不決的時候，權威更容易影響用戶的決定。

（2）利他行為：通過利他行為觸發用戶分享

   A.知識性利他。

   B.利益性利他。

（3）標榜自我：為用戶提供展示自我的載體。

（4）尋找歸屬：通過歸屬感讓用戶與群體發生關系

   A.地域。

   B.職業。

   C.領域。

（5）炫耀心理：為用戶提供「炫」的機會

   A.物質性炫耀。

   B.精神性炫耀。

4.情感刺激

（1）情緒：通過喜怒哀樂激發用戶增長行為（主要講快樂和恐懼這2種情緒的實操案例）。

（2）情感：創意驅動增長的情感震動模型

   A.情感營銷其實也一樣，要想策劃出成功有效的情感營銷，就要讓我們的創意內容與用戶產生情感上的共鳴。情感營銷的核心是「共鳴」，而共鳴的關鍵點是找到引發共鳴的「震動點」。

   B.「震動點」除了讓用戶產生情感共鳴之外，還需要體現品牌的價值和主張，通過「震動點」將情感、用戶、品牌連接起來，形成一個牢固的「情感振動模型」。

（3）情懷：喚起用戶的希望和渴望

   A.嚮往：找到人們心中的嚮往（比如勇氣、夢想、選擇，等等）。 

   B.無能：這種嚮往要有難度，要讓人有「無能」感。

   C.打破：打破這種「無能」感，形成沖擊的美好。

十二、創意驅動用戶增長的三個原則

1.除了受到三大原動力的影響之外，我們的創意和內容還應該注意三個原則，即照見自己原則、熟悉的陌生化原則、效應疊加原則。

2.照見自己原則：與用戶無關就沒有增長

（1）填補鴻溝：通過找到用戶熟悉場景、符號和感受來寫考慮標題和內容。

（2）將用戶沒有認知的事物熟悉化。

3.熟悉的陌生化原則：打破用戶「自動忽略機制」（打破審美疲勞）

（1）語言的陌生化

   A.概念重組：重新定義語言概念，也就是對熟悉的內容，用顛覆性、陌生化的觀點來塑造它。

   B.語言本身的重組：從「技巧」和「術」的層面去實現陌生化，通常會用到誇張、雙關、比喻、擬人、排比、強化等手法。

（2）敘事的陌生化

   A.轉化視角。

   B.製造懸念。

   C.對比反轉。

（3）形式的陌生化：較多運用在設計和視頻表現上。

（4）注意事項

   A.不能脫離熟悉性。

   B.不能過度增加陌生化。

4.效應疊加原則：讓用戶增長1+1>2

（1）時間要素疊加

   A.可預見時間。

   B.突發性時間。

   C.不同渠道時間。

（2）IP要素疊加

   A.找到創意的連接點：調性的契合點及品牌元素的契合點。

   B.IP效應疊加註意事項：不要自娛自樂，為合作而合作；不能違背品牌的定位和核心價值。

十三、創意轉化與用戶增長

1.影響創意轉化的兩個關鍵點

（1）流量在外：流量沒有進入轉化環節。

（2）流量在內：流量進入轉化環節但沒有發生轉化行為。

2.流量在外的增長在於「產品位置」

（1）「產品位置」主要是指產品在用戶心智中所處的位置，即用戶對該產品的印象，包括熟悉度和喜愛度。「產品位置」的不同，創意要向用戶傳遞的信息也不同，「產品位置」決定了我們要對用戶「說什麼」。

（2）產品位置及對應的創意策略

   A.熟悉度高，喜愛度高：當市場佔有率高時，繼續維持高知名度和美譽度。也就是通過業務帶動品牌。比如通過傳播產品的新形象、功能、技術、服務、利益點不斷刺激用戶；當市場佔有率低時，尋求差異化。

   B.熟悉度低，喜愛度高：提升知名度和認知度。

   C.熟悉度低，喜愛度低：改進產品，提升喜愛度。

   D.熟悉度高，喜愛度低：扭轉負面形象，重塑良好形象（高數熟悉度說明產品也是個爆品，至少某一方面集中痛點、受到大眾歡迎）。

3.流量在內的增長在於「落地頁」

（1）落地頁三要素。

（2）內容力

   A.承諾一致原則。

   B.重點性和豐富性的統一。

   C.先讓用戶感受到價值，用戶才會行動。

   D.二次刺激，為用戶提供超預期感受。

（3）表現力

   A.設計布局清晰，引導用戶找到其想要的。

   B.視覺的感染力，激發用戶增長行為。

（4）體驗力

   A.可用性：讓戶得要他/她想要的東西。

   B.易用性：讓用戶輕松完成操作。

十四、找到用戶增長的第二曲線

1.用戶增長第二曲線的開啟

（1）時間點：在第一增長曲線達到頂點前。

（2）阻礙：缺少憂患意識，陷入第一增長曲線的數據繁榮迷惑。

2.開啟增長第二曲線的方法

（1）衍生型痛點曲線：指基於增長第一曲線「長出來」的痛點。開啟方式有2種，即通過數據找到新痛點或通過快速投入公司資源放大新痛點。

（2）顛覆性痛點曲線

   A.顛覆型痛點雖然不是由第一曲線上發現或者衍生出來的，但是這個痛點的解決會對第一曲線的痛點解決方案造成顛覆型的影響，甚至讓第一曲線的產品或者公司死亡。這個曲線具有破壞性、s跨越性和隱蔽性特點。s

   B.發現方法：將目光放在自身之外；尋找顛覆自我的新物種。

3.第二增長曲線失敗的原因

（1）新舊痛點的基因沖突。

（2）增長第二曲線不受重視。

4. 業務增長的方法論

想復制一套方法從而取得完全相同的結果，是不可能的，因為每個事物都有本質上的區別，但是通過分析和考量，可以量化出一些底層規范的模型，體會並學會這些方法，往往能完成優秀的答卷。

一個公司的運營很重要，運營也是講究基線的，通過對相關性數據及驗證流程等科學方法可以形成絕對的優勢，進行降維打擊。數據驅動永遠是第一要義，小步快跑是不斷精進的最好方法，量化指標可以給自己提供選擇題，重要的是選擇不去做哪些事情。市場的反饋是糾偏的最直接方法。

如果只照搬通用的方法，而不細究事物的本質，那麼同樣沒有辦法取得成功。通型人才講究的是跨專業，跨領域。在跨職能合作的時候，我們可以運用新技術解決問題。往往一個領域的智慧是有限的，只有不斷的擴大思維范圍，動作范圍，才能獲得本質上的增長。往往失敗和止步不前，都是在於你不願意往前多邁一步，我多邁一步不是吃虧，而是賺到了未來。

分析自己的產品，塑造產品的核心價值，在產品未成熟的時候就去推廣，不僅浪費時間和金錢，更沒有辦法獲得長期的粉絲，記住是產品創造了增長，當產品沉澱到展示臨界點的時候，才可以大面積的推開。

每個產品都有自己的增長方式和增長指標，最好的方法是找到最合適的模型，化繁為簡才是長壽產品的本質。不偏離目標，需要保持時刻的清醒和剋制。要分析出評價業務的關鍵元素，並打造好利用基礎元素算出的評價公式，通過結果不斷地去調整業務，才能保證前進的方向不偏離。

數據只是定量分析，最精確的數據反饋，只是告訴你用戶做了什麼，沒有告訴他為什麼這樣做，定性分析是一種隱含的數據，需要深刻地體會。

專家為什麼會成為專家？因為長時間的耕耘，在這個行業裡面靠的是時間取勝，而高手之所以是高手，他們可以縮短達成專家段位的時間，是因為他們有自己的產品和盈利模型，無論讓他們做什麼產品，做什麼事情，都以最快的速度完成並做好。

他們會搜索他們已有資源，其實每個人都有資源，就看是怎麼去利用資源（前文提到過）。可能我們最後會把成功歸結給運氣，但是一定是努力勤奮，還有我們所尋找過的方法論，多加在一起達到的運氣概率而已。創新有必要，但是在某些情況下，剋制一下創新的心，因為世界上的歷史已經足夠你享用並享受。

5. 《增長思維》

文/美遇生活美學

所謂增長能力，就是持續做出正確決定的能力。梁寧老師曾定義了增長框架:一橫一縱。一橫是設計模式、優化組織、藉助勢能、跨越周期，推動人和企業從零開始，步步向前。一縱是破局點，加杠桿，做分形，穩扎穩打，從一到萬。

把視角從「獲客」轉移到「供需平衡」，是一名增長黑客躍遷為增長官的必經之路。本書中，作者李雲龍老師對增長的概括是：以供需分析為基礎，從用戶全生命周期尋找增長點的方法論。核心模型如圖1所示。本書的核心內容，就是對這個模型的細化拆解，讓大家找到「產生增長方法的方法」。

這個模型的核心是啊哈時刻，它是一個增長圈的通識概念，指的是一個產品讓用戶感受到它的最強價值感的那個時刻。一個產品，只有存在啊哈時刻，才有了驅動用戶增長的引擎。在增長八卦模型的外圈，把用戶的生命周期拆解為8個部分，它們分別是：認知、接觸、使用、首單、復購、習慣、分享和流失。而內圈則是分別對應這8個部分的供給策略，即從產品提供方的角色出發，告訴我們應該怎麼做才能提升外圈每一個環節的效率。將各個環節的效率提升整合在一起，對產品來講，這就是整體的增長。

本書的重點就是對增長方法論的不斷細化拆解。結合大量的案例，力圖打造一個給增長官們的增長檢核清單。本書講的更多的是實操性的增長框架，主要偏2C的增長模式，李雲龍老師將其定義為八卦模型。目標是讓用戶體驗到啊哈時刻，也就是說產品讓用戶怦然心動，撩起了他（她）購買的慾望。

八卦模型定義了產品的生命周期，包括了:

1.認知。通過打造品牌來實現增長。打造品牌需要先做好產品定位。多說一句，PMF（產品和市場的匹配性)是個關鍵，需要通過mvp來進行驗證和迭代。

2.接觸。需要建立推廣渠道，對於2C而言就是流量上做文章，通過回賞，助力，榜單，和拼團等方式獲得裂變流量。

3.使用。讓用戶產生購買行為。做好行為三角，客戶自來。購買行為的三角:動力因，觸發器和能力。

4.首單。排除用戶的顧慮。從信任和價格方面入手。信任手段包括:品牌承諾，用戶體驗和第三方背書。價格方面，運用行為經濟學知識來設計價格體系。

5.復購。增加替換成本，另外從提升用戶滿意度，提高需求滿足率，幫助用戶成長，建立會員價值，利用網路效應等方面提高用戶復購。

6.習慣。設計增強迴路，讓用戶上癮。

7.分享。讓用戶分享，實現品牌傳播。

人願意分享的場景有以下三種：

主動分享：你的產品，使他感受到了價值，產生了愉悅，從而帶動了他的自發轉化。

社交貨幣：你的產品，能讓他和親朋好友之間產生社交互動。

利益刺激：你的產品，對他有好處；或者他幫你宣傳，能從中拿到好處。

8.流失。利用損失厭惡心理，減少用戶流失。

作者對於這些模型匹配了大量實戰案例進行了講解並希望讀者通過刻意練習來掌握這些增長手段。

破除關於增長的三個誤區。：

a.增長不是只有AARRR模型，根據自身業務場景，你也可以探索不同的增長路徑。

b.所有增長工作最終都該是數據驅動的，但非互聯網公司在理解了增長底層思維的基礎上也能做增長。

c.裂變會帶來增長，但它遠非增長的全部。增長還需要關注用戶的全生命周期。

在具體上手增長之前，你至少有三個問題要考慮清楚。它們分別是PMF（Proct Marketing Fit，產品–市場匹配）、增長戰略和北極星指標。

在增長體系裡，PMF是實現增長的第一個前提，它決定了你的產品是否成立以及你要不要做增長。對一個公司而言，根據其業務類型以及周期階段，不同的項目有不同的節奏。一般來說，無論是創業公司，還是在公司內部探索新的項目或者新的產品線等，一個完整的商業項目都需要經歷以下三個階段：（1）種子期，也就是從項目的想法誕生，到這個項目被證明可以存在，這是從0到1的階段；（2）成形期，這是項目從1到10的階段；（3）成長期，這是項目從10到100的階段。這三個階段的順序不可以顛倒，一定是一步一步來的，而這三個階段也各自有它們的節奏。

PMF解決的就是從0到1這個種子期階段的問題，它會確定產品是否適合市場。好產品才是增長的前提。增長思維不是用來解決項目從0到1階段的問題的，它是從成形期和成長期入手，解決公司如何快速成長以及大規模獲客的問題的，並且兩個階段的策略、側重有所不同。也就是說，在我們的商業模式、產品已經被驗證且成形之後，我們就可以利用增長手段對其進行放大了。如果沒有驗證PMF就開始做增長，那會非常危險。

PMF分為三種。

第一種PMF，是用更好的產品體驗來滿足一個已有的市場。在這種情況下，這個市場已經切實存在並且被明確定義了，但是目前滿足這個市場的產品的用戶體驗仍不夠好，並且用戶（無論他們是否覺察）在尋找額外功能或者更加便利的使用方式，以解決他們的問題。

第二種PMF，是用一個產品來滿足一個已經存在但部分需求未被滿足的市場。初創公司在這個市場中抓住了一個細分市場，直接推出產品，滿足了這個細分市場用戶的需求。

第三種PMF，是用一個產品來創造出一個新的市場。做這類產品無疑會遇到重重障礙，因為在產品誕生之前，用戶不知道自己是否需要這種產品，因此需求是不存在的，市場也是不存在的。

很多初創企業會採取以上三種PMF的綜合形式。為什麼要把PMF分成三類呢？因為定義好了產品所屬的PMF，你才能明白應該把焦點放在哪裡。第一種情況涉及的產品，需要有非常優秀的用戶體驗和比較重的營銷推廣投入，以此搶占市場份額；第二種情況涉及的產品，需要保證它能夠在發展過程中仍然服務於核心用戶，但在營銷推廣方面它需要更精細的策略，因為新用戶往往被推薦和折扣這類推廣活動吸引來；而第三種情況涉及的產品面臨的獨特挑戰在於，它不但要提供一種有價值的用戶體驗，還要首先說服用戶去體驗它。

驗證PMF，越快越好

我們明確了PMF是創業成功的第一步，也是做增長的第一個前提。所以，當項目處於種子期，你的工作重點就是找到你的PMF。PMF可以通過MVP（Minimal Viable Proct，最小化可行性產品）來測試，MVP即通過一個最小化的、可以滿足核心需求的產品來測試市場的反應。MVP的概念來自精益創業，其背後的核心原則是降低時間成本。

增長戰略

驅動增長的動力因，也就是判斷行業處於什麼時間節點，該如何掌控後續的增長節奏。

驅動增長的動力因通常拆解為紅利、管理和創新三部分。

如果一個行業處於紅利期，那最重要的戰略就是投入所有資源，快速佔領市場份額。這時候增長的效率是最重要的，你要盡可能地攫取紅利。管理驅動是指從內部挖掘管理的潛力，提升效率，從而帶來增長。很多大公司都是管理驅動的，現在的商學院很多也都在講如何通過管理驅動實現增長。

創新驅動適用於處在時代變革、行業變革期的企業，企業越大，你離你的失速點越近。這個時候，紅利已經沒有了，管理已經做到極致了，「第一曲線」已經接近失速點，企業需要跨越到「第二曲線」。在這個時候，跨越只有通過創新的方式才能實現。

所以，做增長要先在戰略層面思考，確定增長的節奏，然後你才需要找到增長的方法。

戰略的價值在哪裡？戰略代表了我們對商業趨勢的判斷，再好的戰略，也只能增加成功的概率。可以說，世界是「概率的」，不是「因果的」。

北極星指標：如何有效衡量增長？

做增長的第三個前提，是要先確定如何衡量增長，也就是找到北極星指標。這個概念由肖恩·埃利斯在《增長黑客》中提出，現在它已經成為行業通用詞彙，北極星指標即在紛繁的產品世界裡照耀著我們走到終點、殺出重圍的指標。它是產品成功的關鍵指標。產品通過解決特定用戶在特定場景下的特定需求而創造營收，北極星指標描述了解決需求與創造營收之間的重要聯系。整個組織的增長都應該指向統一的北極星指標，這有助於減少內部溝通成本，集中資源，利出一孔。

找到企業的北極星指標，是做增長的第三個前提，也是至關重要的一步。在任何一家商業公司，北極星指標都有以下三個重要作用：第一，做增長涉及公司運營的方方面面，沒有一個明確的指標指引，公司很容易眉毛鬍子一把抓，而無法有效地集中火力，抓住重點。北極星指標能夠清楚地表明產品在未來需要優化的內容以及可被傳達的功能點；第二，公司達到一定規模後，一個共同的目標可以幫助團隊把目光調整到同一個方向上，並且明確任務的優先順序；第三，最重要的是，北極星指標使產品對結果負責。

怎樣才算是好的北極星指標？北極星指標需要包含兩個部分：（1）該指標包含了對產品願景的闡述；（2）該指標能夠用來直接衡量現有的產品策略。企業要根據自己的商業模式設立指向最終結果的北極星指標。

對任何一個企業而言，北極星指標都不是一成不變的，不同時期的北極星指標不盡相同，企業需要在業務實踐中不斷調整它。

1.MVP階段（創業初期）：我們需要關注的是產品是否被用戶需要，通過訪談或者觀察來判斷產品的價值，這時候我們需要定性分析，而非某個具體指標。

2.增長階段：產品處於快速增長期，這時候我們需要考慮的是如何留住老用戶，吸引新用戶。重要的指標就是留存率、復購率、引薦系數等。

3.營收階段：這個階段的產品已經相對比較成熟，我們考慮的重點就變成了如何賺更多的錢以及如何規模化。我們關注的重點成了LTV（Life Time Value，用戶生命周期總價值）、CAC（Customer Acquisition Cost，用戶獲取成本）、渠道分成比例、渠道用戶贏利周期、成本等。

設立北極星指標可以參照目標管理的通用原則「SMART原則」，它主要包括以下幾個方面。

1.S=Specific（具體的），目標必須是具體的。即要切中特定的工作指標，不能籠統。

2.M=Measurable（可衡量的），目標必須是可以衡量的。即指標是數量化或者行為化的，驗證這些指標的數據或者信息是可以獲得的。

3.A=Attainable（可達到的），目標必須是可以達到的。即指標在人們付出努力的情況下可以實現，要避免目標過高或過低。

4.R=Relevant（相關的），目標必須和其他目標具有相關性。即實現該指標與其他目標有關聯。

5.T=Time–bound（有期限的），目標必須具有明確的截止日期。即完成指標要有明確的時間限定。

總體而言，北極星指標必須和你現有的業務聯系起來。如果原有的指標不再能反映業務的健康度，那請你果斷地尋找替代它的新指標。產品的核心價值、公司的戰略方向、產品的生命周期，這三點是和設立北極星指標息息相關的維度。

啊哈時刻：驅動用戶增長的支點

啊哈時刻是什麼？

它是用戶發現產品內在價值，並形成黏性的那一瞬間。一個產品沒有啊哈時刻，就無法驅動用戶增長。在增長思維中，啊哈時刻就是指新用戶在體驗產品初期發現產品價值的時刻，一旦新用戶找到了產品的啊哈時刻，他就有可能留存下來。也就是說，啊哈時刻就是你的用戶發現產品內在價值，並形成黏性用戶留存的那一瞬間。一個公司或者一個產品想要實現增長，必須找到自己的啊哈時刻。即便是一些看起來很傳統的公司和產品，它們也應該具有帶來啊哈時刻的某種特質。

需要注意的是，不同階段產品的啊哈時刻也許並不一樣，不同用戶群體感知到的啊哈時刻也可能不一樣，產品方需要做的就是找到那些可以放大給最多用戶群體的點，然後圍繞它們展開增長。這其中的邏輯是這樣的：不是這個產品所有的功能點都能成為啊哈時刻，但如果沒有啊哈時刻，我們是找不到驅動用戶增長的支點的。

判斷產品有沒有啊哈時刻的幾個方法。

第一個方法是「快來錢」。在做批量增長之前，你總有辦法讓你的產品被極少數的人使用到，哪怕這些人是你的親戚朋友。在把產品放出去之後，你可以從下面三個點來考量。

1.快，你的用戶增長是不是比較快；

2.來，用戶是不是主動來的；

3.錢，用戶願不願意為此付錢。

如果對以上三點的回答都是肯定的，我們就可以說這已經是一個非常好的產品雛形了，其未來的商業閉環是可能成立的，這時你就可以著手設計它的增長戰略了。如果其中至少有兩個點還沒有實現，那你就應該繼續打磨這個產品。

第二個方法是「不可或缺性調查」，大家請看圖3中的調查問卷。

這個方法適用於你已經有了一部分基礎用戶的情況，給這部分基礎用戶做一個調查，你就可以看到其中重度用戶有多少。你可以衡量兩個維度。第一個維度是有多少用戶參與你這個調查，其人數占總用戶數的比例是多少？因為願意參與調查活動的用戶已經可以算活躍用戶了，大量非活躍用戶不會在調查問卷里告訴你他不喜歡你的產品，他們根本不會參與調查。第二個維度是參與調查的用戶里有多少用戶真的會感到非常失望？

第三個方法就是評估用戶留存率，這是一個比較定性的方法。我們通過觀察自己的用戶留存率，可以判斷產品是否具有讓用戶割捨不了的啊哈時刻。如果大量用戶可以毫不猶豫地離開你，只有兩種可能：第一種可能，你吸引的這些用戶不是產品的精準用戶；第二種可能，他們是你的精準用戶，但是你提供的產品不具備讓他們留下來的啊哈時刻。通過用戶留存率來判斷啊哈時刻，需要我們具備一定的數據採集和數據分析能力。

如何創造啊哈時刻？

與用戶大量交流；快節奏地實驗；觀測最大要素。

流量=自有流量+贏得流量+購買流量。

可以用來搭建自有流量的平台：騰訊系（最有利於變現）、頭條系、阿里系、網路系和知識星球系等。

贏得流量的方式：裂變、分銷、拼團、分發、SEO、免費、產品自生。贏得流量的核心：形成邏輯閉環，工具化。

購買流量的考量維度：規模、成本、效率、精準度、可追蹤性。購買流量的核心：形成增長飛輪。

使用是指用戶執行了關鍵行為。而關鍵行為要能明確體現出用戶對產品的價值認知。擬定用戶關鍵行為的時候，你可以從這些維度考慮：

（1）根據用戶的交易行為劃定；

（2）根據能夠影響廣告收益的行為劃定；

（3）根據非交易類行為劃定；

（4）根據供給側行為劃定。

使用的方法論：行為三角的模型。

（1）動因：排除動因偏差；刺激和加強動因，包括：對比效應、環境壓力、標桿效應、利他效應、59秒效應、角色刺激、製造稀缺。

（2）能力：降低門檻；能力的6個維度：時間、腦力、體力、金錢、環境阻力、熟悉程度。

（3）觸發物：頭腦里的觸發（品牌的作用）；場景的觸發（流量的作用）。

喜歡會克制，愛就會放肆

復購是我們用戶周期增長模型的第五部分。雖然同樣是購買產品，但首單和復購的意義完全不同。因為用戶可能因為各種偶然的刺激和沖動，給了你的產品一個首單。但是復購一定是基於更為復雜的心理基礎。

獲取一個用戶的成本，我們不能單單從他的首次購買去衡量，而是應該從其整個生命周期去衡量：LTV/CAC。如果我們希望自己的生意從流量生意變成超級用戶生意，那麼我們就必須要考慮復購。

在這個部分，我們的核心方法論模型是「增加替換成本」：一個產品的替換成本越高，用戶二次購買產品的可能性也越高。從很多產品上，我們找不到用戶不買競品的理由，他們卻還在奇怪用戶為什麼不買自己的產品。其實用戶是很不願意替換自己買過的產品的，但你要給他一個不買競品的理由。你的理由，就是替換成本。

當新產品的價值覆蓋掉替換成本的時候，用戶就會選擇替換產品，也就是下面這個公式：

新產品價值=舊產品價值+替換成本。

所以，想要用戶實現復購，你就必須增加他的替換成本。那麼我們如何才能增加替換成本，實現復購呢？更加細化的方法論如圖4所示。

增長第一性原理

「增長思維」第一性原理，它也有一個模型圖，可以幫助我們把增長思維這本書整體貫通下來

兩個隱含假設是資源稀缺和群體可預測。基於此，增長第一性原理是：生存競爭，用進廢退。這就是進化論的基本思想。

那麼是什麼在生存競爭和用進廢退呢？是增長實驗。如何產生大量的實驗呢？這就是模型的最上一層——增長八卦模型。所有產品與用戶的關系都可以用這8個環節來囊括。

不同階段企業的增長實踐

基於增長的第一性原理，如果一個企業想把增長做好，以下幾個細節是尤其要關注的。

第一，增長文化。增長文化≈實驗文化。如果不斷地進行實驗，企業就會有兩個特點，一是企業需要不斷創新，二是實驗失敗的可能性也很高。所以公司里做增長的人要有很強的創新意識，只是循規蹈矩或者只知道抄襲別人的點子的人，是做不好增長的。而創新和實驗，失敗率是很高的。對抗實驗失敗的利器就是實驗頻率，越多次地進行實驗，成功的可能性就會越大。

第二，例會制度。承接企業實驗文化這個點，例會制度就顯得尤其重要。如果可以的話，你最好每天都花幾分鍾分析一下過去一天的增長實驗的效果，最好在一周之內開一次例會。員工要對照著指標和目前正在進行的增長實驗，分析得失和提出改進建議，同時用頭腦風暴的方式想出新的實驗。

第三，數據化。增長黑客最初是來自互聯網公司的。稍微大一些的互聯網公司做增長都要實現數據化，通過各個重要指標的數據變化來分析問題所在，同時，所做實驗的效果也要反過來通過數據去驗證。這樣你才能更好地驅動企業長期增長。

不同階段的公司對增長這件事的側重點其實也是不同的。

1.早期創業團隊。如果你的公司是早期的、不到30人的創業團隊，你可以成立一個1~3人的增長小組，最好是由CEO牽頭。按照增長思維去實驗增長，最大化地利用現有資源，嘗試那些低成本的增長方式。低成本的增長方式往往具有不可控和時間長的特點，對於起步公司比較適用。同時你要在公司里打造增長文化。

2.創業初期30人以上的公司。最好有5人左右的增長團隊，團隊成員要能滲透到各個業務板塊，可以從用戶的全生命周期進行干預，而不僅僅是獲客端。這時候的公司應該有不少的業務板塊和方向了，公司應該挑選改善後可以帶來更大收益的板塊，全力投入進去，單點突破。

3.大型企業/成熟企業。這時候你要系統地建立增長團隊，最好根據不同的階段建立分部門的增長團隊，進行專業化運作，比如有的部門專門負責用戶分享，有的部門專門負責復購。同時搭建數據系統，讓增長系統化。

開始做增長之後，你可能在第一步，通過一些運營方法的改善，在大面上看到了增長的效果，但這很有可能是摘掉了「低垂的果實」，把你的增長水平從20分提升到了60分，但是你如果想提升到80分、90分，去摘取樹頭的果實，沒有數據的精細化運營是不可能做到的。所以，即便是傳統公司，你也要想辦法將自己的增長實驗數據化。

如果用一句話來匯總整個增長思維模型，可以這樣描述：以啊哈時刻為中心，拆解用戶生命周期的整個過程，找到可以改善的點，通過數據化實驗，不斷迭代，以完成北極星指標的過程。

6. 北極星指標認知：2門課+3本書+100多篇文章總結成果

我密集的看了2門增長課，3本增長和數據相關書籍，搜索了100多篇北極星指標相關的文章，最後提煉出了三篇北極星的理論篇：
什麼是北極星指標+如何制定北極星指標+北極星指標的應用（構建增長模型）
本篇是小事兒增長方法論的第1篇——什麼是北極星指標。該篇文章幫助你了解：
1.什麼是北極星指標
2.為什麼需要北極星指標
3.北極星指標有什麼特點

北極星汪基豎指標（NSM，North Star Metric）也叫 唯一關鍵指標 （OMTM，One metric that matters），是指在產品的當前階段與業務/戰略相關的關鍵核心指標，該指標鏈接用戶價值和商業價值，最終服務與 業務的長期健康增長 。之所以叫北極星指標，是因為這個指標一旦確立，就像北極星一樣，高高閃耀在天空中，指引團隊向同一個方向邁進。

北極星指標，通過Facebook的案例廣為流傳。《矽谷增長黑客實戰筆記》-「Facebook如何突破MySpace重圍」有記載：

北極星指標的重要性不言而喻，無論我們做什麼，都需要有一個目標和方向才不至於跑偏，同時我們也才能更明確我們當下最重要的事情是什麼。

從以下5個方面講為什麼需要北極星指標：

第一，北極星指標關注的是整個公司層面的健康。

這個指標需要同時考慮用戶價值與商業價值，追求的是相對平衡，而非強關注用戶需求也非強關注商業收入，做好兩者的平衡，才能實現長遠發展。

第二，指引團隊努力方向。

每個人對於同一句話同一件事都會有不一樣的理解，如果能制定OMTM並讓所有人聚焦於此，那將是一股強大的力量。

第三，確定優先順序。

在不同階段或者不鋒帆同目標條件下，同一件事情的重要緊急程度是不同的，而北極星指標能告訴我們現階段最重要的事情。

第四，提高行動力。

如YC聯合創始人保羅·格雷厄姆（Paul Graham）所說：「一旦你選定了你的目標，你便只有一件事情可以做，那就是努力達到那個目標。」

第五，指導實驗困大，監測進度。

通過這個目標，你可以知道公司的現狀，有針對性地上線各種增長實驗，然後觀察有無成效，如此反復。

（以上通過《矽谷增長黑客實戰筆記》和《精益數據分析》總結）

舉個例子

假設你現在是一個負責搜索的產品經理，針對於「iphone11視頻"這個關鍵詞，有以下2個搜索結果：

視頻1：iphone11一分鍾概覽
視頻2：10分鍾帶你了解iphone11

這兩個搜索結果你會如何排序呢？ 也許你可能會根據點擊率高低來排序，也許會根據視頻清晰度來排序，還可能根據用戶的喜好來排序。

以上的方法，都不能說錯，但是都不夠好。在回答之前，如果你思考一個問題：你希望通過排序，來達到什麼目的，也許你會有不同的答案。

如果你是谷歌搜索的產品經理，你希望用戶最快獲得好的結果，那麼視頻1的優先順序高於視頻2的優先順序。

如果你是youtube的產品經理，你希望用戶花更多的時間看視頻，那麼視頻2的優先順序高於視頻1的優先順序。

如果你是淘寶的產品經理，你希望通過視頻促進用戶購買，那麼帶貨效果好的視頻排在最前面。

該栗子摘錄自《 3個核心問題，幫你正確運用北極星指標 》

和所有的數據指標一樣，北極星指標尤其需要符合SMART原則。

SMART原則（S=Specific，M=Measurable，A=Attainable，R=Relevant，T=Time-bound）

對北極星指標有了一定的了解之後，重要的是就是如何找到我們自己的北極星指標，歡迎移步「小事兒增長方法論的第2篇——如何制定北極星指標」

結合三篇理論，之後我會選一些產品按照方法論進行拆解，希望我們都能夠將前輩們總結的方法論內化成自己的成長武器。

7. 貝殼滴滴增長負責人南山分享的增長方法論

自然流量影響了最終的高度（留存），推廣流量影響達到最終高度的速度。

市場經濟更傾向於自下而碰螞上創新的生態型組織，要的是快速創新而不是不追求速度的效率。

增長團隊應該是創新生態組織，定義好目標和衡量標准，只要過程是可逆的，就應該大膽交棒給一線去試錯。

為什麼有新的機會？①數字化帶來的數據採集能力和測試能力（如ABtest），②組織追求創新和快

團隊需要組合，解決不同問題，就組建什麼能力組合的團隊。比如用戶需求調研用到用研、市場競爭判斷用到戰略、用戶體驗優化物備用到產品、用戶留存用到運營、用戶認知建立用到市場營銷。

增長項目設計有討論，可以通過LTV的不同周期供給側德不同階段，抄作業罩吵毀設計不同的項目。

8. 如何應對當今復雜的國際環境

我們中國在面對當今復雜的國際環境和戰略格局，我國應看清現狀並抓住機遇，積極主動應對挑戰，有效維護戰略機遇。

1、利用外部環境機遇 加快轉變發展方式

世界經濟的中低速增長新常態並不是一種靜態，而是一種動態。

危機是「創造性破壞」，它會消除落後產能，推動新產能發展。蓄勢待發的新一輪科技革命和產業變革中，包括以信息技術發展為先導的「互聯網+」經濟。

以創新技術研發為驅動的新能源變革，以構建國內和跨國互聯互通網路為基礎的綜合發展，以綠色理念推動的新生活方式，以及分享經濟、3D列印、智能製造等。

這些產業將改變以往經濟增長的方式，逐步生成推動世界經濟發展的新動力。即將出現的新一輪科技革命和產業變革與我國加快轉變經濟發展方式形成歷史性交匯，為我們實施創新驅動發展戰略提供了難得的重大機遇。

以變革與創新為驅動，以積極主動的姿態應對新環境，是利用好新發展戰略機遇期的重要途徑。

2、提高全球治理能力 促進優化發展環境

全球問題凸顯是戰略機遇期內涵變化的一個重要原因。世界經濟的深刻調整和全球問題的日益凸顯，都需要加強並改善全球治理。

為此，一方面需要推動現有國際機制的改革和完善，另一方面需要建立新的治理機制，制定新的國際貿易、投資、金融等規則。

這既為我國參與國際經濟體系提出了新的挑戰，又為我國發揮積極作用參與新國際規則的制定，「推動國際經濟治理體系改革完善，積極引導全搜慎球經濟議程，促進國際經濟秩序朝著平等公正、合作共贏的方向發展」提供了機遇。

3、積極主動應對挑戰 有效維護戰略機遇

從國際安全環境看，盡管和平仍然是時代主題之一，但在世界格局和國際秩序深刻調整的背景下，傳統安全與非傳統安全問題相互交織，維護地區和世界局勢和平穩定的任務仍面臨諸多挑戰。

維護一個長期和平的環境符合我國根本利益。構建新型大國關系尤其是中美新型大國關系，正是中國主動營造和平環境的重要舉世衫敬措。中美新型大國關系的核心內涵是不沖突不對抗、相互尊重、合作共贏。這是打破新興大國和守成大國對抗沖突陳舊邏輯的重要方式。

(8)增長方法論如何應對不完整的世界擴展閱讀：

國際間戰略利益的矛盾及其發展；政治、軍事、經濟力量在世界范圍內的分布與配置；主要國家之間的戰略關系及其斗爭、制約、合作的態勢；戰爭的進程和結局，以及戰爭威脅的性質和程度等。

國際戰略環境是國家安全和發展的國際條件，對實現國家的戰略目標和戰略利益有重大的影響，並決定或制約著一個國家政治、軍事、經濟斗爭的對象和敵友關系以及採取的方針、政策和策略。

任何一種戰略，都是依據一定的環境條件而提出來的，在實施過程中都要受到這種環境條件的制約，因此，對國際戰略環境塌鋒的分析和判斷，是制定戰略決策和戰略實施過程中必須特別加以重視的一個至關緊要的問題。

站在時代的高度，從各主要國家或政治集團的戰略利益關系入手，較系統地考察一個較時期內國際戰略格局的狀況和國際戰略形勢的發展趨勢，綜合分析影響國家安全和發展的各種國際化條件，判明本國遭受威懾的可能、方向、性質和程度，才能提出正確的戰略對策。