如何改善預算編制方法

A. 預算執行存在問題及整改措施有哪些

1、流於形式的預算編制。應該說，好多企業已經意識到預算管理的重要性，並在每年的第四季度進行預算編制工作，但是，有的企業無論是老闆，還有高管團隊認為，預算編制就是財務部門的事情，財務部門根據上年的數據編編數據就可以，沒有必要做的那麼復雜，也不需要業務部門的參與，使得企業編制的經營預算與企業實際經營結果出入很大，但在預算考核時，業務部門又不認可企業最終確認的預算指標，導致預算無法執行下去。 對於這種流於形式的預算，企業只能按照先有經營預算，後有財務預算的原則，認真組織預算的編制。年度預算是在整合各方資源的前提下編制的，且需要滿足企業生產經營的實際狀況，其預算指標即不能保守，也不能激進，並需要對企業的生產經營起到指導作用。
2、宏觀環境和市場環境發生重大變化，且是企業不可控制的。比如新冠疫情的發生，根本是企業無法控制的，而且對企業的生產經營產生了極大的影響。 這種情況下，企業有必要根據疫情的控制狀況，以及企業的生產經營規劃和戰略方向，重新修改企業的預算指標，沒有必要還繼續堅持原有的預算指標。
拓展資料：
預算執行中發現有的預算單位的預算費用與實際費用支出偏差很大，且為了支付預算費用而存在突擊花錢的行為。比如，市場部門在年初編制預算時，計劃了一系列的費用支付項目，但由於市場環境的變化，以及新產品推出後的市場反應良好，不需要進行大規模的市場推廣和營銷，取消了一定數量的推廣活動。這樣便有一部分預算費用形成了結余，但市場部門便尋找各種借口花掉這部分預算費用。 這種問題的整改措施，主要採用的方法是，在徵得老闆或分管領導的意見後，請市場部門根據2022年的市場環境和新產品推廣情況，重新制定市場推廣方案，並編制與之匹配的費用預算，以控制費用的支出。
沒有預算執行的保障措施和手段，且與企業現有的資源不匹配。現實中，有的企業就是為了做預算而編制預算，預算編制的實質就是數字游戲，就是財務部門自己在做，重要的是基本沒有保障措施，也不知道預算能否完成，以及預算完成的基本概率。 凡是預則立，不予則廢。既然企業將預算管理作為一項必要的管理工具，那麼就應該有效發揮預算管理在企業生產經營中的作用。每一個數字的背後，反映的都是企業生產經營運行的狀態和結果，那麼都需要必要的保障措施和條件。
利潤表和現金流量表就是表示一個企業在一個時段的經營成果和現金流量
融資渠道有：短期借款、發行股票、發行債券等等。時點:例如1月31日你們公司資產負債表上反映的就是當天你們公司擁有多少資產例如有100萬,有多少是負債(欠別人多少錢)例如有50萬是借銀行的2022年還沒還.所有者權益,即有50萬是老闆投資的.
正文：時點。資產負債表上所有的數據反映的是到某一天的一個累計數，比如說12月31號這一天的資產負債表說明的就是所有項目至12月31號這一天的累計數（自建賬以來的累計數），因此它表明的是一個時點的數。
利潤表上反映的是某一年的利潤，比如說2010年12月31號的利潤表上反映的就是2010年這一年的利潤情況，而到了2011年，利潤表上的項目就得清零，重新計算，因此它表明的是一個時期的數。

B. 如何做好預算工作

問題一：如何做好預算工作? 預算是一項很累人的工作。它要求從業者有足夠的耐心、細心；也要求從業人員，要有相當多的實際工作經驗和理論知識。所以要做好預算工作就要不斷地充實自己的知識，不斷的掌握各方面的理論，不斷的熟冊毀亥各地定額，不斷的熟練運用預算軟體。

問題二：如何做好預算管理基礎工作 （一）要強化領導，建立預算管理組織體系。開展全面預算管理是強化企業經營管理與控制的一項基礎管理工作。因此必須成立相應的預算管理組織機構，主要負責貫徹落實和研究全面預算管理相關政策，組織開展預算管理工作，協調各預算管理部門的關系，明確職責和工作任務。同時需要明確單位的主要負責人為開展預算管理工作的負責人，以切實加強領導。（二）積極做好思想動員，提高全員參與的意識。全面預算的編制，涉及到企業經營管理的各個部門，具有全員參與的重要特徵。因此要動員全體員工堅決摒棄將全面預算管理看成是某個部門工作的錯誤認識，強化全員參與意識，使其充分發揮主觀能動性，積極參與到全面預算管理的全過程中去，使預算成為他們自願努力完成的目標，而不是外界強加於他們的枷鎖。（三）建立和完善各項內控制度，為預算管理工作提供製度保證。為保證預算管理的正常運行，首先需要建立比較完整的預算管理辦法。要對預算管理組織機構及工作職責、預算編制基本規程與實施細則、預算執行與控制、預算分析與調整制度、預算考評與激勵制度以及內部協調制度等方面做詳細規定。其次確定各項預算管理指標的定額標准，是做好預算管理工作的重要前提和基礎。要參照國內或國際同行業的預算管理控制標准，結合本單位的實際情況以及預算管理發展的需要，建立一套由基本指標、輔助指標、修正指標以及否決指標構成的科學合理的指標體系。此外要重新修訂和完善包括內部財會制度在內的各項內部控制制度。這樣可以促使預算管理與企業經營管理從不同的角度加強內部控制與管理，企業管理工作會更加規范，也便於預算管理的操作和執行。

問題三：如何做好預算管理 1.加強公司及各子公司經營目標的計劃性；公司應根據上年實際經營情況認真地進行市場調研和上年經營狀況的分析，明確公司短期和長期的發展目標。各子公司要以總公司的長遠發展規劃為基礎，再根據自身實際經營情況和發展優勢來制定本公司的發展目標，從而避免預算工作的盲目性。有了計劃目標、措施，才能確定所需資源，通過對資源的評價，就可以確定所需費用；例如，要編制差旅費用預算，必須要有全年的出差計劃，通過出差計劃來確定出差的地點、交通工具、人員、時間，最後准確預算所需差旅費用。各項收入的預算編制原理也是一樣。 2、加強預算的事前、事中、事後控制。對於需要支付各項費用支出， 應建立報告和審批制度，只有經授權或批准後，相關費用才能納入預算，否則，預算就難以起到控敏仔製作用，事中控制就會流於形式，所以，對每個月的非日常開支
3、各子公司要牢固樹立投入產出觀念；做任何事情都要計算成本，分析效益，也就是說，任何經營活動都要先計算投入產出。
4、加強對基礎數據的搜集和積累；預算不能憑空進行，各項數據的編制來源必須要有依據；除了工作計劃目標要作為依據外，公司在各項經營過程中的費用支出，都要根據公司橋姿汪的制度進行量化，沒有完善的制度基礎數據的採集和計算就會有偏差，也就無法編制出准確的預算。 5.提高公司管理層對預算的思想認識和重視程度，是做好預算的關鍵因素，只有管理層和職工都重視了，才能最大限度降低各項費用支出，提高公司經營效益。

問題四：如何做好預算管理工作 高校發展與拓展過程中，預算管理是既是合理規劃經費使用計劃，也是監督會計制度執行和經費計劃使用的一種手段和方法。作為高校財務管理的一項重要內容，預算管理要貫穿於高校財務管理的整個過程，才能切實發揮預算管理在預算控制與監管中的作用。本文基於大量文獻資料扼要分析了高校預算管理中存在的問題，並提出了管理思路、管理模式和管理方法，以提高高校財務管理水平。

問題五：作為公司財務要如何才能做好預算管理？ 10分 一、在預算工作的准備階段
制定新一年度的預算是很專業的工作，不但需要專業知識，也需要各種各樣的可靠的數據和資料。因此，大家在預算工作的准備階段主要關注兩方面的准備，一是個人的知識、技能准備，二是關於預算的數據、資料、工作團隊等。
一方面，看看自己的知識和專業准備是否充足，特別是新手，在這方面要多看書，多學習，多請教，可以學習前輩們的工作成果。如果是負責預算工作多年的老財務，則看在這方面有什麼變化，比如經濟形勢的變化、公司經營情況的變化和趨勢，等等。
另一方面就是工作方面的准備了，比如考慮是否召開預算編制工作會議，是否對各部門負責人及相關人員進行預算工作方面的培訓。特別重要的還是查閱公司各類預算相關的資料和數據，以確定預算制定的重點，看有什麼注意事項，為預算的制定做好資料准備工作。
二、開始編制預算
預算工作面向的是某一個整體，如果是公司層面的預算則面向公司整體，如果是部門層面的預算而是面向部門整體。當我們面對這些「整體」的時候，本來從財務管理專業角度出發不算什麼問題的事項，就可能會變為非財務專業人員的困難。因此，在編制預算的時候，工作要做得很專業，但執行過程要盡量通俗化、傻瓜式，溝通要很透明、很明白。
在工作溝通過程中，有些是比較重要的，例如讓各單位填報預算表格，申報預算費用；還比如跟進各單位的預算信息報送情況，讓他們在預定的時間內報送預算制定所需要的信息。信息的全面、准確很重要，當然也要按時提交、匯總、整理。財務人員不但需要摸清各單位上報的信息和數據，自己也要參考往年的信息和數據做到心中有數。
三、預算討論是溝通的重點和難點
各單位上報了預算計劃及相關信息之後，還要匯總在一起做預算討論，也就是大家坐在一起討價還價。在這個環節，財務人員是費力不討好的，只能想辦法怎樣在各單位及領導層之間做好協調工作，讓各方面對預算工作進行充分的溝通。財務人員與各單位關於預算的討論、博弈，需要大家在工作過程中積累經驗，盡最大努力達到預算制定的預期目標。
四、預算執行過程中問題總是很大
對預算的第一次「爭吵」是在制定預算的討論中，而後面執行過程中的「爭吵」會更多，矛盾也不少，這是很無奈的事情，因為利益在各單位之間的分配或多或少總是不能完美均衡。
財務人員在調和這些矛盾時，主要還是運用預算工具，比如年度預算與季度、月度預算的使用，剛性預算與彈性預算的使用等，利用各種工具的長處補短處，以解決問題。
五、預算工作的考核與總結
不管准備工作做得多麼充足，不管團隊多麼努力，在制定預算的過程中總會出現一些問題，這總讓大家煩惱。這么多年來，沒聽誰說過他在制定預算計劃中很順利。每年都要對預算工作做一次總結，多加總結經驗得失，雖然不能每次都非常順利完成編制預算，但是我們可以努力讓預算的編制更順利，讓預算真正起到它該發揮的作用。

問題六：如何做好企業預算管理 預算主要包括預計現金流量、資產負債表、損益表及融資預算等。1、預算從業務預算開始每項具體業務才是企業經營的基礎，預算也和搞建築一樣，從基礎開始，只有基礎打扎實了，才可能推導出最終的利益、現金流等，如果業務預算脫離實際，基礎不固，整個預算的可操作性肯定不強，企業的經營結果肯定與預算差異大。2、要認真研究政策和歷史數據預算編制前要廣泛研究國家相關政策和企業歷史數據，如國家有關產業政策、財政稅收政策、有關的國家標准或行業標准、企業及同行業歷史時期的有關數據、企業發展規劃、戰略目標等。其中，銷售預算的編制主要依據年度目標利潤、市場預測銷量、產品結構及市場價格等；生產預算主要根據生產能力、材料及人工消耗定額、物價水平和必要的庫存等因素編制。資本預算主要根據生產經營規模、上級有關文件、產業結構調整政策等來編制；財務預算則根據業務預算和資本預算編制。3、貫徹上下協商一致原則預算的編制過程本身就是企業戰略的宣貫過程，預算的組織者可能更多地了解橫觀層面的東西，而預算的執行者則可能更了解實際操作會遇到的一些困難，加上預算結果一般都納入企業的績效考核體系，預算完成好壞直接與預算執行者的薪酬福利、晉薪晉職等掛鉤，在預算過程中發生爭執是不可避免的，因此在預算過程中要上下協商一致，採用科學合理的方法，相互用數據、事實來說服對方，畢竟什麼東西都有規律可循的，不能憑空列造，切莫上級用權力來壓制下屬，也不能使下屬用尥蹶子來要脅上級。4、選擇好各指標預算方法預算過程中選擇好各個指標的計算方法非常重要，這既是保證預算的科學性，又是防止上下相互爭執的有效手段，業務不同關聯指標產生的方式方法也不同，如業務預算中的銷售預算，可能與經銷商數量、企業數量、人口、國家的經營發展水平等相關，企業用哪一個或幾個指標來關聯預算，直接關繫到預龔的正確性，直接材料成本預算則多與材料消耗定額和材料價格相關，消耗定額的確定，材料計價方法則直接繫到成本預算的准確性……。5、做足對上年預算執行結果分析工作……………………下載地址下載說明本站所有資源均來源於網路或是會員上傳，僅供學習參考，嚴禁用於任何商業目的，本站不對您的使用負任何責任；本站為公益性的管理知識共享平台，所有資源免費下載，如果您發現無法下載等情況，請向我們反饋；本站所有資源的解壓密碼，在壓縮包右側均有說明，請注意查看。

問題七：企業如何做好財務預算管理 企業財務預算管理是企業為了實現自己的經營目標，在一個時期內對企業內部的人財物進行統一調配和集中管理，並進行計劃、協調、控制和業績評價的一項重要的管理制度，它已成為現代企業管理中不可或缺的重要組成部分，是企業實現戰略目標的重要手段之一。 實行預算管理是為了提高經營績效，在工作實踐中要及時總結、發現問題，及時分析、糾正偏差。要實現預算管理的有效監控與考評，促使企業各項經濟活動有序進行，最終達到提高經營績效之目的。 完善預算的組織結構。 企業最高管理層應當有一個預算管理委員會，包括最高黨政領導、分管銷售、生產、財務等方面的副總和總會計師等高級管理人員，來行使通過及頒布預算、審查和協調各部門預算、監督預算執行、考評預算執行效果等權力，並對預算負全面責任;預算管理委員會之下是專門負責預算編制的部門，分別負責生產、投資、人力資源、營銷等各個方面預算的分析、審核和綜合平衡，並最終形成企業總預算草案，該部門的負責人對總預算承擔責任;各所屬單位負責本單位的各類預算編制、上報，接受集團公司的檢查考核，並對本單位預算的正確性承擔責任，同時還要加強對企業員工預算知識的培訓，強化每個員工的預算意識，提高他們參與預算管理的積極性和責任感。 改進預算的編制方法。 即使對於同一個企業的同一盤預算來說，也可以分別以成本費用控制為起點編制、以目標利潤為起點編制、以現金流量為起點編制、以銷售量為導向編制等等。

問題八：如何做好工程項目的預決算工作 (2012.10.12)【文章來源：項目管理者聯盟】要做到工程項目利潤最大化，就必須做好項目的預結算工作。如何才能做好工程項目的預結算管理工作呢？我認為「細節決定成敗，執行力決定效果」這句話用在預結算工作中是再合適不過了。做好預結算工作，就要在工作中真正做到：精細管理，從我做起，措施到位，真抓實干。通過7-8年的基層工程項目預結算工作的經驗，我認為要做好一個項目的預結算工作，主要要做好以下幾項工作：1、合同管理 2、預算管理 3、現場管理 4、竣工結算管理。一、加強合同管理1、合同交底要及時。在合同簽定後，要及時組織項目班子成員進行合同交底。要讓合同的執行者真真了解合同的內容和相關約束條款，劃定的施工范圍及甲乙雙方的責任、權利和義務等，特別是一些相關經濟的條款，諸如：合同的簽定方式；變更簽證如何辦理等。真真了解了合同內容，項目施工管理人員才能真真完成履約過程。二、加強施工圖預算管理1、合同簽定後，在拿到施工圖紙後，應立即動手編制施工圖預算。對施工單位來說，施工圖預算是正確組織施工、控制工料消耗、考核工程成本的依據。2、施工圖預算的編制要與施工組織設計相聯系。因為施工圖預算已經與實際施工相結合起來。已經要切實考慮到採取何種施工方案能夠降低成本，獲取最大利潤。3、施工圖編制的工程量是認真根據業主發放的施工圖紙計算而得到的，不能再照搬投標報價書（或者是投標時的工程量清單）中的工程量。施工圖預算的編制中，要注意：與原投標圖紙發生變化的內容；變化增加或減少的工程量；變更的材料規格型號；投標漏項等等；做好了施工圖預算，也就是做好了對業主追加造價的依據。也就事先了解了如何在施工過程中對業主進行簽證的准備工作。切不可小視施工圖預算在工程預結算工作中的重要性。4、施工圖預算的編制是過程式控制制材料采購的指導書。通過編制施工圖預算，技術人員全面熟悉了圖紙，同時，整個工程的材料計劃在編制施工圖預算的過程中就完成了。實際上，施工圖預算的工程量就是一份工程材料總計劃書。在材料采購過程中，當發現材料采購數量大於施工圖預算工程量時，技術人員就應該立即查清原因，是變更簽證造成，還是材料計劃數量有誤？這樣不僅能夠幫助技術人員過程中核查自己工作，同時也能及時反映出是否有變更、簽證的發生，有助於提示技術人員、材料人員做到及時向業主批價。另外，也不會發生因超量采購材料，造成積壓材料，積壓項目資金。5、對於施工作業層編制的施工圖預算，可以作為施工過程中進行工程進度款撥付的控制依據，以避免超付工程款現象的發生。6、每個工程項目都應該做好施工圖預算編制工作的管理，而且是，第一、每個工程項目在施工前一定要真正編制施工圖預算；第二、要真正編制出與工程內容際相符的施工圖預算；第三、施工圖預算要在技術、預算、材料、財務之間相互約束，相互協助。第四、要讓施工圖預算真正起到它應有的作用，一定不能流於形式。三、加強項目人員的管理1、加強項目班子的穩定性：萬丈高樓平地起，穩定而又團結合作的項目班子對項目產生效益來說是基礎，是前提、是保證。2、加強對項目預算人員的重視：經驗表明，一個配備專職預算員的項目和一個沒有預算員或 *** 預算員的項目效果是大不一樣的。好多沒有預算員的項目在項目竣工後，與結算有關的資料不是丟了，就是不全了或是忘了辦理等等。總之，對後續結算工作造成了很大不利因素。應該說，至少對於500萬元以上的項目都應該配備專職的預算人員。4、加強項目班子人員的責任心：工作的責任心在任何時候、任何工作中都很重要。特別是對預結算工作，項目的技術人員起著至關重要的作用。針對安裝工程專業較多這個特點......>>

問題九：對如何加強預算管理工作的幾點看法 預算是企業對未來整體經營規劃的總體安排,是一項重要的管理工具，它能幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績評價。企業加強預算管理尤其是資金預算、成本預算、費用等等預算管理目的就是真正從根本上提高管理水平,增強企業未來競爭力,最終實現企業效益最大化。一、建立預算管理組織體系是財務預算管理的前提。為順利地進行財務預算管理，企業首先應建立各級預算管理的組織體系，健全從預測、決策到執行、監督、考核、按各級責任層次劃分的責任制，做到權責明確，管理到位。二、預算要有時效性。因為預算是對一個企業未來的經營管理、資本投資、費用支出等方面的總體規劃，也就是計劃。如果預算滯後了，它就不便於管理者對企業經營情況的收入、支出、投資等方面進行管理和分析。更不便於企業高層管理人員從宏觀上掌握全局。三、預算管理工作要全員參與。企業財務預算的編制應由各職能部門分別按本部門的生產經營、基建、後勤等工作性質制定相關預算，交由各有關職能部室進行專業職能管理的審核、平衡把關，再提報財務部門按照預算內容分類匯總整理，上報預算管理委員會，由預算管理委員會根據企業當年的收入及支出、投資等方面權衡各項開支的合理性。要形成良好的全員參與預算管理工作格局。四、實施預算過程中不能有隨意性。各部門預算一旦確定下來，就不能隨意更改，如果年初預算考慮不全確需要調整的，只能在年中一次性作預算增減調整。對企業經營過程中，涉及到資金的籌集、使用、耗費、收回、分配等財務活動，均應制定財務預算標准，實施財務預算控制，使企業各項經濟活動均受控於預算管理體系之中。五、加強預算管理工作的作用。一個企業所擁有的資源總是有限的,對有限的資源在各種不同用途方面的配置預先做出合理的規劃,把涉及企業目標利潤的經濟活動銜接在一起,使影響目標利潤實現的各因素都發揮出最大的優質潛能,是企業管理者所必須考慮的。這就要求企業管理者在確定目標利潤時,必須把握市場動向,著眼企業全局,科學地進行規劃、預測,並將低效率的不利於企業發展的因素剔除,挑選出現有的有利於企業發展的資源在各經營環節中做出最佳的預算方案,減少決策的盲目性,降低決策風險,合理地挖掘現有資源潛力,進一步提高企業的綜合盈利能力。因此說，只有加強了預算管理，才能促進企業經營決策科學化,提高企業綜合盈利能力及管理水平；只有對預算管理有了全面而深刻地認識,才能有效實施全面預算管理,最終使其成為實施企業戰略與提高經營效益的工具,從而保證企業戰略的進一步落實,降低企業經營風險,提高企業管理效率與經營效益,最終實現企業效益最大化。

問題十：如何做好成本預算管理 企業的成本管控涉及到方方面面，我就單講我專業范圍內的一個：差旅成本。
一般來說企業都會遇到以下幾個問題：具體的機票錢酒店錢如何降下來；員工違反規定的行為如何去規避；領導和財務如何能更好地掌握公司的出差成本核算和管理；
但是總的來說，大部分公司都是把注意力集中在第一項，即是花很大的力氣去和航司或者差旅管理公司談判如何能夠獲得更低的價格。
低價對公司來說是好事，因為很直觀，但是對於航司來說肯定不是好事，因為它的利潤降低了，而降低利潤意味著在其他地方的服務質量也會同步下降，航司不是傻的，肯定不會做過分讓利的事情，只是這些下降的服務質量一般會分攤在每一個乘機人身上，公司普遍還感受不到，但長遠來看，對雙方都沒有好結果，只會跟現在中國滿大街低價吆喝的街市一樣。
而且企業的成本真的只能通過降價實現嗎？之前航司的人分享過一個企業的案例，為了不要顯得太假，航司連人家HR的名字照片都發上來了，應該是真實案例。
具體的數字不太方便透露，大意就是通過與差旅管理公司聯手，制定嚴格的政策管控，讓員工無法通過漏洞越級享受不該有的差旅服務，例如無法定中午的貴價航班、以及四級員工不能享受一級員工的出差待遇等等。最終總成本下降了10%，再結合航司的大客戶協議，最終整體下降了20%。在這種情況下，帶來的結局才是雙贏的。
以上內容題主可以參考一下。

C. 如何加強全面預算管理

導語：全面預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對企業未來存續相關的投資活動、經營活動和財務活動的情況進行預算，並通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而正確指導經營活動，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。

如何加強全面預算管理一：

(一)以目標管理為企業戰略導向。企業的全面預算管理必須基於企業的發展戰略，企業的發展戰略導向是全面預算管理的靈魂，如果沒有發展戰略指導，企業的預算管理就失去方向，失去其存在的意義。企業應建立發展戰略研究體系，成立企業戰略研究部門。企業戰略研究部門要分析企業所處的競爭環境，包括國家的相關政策、國際競爭對手情況以及行業的發展趨勢，並根據競爭環境的分析結果制定企業產品的研發、銷售、企業的投融資策略以及中、長期發展目標。企業的決策層根據戰略研究部門的研究數據制定企業的預算目標，這樣的預算目標更科學、合理，更具有先進性及前瞻性。

(二)建立預算定額標准體系。預算定額標準的表現形式主要包括：實物數量、業務量或作業量、貨幣金額、工作時間以及比率等，其中，實物數量標准包括總量和單位量;貨幣金額標准包括總額標准、單位金額或單價。企業應逐步建立與業務管理相結合，全面覆蓋實物消耗、能源消耗、人力成本以及費用開支、資產佔用等方面的預算定額標准體系，提升全面預算管理水平。按照行念敏業全面預算管理上水平的要求，統一制定並嚴格執行重要預算項目的定額標准;同時，參照國家財政、稅收、金融等相關政策及行業政策標准，結合本單位實際情況，科學制定、有效管理和應用各項預算定額標准。

(三)建立適合企業的預算組織。企業的預算組織是以企業的組織結構為基礎建立的，其是企業預算機制有效運作的基礎。企業全面預算管理目標的實現必須建立在科學的預算組織體系的基礎上。企業應在內部設置專門的全面預算管理委員會以及核算部門。全面預算管理委員會要對企業的預算編制進行審核，對預算執行進行監督，審核結果以及執行情況反饋給決策層，與決策層對預算進行調整，核算部門的主要工作是對近年來企業的預算進行匯總、分析，為預算編制提供基礎數據。

(四)完善預算編制工作。企業的預算編制工作不是閉門造車，而是需要不斷溝通、協調。預算編制應採用“上下結合”的方法，上級下達預算編制通知、布置預算工作，上級要與下級充分溝通，使下級能夠充分理解目標。各個部門在編制預算時，要主動與領導、同事進行溝通，收集足夠的信息。各個部鏈禪門在匯總預算時，業務人員與財務人員充分溝通，分析部門所上報的預算資料。預算目標自上而下下達，預算編制自下而上匯總分析，體現目標的具體落實，一切從工作實際出發，相互溝通、相互協調，提高預算編制的科學性、可行性。

(五)建立企業內部約束體系。預算的有效執行離不開監督管理。建立規范化、科學化的企業內部監督約束機制是企業順利、全面實施預算管理的重要前提。應依據實現企業經濟效益和社會效益的統一、創建和諧的目標，在進行財務管理時建立科學、嚴密的內部控制體系，以加強企業預算管理。

如何加強全面預算管理二：

1、重視全面預算的編制

預算的編制是企業實施預算管理的第一步，也是企業全面預算管理的關鍵環節。預算編制一般可以採取自上而下、自下而上或上下結合的方式協調各部門相關人員主動參與編制工作，企業應根據自身的管理模式來選擇確定。

(1)將各預算責任單位按控制內容不同分類。第一類，全管直控單位，對企業本部單位各項費用支出進行直接管理和控制;第二類，總額和重點指標控制單位，對與主體聯系緊密單位以考核利潤總額或費用總額指標為主，重點控制部分費用指標;第三類，總額控制單位，對異地公司和相對較獨立的單位考核利潤總額指標，其他預算指標由各預算單位自主確定。根據以上分類的控制內容分別確定全面預算編制重點。

(2)固定預算、彈性預算、零基預算相結合。如成本預算，在啟動全面預算管理制度前，經多次對標、測算制定出各工序產品的標准成本，預算編制中參照標准成本運用彈性預算的方法來編製成本預算，增強了成本預算在執行、控制中的可操作性;在費用預算的編制中則盡量採用零基預算，以挖掘降低費用仔喚枝的潛力;而固定資產大中修、折舊分攤、技術更新改造等預算則採用固定預算的編制方法，簡便易行。

(3)目標的制定要服務於企業戰略意圖。全面預算目標是企業戰略目標的分解和細化，是保證企業戰略意圖得以實現的有效手段和工具。全面預算目標應以企業發展戰略為導向，採取先進性原則，主要參照本單位歷史最好水平和同行業先進水平。如果預算指標不可比，再採用設計水平。總之，全面預算指標的制定既要符合企業內部生產經營的客觀實際，與企業的發展戰略、生產能力、技術水平和員工素質相適應，不能過高或過低;還要經得起市場的考驗，與企業的外部環境相適應。

2、加強全面預算的執行和控制環節

企業全面預算的推行，需要建立嚴格而完善的預算執行與控制體系，主要是企業應當及時將各業務機構及所屬各級企業重點財務預算指標進行層層分解，層層落實全面預算執行責任。同時，企業要嚴格執行年度預算，切實加強預算執行情況的跟蹤和監督，及時分析預算執行差異的原因，以採取相應的解決措施。

完善全面預算各項制度和管理程序。嚴格遵守預算管理流程和制度，不搞特殊，不亂開口子，使各項預算處於可控范圍內，保證企業近期目標和戰略目標得以實現。全面預算應該對事不對人，任何單位和部門，在預算的編制過程中都可以充分地表達自己的意見和建議，參與預算編制的博弈過程，進行充分的討價還價，但是預算定額標准一經制定，那麼，它就成了企業的“憲法”，任何單位、部門、個人都必須嚴格遵照執行，不能因為某些領導和單位的特殊情況就網開一面，從而影響預算的權威性和嚴肅性。

建立嚴格有效的逐級分析制度。每月各部門對歸口費用進行分析，二級單位對單位分預算執行情況進行分析，內容包括預算執行進度、預算執行差異及原因、擬改進的'措施等，預算管理辦公室對分析進行匯總，以月度為單位編寫分析報告，對實際發生數與預算數之間存在的差異，不論是“正數”還是“負數”，都要認真分析其原因，提出改進措施，通過分析出現差異的原因，找到管理中的“亮點”和“弱點”，不斷總結經驗與教訓，加強管理。

3、做好全面預算的考評和激勵工作

“考核與獎懲是預算管理的生命線”，只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲制度，才能確保全面預算管理真正地落到實處。預算管理委員會應在預算執行結果評估的基礎上，對全面預算完成情況、預算編制的准確性與及時性進行考核，肯定取得的成績，找出存在的問題，制定並實施科學合理的獎懲制度。明確的激勵制度可以讓全面預算執行者在預算執行之前就明了其業績與獎勵之間的密切關系，使個體目標與企業全面預算整體目標緊密地結合在一起，從而使人們自覺地調整、約束自己的行為，努力工作，提高工作效率，全面完成企業預算指標。

到目前為止，大部分企業都還沒有將全面預算相關工作完全納入考核體系，對於超出預算、上報預算不執行等情況也沒有採取相應的考核措施，從而造成了全面預算“編一套，做一套”的情況出現。針對上述情況，應該設計一整套的全面預算考核方案，針對全面預算管理的各個關鍵環節，制定相應的考核指標，例如：對收入完成、費用節約、預算編制錯誤、預算調整次數等進行系統、全面的考核，並作為公司績效考核體系的重要組成部分，納入年度績效考核，最大程度地控制和縮小“實際數和預算數”的差異，提高預算在整個企業管理中的嚴肅性。

4、注重全面預算的調整工作

全面預算一經批准，在企業內部就應該是具有“法律效力”，不得隨意變更、調整。在全面預算的編制和執行過程中必須強調全面預算的剛性原則。貫徹預算的剛性原則一定要考慮全面預算環境的變化、企業業務流程結構的變化和外部市場變化對全面預算指標的影向，並且嚴格按照程序對全面預算進行調整，對例外事項進行管理，以保證全面預算的准確性和預算控制的有效性。如遇執行環境發生重大變化或編制基礎發生重大改變，造成執行過程中發生較大偏差的，預算管理委員會應酌情予以調整、追加，如：組織機構調整、工藝流程變化、市場發生重大波動等。預算調整或追加必須嚴格執行申報、審批程序。在實際工作中，對必須進行的預算調整或追加，由預算執行單位提出書面報告，上報歸口管理部門，歸口管理部門經調查、分析提出審核意見，報企業預算管理辦公室，由預算管理辦公室審查並報預算管理委員會審核批准後下發執行。

D. 四種方法教你做好財務預算

財務預算是一系列專門反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成果，以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱，具體包括現金預算、預計利潤表、預計資產負債表和預計現金流量表等內容，那麼如何做好財務預算呢?下面我教大家四種 方法 做好財務預算的方法。

一、健全和完善企業財務預算管理組織機構

健全和完善相應的財務預算管理組織機構，負責企業財務預算管理的組織實施。為了促進企業建立健全內部約束機制，加強企業財務預算管理工作，企業必須結合相應的 政策法規 ，成立預算管理組織機構，如企業財務預算委員會或總經理辦公會，負責企業財務預算管理工作的具體事宜，提高企業各決策層的財務預算管理意識，並確定企業法人代表為第一責任人，切實加強領導，明確責任。預算管理是一項將預算的編制、執行、控制以及考評與激勵等預算活動融合到企業生產經營活動中的系統工程，涉及 企業管理 和生產經營的各個方面、各個環節，而這些環節都是由不同部門和員工分工執行的，因此需要全體員工直接或間接參與預算管理的過程。決策層應在財務預算管理過程中給予極大的支持，溝通和協調上下級之間、部門之間以及員工之間的權益與責任，調動各個部門參與財務預算管理的積極性，以期實現全員預算管理。

二、根據企業發展戰略確定企業預算管理目標

以 企業戰略 目標為基礎進行企業財務預算管理，可使企業把眼前利益與長遠發展有機結合起來，促進企業的可持續發展。沒有戰略意識的財務預算就是企業的短期行為，就會失去正確的方向，不可能增強企業的市場競爭優勢。因此，企業在開展企業財務預算管理之前應明確自己的戰略目標，圍繞企業戰略的制定、實施、控制而採取一系列 措施 。在此基礎上編制各期的預算，使企業各期的預算前後銜接，避免預算工作的盲目性。企業的財務預算管理從屬於企業的戰略管理，而不是簡單的企業預測的戰術和方法。企業的戰略導向、戰略目標將直接決定預算模式的選擇，決定預算重點及其需要從哪方面進行重點保障，決定預算目標如何具體確定。財務預算只有這樣定位，即定位在企業戰略目標上，預算管理才能有生命力。因此，企業要實行財務預算管理，必須根據市場環境和企業的現有資源，制定企業發展戰略，確定企業戰略目標，把握財務預算管理的正確目標和方向。

三、正確運用財務預算編製程序和方法

企業的財務預算應根據企業長期戰略、發展規劃，考慮未來政策、法規、經濟、自然因素，由下至上搜集匯總編制企業財務總預算，經企業預算委員會審核批准後作為企業的正式預算方案。但該方案的實施必須整體分解到內部各單位，這是企業財務預算管理中的關鍵環節之一。企業在做好戰略定位和目標分析後，應該結合企業的實際情況，確定企業財務預算編制應採取的程序和方法。財務預算編製程序在各個企業盡管大同小異，但比較科學的做法應該在程序上按照由下而上、由上而下、上下結合、分級編制、逐級匯總的程序進行編制。財務預算具體到企業內部各個層面，應按照各預算單位所承擔的經濟業務的類型及其責任許可權，編制不同形式的財務預算。在財務預算編制順序上，企業應當按照先業務預算、資本預算、籌資預算，後財務預算的流程進行。同時企業應積極尋求更加科學、合理的方法，加強動態管理。例如：採用零基預算，不受現有項目的限制，能夠調動各級管理人員的積極性、主動性和創造性，挖掘降低費用的潛力，有助於企業未來的發展;利用概率預算，在不確定性環境中提高預算編制的可靠性和預算值的准確性，降低預算指標的風險;實行滾動預算，不僅能及時調整近期預算，使預算更加切合實際，而且實現了與日常管理的銜接，使管理人員始終從動態的角度把握企業近期的規劃目標和遠期的戰略布局。

四、嚴格財務預算的執行、分析與考核

首先，預算執行過程是整個預算的關鍵環節。

預算一經確定，在企業內部具有“法律效力”。預算編制完成以後，企業各部門不僅明確了本部門的工作任務，同時也清楚地看到了整個企業的工作目標，以及本部門各項活動對整體目標的影響。所以，各部門必須嚴格執行預算，在整個企業樹立起“預算概念”。只有嚴格、認真地執行預算，使每一項業務的發生都與相應的預算項目聯系起來，才能真正達到預算管理控制的目的。

其次，要及時 總結 分析預算執行情況。

每個預算期末，通過財務決算報表與預算報表的對比，編制出詳盡的預、決算分析 報告 ，找出實際指標與預算指標的偏差，分析差異形成的原因：屬於預算偏差，則及時調整預算指標;屬於執行偏差的，要正確分析症結所在，總結生產經營過程中的問題和矛盾，給企業的持續經營或改變經營策略提供真實的情況，並為下一步的考核獎懲做好基礎工作。

再次，嚴格考核，樹立“考核與獎懲是預算工作生命線”的觀念，確保預算管理落實到位。

沒有考核，預算工作無法執行，預算管理變得毫無意義。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以後的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，調動員工的積極性，確保企業戰略目標的最終實現。獎懲兌現是保障預算目標完成的重要環節，只有獎懲兌現才可保障預算的嚴肅性，確保管理過程各環節的銜接。在預算控制的時間選擇上，我國多數企業對企業財務預算實行結果控制。在這種控制下，實際的偏差已經形成，損失已經產生，除了調整下年度的企業財務預算別無他法。如果選擇過程式控制制與結果控制相結合，則不但能實現結果控制的效果，而且通過過程式控制制尤其是建立企業財務預算報告制度，既能及時調整預算執行過程中出現的偏差，又能保證預算的順利執行。

E. 全面預算管理存在的問題及如何改進

導語：全面預算管理是指企業為了實現戰略規劃和經營目標，對預定期內的經營活動、投資活動和籌資活動。通過預算的方式進行合理的規劃、預計、測算和描述，並以預算為標准，對其執行過程與結果進行計量、控制、調整、核算、分析、報告、考評和獎懲等一系列管理活動的總稱。

全面預算管理存在的問題及如何改進

1 存在的問題

主要表現在以下幾個方面

1.1. 將預算與計劃相混淆，只有年度綜合計劃，沒有根據計劃量化到月份或季度的預算。

1.2 沒有預算作為依據，支出審批時不能區分正常的和例外的支出，高層管理人員不得不應付大量日常審批事務，審批程序復雜、周期長，無法適應復雜多變的經營環境要求。財務部門在對支出審批上不能起到有效的監督作用。

1.3 企業不能根據自身的基礎條件選擇適合的預算方法，或者選擇實施復雜的預算解決方案，造成員工工作量加大、工作混亂，或者選擇簡單的預算方案，達不到預期效果。

1.4 預算的編制缺乏依據，成本預算沒有按照成本動因進行分解，單純依靠歷史數據和主觀判斷。

1.5 預算目標不夠先進合理，難以達到，挫傷經營管理者的積極性;或者易於完成，不能充分挖掘企業的潛力。預算不能作為目標，完成預算不能說明績效優劣。

1.6 缺乏相應的預算考核制度，企業預算的編制與執行相脫離。預算不能約束企業，預算失去其應有的權威性和嚴肅性。

以上問題在企業中普遍存在。當企業發展到一定階段，企業就需要對原有的管理體制進行調整，不斷解決妨礙企業進一步發展的問題，使企業管理水平得到發展。

2 影響全面預算管理的因素

2.1 計劃性不強

企業計劃的'作用一方面在於根據項目周期長短合理安排工作流程，另一個重要的作用就是協調不同部門的作業。國內企業的計劃或流於形式或過於粗燥。

2.2 缺乏系統的成本控制手段

降低成本可以通過降低采購成本和工資成本，更重要的是通過全過程的成本控制體系來確保產品成本從設計環節開始就受到嚴格的管理和控制。

2.3 目標管理簡單化

用管理農民的“承包制”形式來管理大工業生產，“不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓”，就是以犧牲公司整體利益的部門主義和犧肢胡陸牲長期做絕利益的短期行為。

2.4 經營決策得不到財務數據的支持

管理層在制訂決策時缺少量化的管理決策工具，一般的財務人員無法提供經營決策所需的分析數據。公司領導在制訂經營決策時沒有要求財務部門進行相應財務分析以作為決策依據，財務人員與業務人員缺乏溝通，也不參與經營決策過程。

2.5 預算管理沒有充分發揮作用

預算管理具有優化資源配置和提高效率的作用，但是財務人員與管理層都沒有充分認識到，預算管理是管理控制的有效工具，通過預算可以合理調節授權與控制的度，使公司在提高效率的同時保持良好的受控狀態。

2.6 忽視管理細節

將預算管理問題細化，細化和細化到什麼程度以及通過什麼方式細化是企業需要關注的問題。

3 企業實施全面預算管理的幾點建議

3.1 完善全面預算管理體系

企業全面預算管理組織體系一般應包括“董事會、預算管理委員會、公司歸口管理部門、部門與班組”四級預算管理機構。預算管理委員會是公司預算管理的專歷頃門機構，負責公司全面預算管理的組織、領導工作，協調解決預算管理中出現的重大問題。建立和完善管理授權制度，就是要以制度的形式，詳細規定公司董事會、預算管理委員會、公司總經理及各部門的管理許可權，確立公司授權結構和管理授權規則，實現“預算管理、內部控制、會計核算”三位一體的管理模式，確保責、權、利的統一。

3.2 科學設計全面預算管理的程序和流程

在對企業的管理、業務、財務情況充分了解的基礎上，設計出適合本企業的全面預算管理解決方案的各個流程。預算管理的主要流程包括：明確責任中心的權責、界定預算目標、編制預算、匯總、復核與審批、預算執行與管理、業績報告及差異分析、預算指標考核等幾個方面。要求企業必須嚴格地按程序開展工作。

3.3 注重溝通，確定先進合理的預算目標

企業是由多個利益主體形成的契約關系，預算編制過程也是溝通與協調過程。預算編制應採用“上下結合式”，預算目標自上而下下達，預算編制自下而上體現目標的具體落實。目標制定要以市場為導向，堅持零基預算與滾動預算原則，一切從實際出發，在充分調查研究的基礎上，確定目標，指標要先進合理。建立誠信約束機制，完善信息溝通系統，實現信息對等。

3.4 預算執行注重分析和改進

預算執行過程中要堅持定期的分析制度，分析要圍繞公司預算執行情況展開。通過對各項預算指標執行情況的分析以及與先進指標或設計指標的比較，發現差距、揭示存在的問題及其原因，並提出有效的改進措施。確保企業的預算管理處於可控的、持續改進的過程。

3.5 以人為本，培育全員參與的文化氛圍

全面預算管理要始終堅持以人為本，要積極促進和鼓勵責任部門和全體員工參與和制定標准。預算執行和分析過程中，要與責任部門共同分析、互動討論。教育和引導全體員工有控製成本的願望和成本意識，養成節約成本的習慣，關心成本控制的結果，同時具有合作精神，正確理解和運用成本控制信息，據以改進工作，降低成本。

3.6 完善激勵與約束機制

確保預算目標與戰略目標的一致性，要將企業全面預算管理實施過程和結果納入公司績效評價體系，與經營者年薪和員工工資總額掛鉤。總結預算管理過程中的經驗與教訓，不斷提高預算管理水平。通過預算執行結果的考核與評價，正確考核與評價經營者及全體員工的工作成果，實現預算的激勵與約束機製作用。考核評價過程中，不能搞“平均主義”，要鼓勵先進，鞭策落後。只有這樣才能真正調動員工的積極性，確保預算目標的完成。

F. 如何提高預算編制的規范化與科學性

如何提高預算編制的規范化與科學性？筆者認為，首先，要及早啟動，積極推進預算編制趨於嚴密。為了使年度財政預算更科學、合理，要及時督促財政部門提前著手預算編制，改變過去每到年底才著手編制下一年度預算的做法，使各預算編制部門有比較充裕的時間醞釀答孝閉和考慮，編制出准確的預算支出方案。財政部門要經過認真測算和「兩上兩下」的工作程序，完成部門和單位的預算編制工作，並提前一個月向人大提交部門的預算編報說明、收支簡表、詳細文本等材料，強力督促財政部門細化預算，調整預算科目設置。要求財政部門在預算中不僅要列示收支總量，更應詳實地列示具體項目，並附詳細文字說明。對公用經費支出要分類分檔，按定額和項目編制預算，對專項支出慎胡要分類依次落實到具體項目上，從而提高預清裂算編制的精細化。切實推行零基預算和部門預算。
其次，要提前介入財政預算草案的編制，提高預算編制的質量。預算草案編制完成後，人大常委會要主動徵求各相關單位對預算草案的意見與建議，及時了解政府部門在制定預算收支過程中的主要情況和存在的問題，掌握政府預算安排情況的第一手資料。同時，預算工作委員會在審計、國稅、地稅、人行等單位抽調專業技術人員設立預算專家咨詢組，充實人大的技術力量，對預算的各項指標進行嚴格審查，使預算草案得到優化升級，為人大審議批准預算做好奠基性工作，保證預算審查的質量。（ 舒丹）

G. 預算執行存在問題及整改措施

預算執行存在問題及整改措施如下：

存在問題：

1、對部門預算編制重視不夠，認識不足。部分預算單位認為上報預算僅僅是為了申請財政撥款，造成預算管理制度不健全，預算編制基礎不扎實。而部分財政幹部認為，實行部門預算就是要滿足單位需求，現實財源財力不允許，搞部門預算只是做做樣子，走走形式。

2、支出標准和預算定額缺乏科學性，部門預算編制粗放.現行部門預算，支出標准和預算定額未經詳細而科學的測算。

也不是根據部門和單位人員經費和公務經費的正常需要來確定，而是對過去幾年部門和單位實際支出數的簡單平均，缺乏科學測算論證而編制的部門預算，與實際存在較大差距。

整改措施：

1、堅持發展與創新相結合，編制部門預算，重在預算運行裂鬧碼機制的創新，要不斷完善零基預算等辦法，科學合理地制定定額標准，既要統籌顧及各部門的主要職能、任務，又要通過准確合理的政府預算給予這些部門實現職能任務的財力保障。

2、進一步增強部門和單位預算約束意識，強化綜合財政預算管肆哪理。

（1）預算單位在編制部門預算時要全面、如實地反映部門的收支狀況，以增強預算編制的透明度。

（彎冊2）要加大部門預算編制的深度，完善定員定額管理。部門和單位在進一步加強經濟狀況分析及預測的基礎上，建立預算收入經濟預測模型，推行標准收入預演算法。