如何解決管理供應商的方法

A. 供應商管理的辦法

供應商管理的辦法

供應商，是指產品生產企業，即可以為企業生產提供原材料、工具及其他資源。企業要維持正常生產，就必須要有一批可靠的供應商為企業提供各種各樣的物資供應。供應商管理，就是對供應商的了解、選擇、開發、使用和控制等綜合性管理工作的總稱。供應商管理的目的是要建立起一個穩定可靠的供應商隊伍，為企業生產提供可靠的物資供應。下面是我整理的一些供應商管理辦法，歡迎大家參考！

一、選擇供應商的原則

供應商管理是供應鏈采購管理中一個很重要的問題，它在實現准時化采購中有很重要的作用，在管線投資計劃下達以後，物資的保障就是完成管線投資關鍵的第一因素。物資保障離不開供應商的配合，需要評價那些服務供應商。一般來說，開發新供應商應遵循以下原則：

1.目標定位原則

目標定位原則，即對供應商實行市場准入制度，就是要求供應商評審人員應當注重對供應商進行初審、考察、考核等的廣度和深度，應依據所采購商品的品質特性和品質保證要求去選擇供應商，是把好采購質量關的關鍵，使建立的采購渠道能夠保證品質要求，減少採購風險。

2.雙贏供應關系原則

雙贏關系已經成為供應鏈企業之間合作的典範，因此，要在采購管理中體現供應鏈的思想，對供應商的管理就應集中在如何和供應商建立雙贏關系以及維護和保持雙贏關繫上。隨著市場競爭越來越激烈，當今的經濟環境充滿了競爭性和不確定性。客戶的需求總在不斷變化，企業對市場反應速度的要求越來越快，相應地，製造商的產品生命周期也越來越短。為了滿足這種需求的多變性，許多企業採用了敏捷製造、精益生產等創新性戰略以實現生產的柔性化。然而單純依靠製造商的能力來強化供應鏈的柔性是不夠的，供應鏈上游企業的活動對決定供應鏈的柔性起著至關重要的作用。

3、優勢互補原則

開發的供應商應當具有生產所需特定產品的設備和工藝能力及經營方向等方面符合我公司預期的要求水平，供應商在某些領域應具有比采購方更強的優勢，在日後的配合中能在一定程度上優勢互補。要清楚地知道之所以選擇這家廠商作為供應商而不是其他廠家，是因為他具有其他廠家所沒有的某些優勢。只有那些在經營理念和技術水平符合或達到規定要求的供應商才能成為我公司生產經營和日後發展的忠實和堅強的合作夥伴。

二、供應商選擇方法

選擇供應商，要根據具體情況採用合適的方法，就是在對推薦供應商充分調查了解的基礎上，再進行認真考核、分析比較而選擇供應商的方法。

1.要調查了解供應商

供應商調查可以分為初步供應商調查和深入供應商調查。初步供應商調查對象的選擇非常簡單，選擇的基本依據就是是否具有生產該產品的生產能力、質量價格水平、地理位置、運輸條件、供應商的營業資質、稅務登記、特殊產品生產經營許可證、企業組織機構代碼證、等。企業和產品簡介、產品樣本;企業近三年與申請內容相符的主要業績及甲方評定意見，產品獲獎證書等有關文件;ISO9000系列質量體系認證證書;企業資信證明;國家明確要求辦理的生產許可證產品鑒定證書或產品質量檢驗報告(化工產品須提供指定檢驗機構的檢驗報告)、型式報告或型式批准證書;國家及行業要求實施質量認證和特殊規定的產品，應提供國家權威認證機構的質量認可證書;電力、電信等特殊行業應提供行業入網證及入網有效地域;其他反映企業經濟及技術實力的證書及資料等。在這些條件就是我們初步供應商調查的對象。深入供應商調查對象的選擇標准主要是企業的實力和管理水平等，另外還要對其在管道系統中的業績進行橫向比較，這樣我們才能得到一個比較全面的了解。

2.要考察考核供應商

初步確定的供應商還要進入試運行階段進行考察考核，試運行階段的考察考核更實際、更全面、更嚴格。在運作過程中，就要進行所有各個評價指標的考核評估。這就需要到供應商實際生產廠進行實地考察，是否真正具備供貨的生產能力，通過考察供應商的損益表、企業負債表、銀行資質等級證等相關資料進行綜合評估。

三、要考核選擇供應商

通過試運作階段，得出各個供應商的綜合評估成績，基本上就可以確定哪些供應商可以入選，哪些供應商被淘汰了。一般試運作階段達到優秀級的合適人選被確定為供應商，達到一般或較差級的供應商，應予以淘汰。

供應商的考核體系

供應商考核，主要是指供應商簽訂正式合同以後正式運作期間對供應商整個運作活動的全面考核。對供應商作出系統全面的評價，就必須有一套完整、科學、全面的綜合評價指標體系。只有客觀、科學地評估供應商，才能為我公司的管道建設提供最大價值的產品和服務。一般企業在選擇評價供應商時存在較多的問題，供應商選擇的標准不全面，大多隻集中在評估要素的某一方面，如產品質量、價格、交貨准時性等，沒有形成一個全面的供應商評估體系，不能對供應商作出全面、具體、客觀的評價。

供應商考核體系是企業對供應商進行綜合評價的依據和標准，不同行業、不同環境下的供應商評價應是不一樣的，但基本上都會涉及到供應商的業績、設備管理、人力資源、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協定等方面。建立評估考核體系，還要確定評估的標准、要達到的目標等。這些問題明確之後，還要成立一個考核小組，通過考核小組來對供應商進行綜合評定打分。

對供應商市場准入實行動態管理。已准入的供應商有下列情況之一的`隨時予以出圍：

1、使用單位反映存在嚴重問題，如由於質量原因給使用單位造成重大經濟損失、造成安全生產事故(安全隱患)或嚴重影響使用單位正常生產的;

2、違反國家有關法律法規，有不正當交易行為的;

3、質量審核不具備質量保證能力的;

4、經考核發現管理鬆懈、技術落後、產品屬淘汰序列且在短期內無法改變的;

5、不履行市場准入供應商義務或長期不參加為市場准入供應商組織的各項活動的;

6、對存在的問題提出警告或通報後，沒有認真及時整改的。

通過對供應商的評價考核，按照市場優勝劣汰的原則，留住優秀供應商，淘汰較差供應商。

四、供應商信息管理系統

建立供應商信息化檔案，對供應商的績效評估可以協助確定采購環節中尚待完善的地方。供應商信息管理系統的主要功能包括：

1.建立供應商信息化系統檔案

供應商信息化基本資料檔案的內容包括每一個供應商的代號、負責人、聯絡方式、基本資料、供貨情況、交貨方式、交貨時間、財務情況、產品質量等信息，加強對供應商的監督，實施對供應商的管理。

2.建立供應商信息系統產品資料檔案

由於每家供應商可能供應多種產品，因此應建立按供應商分類的產品資料檔案，特別是在商品代碼尚未實現標准化的條件下，這項工作尤為重要。

3、建立供應商信息系統報價單檔案

產品價格的信息化管理，結合我們常用的物資價格以及供應商報價的歷史情況，形成價格信息資料庫，對供應商的談判和報價進行管理和比較，對價格實行控制，以取得最佳的效益，以此作為采購決策的重要依據。

實行供應商的信息化管理，對關鍵物資的生產廠商作為供應鏈的環節進行信息化管理，及時預測、掌握供應鏈信息，合理確定采購時機和策略，降低采購成本。

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B. 怎樣管理供應商

供應商管理辦法 一.總則 1.為了穩定供應商隊伍，建立長期互惠供求關系，特製定本辦法。
2.本辦法適用於向公司長期供應原輔材料、零件、部件及提供配套服務的廠商。
二.管理原則和體制 1.公司采購部或配套部主管供應商，生產製造、財務、研發等部門予以協助。
2.對選定的供應商，公司與之簦訂長期供應合作協議，在該協議中具體規定雙方的權利與義務、雙言互惠條件。
3.公司可對供商評定信用等級，根據等級實施不同的管理。
4.公司定期或不定期地對供應商進行評價，不合格的解除長期供應合作協議。
5.公司對零部件供應企業可頒發生產配套許可證。
三.供應商的篩選與評級公司制定如下篩選與評定供應商級別的指標體系。
1.質量水平。
包括：（1）物料來件的優良品率；（2）質量保證體系；（3）樣品質量；（4）對質量問題的處理。
2.交貨能力。
包括：（1）交貨的及時性；（2）擴大供貨的彈性；（3）樣品的及時性；（4）增、減訂貨貨的批應能力。
3.價格水平。
包括：（1）優惠程度；（2）消化漲價的能力；（3）成本下降空間。
4.技術能力。
包括：（1）工藝技術的先進性；（2）後續研發能力；（3）產品設計能力；（4）技術問題材的反應能力。
5.後援服務。
包括：（1）零星訂貨保證；（2）配套售後服務能力。
6.人力資源。
包括：（1）經營團隊；（2）員工素質。
7.現有合作狀況。
包括：（1）合同履約率；（2）年均供貨額外負擔和所佔比例；（3）合作年限；（4）合作融洽關系。
具體篩選與評級供應商時，應根據形成的指標體系，給出各指標的權重和打分標准。
篩選程序。
1.對每類物料，由采購部經市場調研後，各提出5~10家候選供應商名單； 2.公司成立一個由采購、質管、技術部門組成的供應商評選小組； 3.評選小組初審候選廠家後，由采購部實地調查廠家，雙方協填調查表； 4.經對各候選廠家逐條對照打分，並計算出總分排序後決定取捨。
四.核准為供應商的，始得采購；沒有通過的，請其繼續改進，保留其未來候選資格。
五.每年對供應商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。
六.公司可結供應商劃定不同信用等級進行管理。
評級過程參照如上篩選供應商辦法。
七.對最高信用的供應商，公司可提供物料免檢、優先支付貸款等優惠待遇。
八.管理措施 1.公司對重要的供應商可派遣專職駐廠員，或經常對供應商進行質量檢查。
2.公司定期或不定期地對供應商品進行質量檢測或現場檢查。
3.公司減少對個別供應商大戶的過分依賴，分散采購風險。
4.公司制定各采購件的驗收標准、與供應商的驗收交接規程。
5.公司采購、研發、生產、技術部門，可對供應商進行業務指導和培訓，但應注意公司產品核心或關鍵技術不擴散、不泄密。
6.公司對重要的、有發展潛力的、符合公司投資方針的供應商，可以投資入股，建立與供應商的產權關系。

C. 怎麼樣對供應商進行有效的管理

1、供應商數據

解決方法：建立一個堅實的數據基礎需要兩個關鍵東西：協作和自動化。采購部門應該與公司中能夠訪問重要數據的其他團隊合作，適時解決問題。使用類似8Manage SRM 的實時供應商管理軟體，能夠全面收集供應商數據。這類系統既能實時將所有供應商質量數據（包括基本信息、資格審核信息、投標/報價/競價資格預審、合同/交收/付款、績效信息）和相關文檔保存在同一個資料庫中，又能自動跟蹤和存儲審核結果和 KPI 信息（如遲交率及時長、拒收率及數量）。

2、商品的質量和准確性

解決方法：8Manage SRM系統提供質量協議和計劃功能，讓公司和供應商建立一個商定和粘合的質量標准，雙方都能對此負責。質量協議和計劃減少了混亂並改善溝通，因為每一方都清楚對方的期望以及自身職責。 最重要的是，如果出現問題，公司采購知道自己有什麼應對計劃。

系統還可以提高供應鏈的可見度。雙方都能知道產品的確切位置。發貨途中的問題信息透過 系統被共享，使規劃過程更加容易。 采購員/計劃員因而能更好地預測交貨時間並准確地進行訂單計數。

3、服務水平協議 (SLA)
解決方法：8Manage SRM提供服務水平協議（SLA）與罰款管理，可以按需創建服務適用的服務規則與罰款機制，系統會自動實時追蹤實際執行結果並自動計算罰款結果。支持根據服務水平協議（SLA）設置每個可交付成果的衡量指標。在采購合同實際執行過程中，系統會根據質量水平協議實時檢測實際交付的偏差，發出偏差提醒，自動計算罰金發出懲罰通知。

4、供應商評估

解決方法：8Manage SRM供應商管理軟體支持用戶按需為被評估的供應商設置績效評估問卷，系統會自動把問卷發送給用戶指定的被評估人，並根據問卷上每個回答的預設分數自動計算結果。用戶可依據績效評估結果把表現優秀的供應商升級，把表現不好的降級，甚至列入黑名單。

5、供應商關系管理

解決方法：使用能更好管理供應商關系的工具——8Manage SRM。
-記錄企業與每個供應商之間的溝通和承諾，企業可以按照時間順序查看這些記錄。
-能為外包活動提供社交分享、實時聊天、論壇等溝通工具。
-支持對問題和行動進行集中跟蹤，並提供自動提醒和上報機制。

D. 供應商管理的八大方法

供應商管理的八大方法如下：

1、資源橫向集成管理。資源橫向集成原理揭示的是新經濟形勢下的一種新思維。該原理認為，在經濟全球化迅速發展的今天，企業僅靠原有的管理模式和自己有限的資源，已經不能滿足快速變化的市場對企業所提出的要求。企業必須放棄傳統的基於縱向思維的管理模式，朝著新型的基於橫向思維的管理模式轉變。

2、系統管理。系統原理認為，供應鏈是一個系統，是由相互作用、相互依賴的若干組成部分結合而成的具有特定功能的有機整並塌手體。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，把供應商、製造商、銷售商、物流服務商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。

3、多贏互惠管理。多贏互惠原理認為，供應鏈是相關企業為了適應新的競爭環境而組成的一個利益共同體，其密切合作是建立在共同利益的基礎之上，供應鏈各成員企業之間是通過一種協商機制，感謝關注采購從業者微信公眾號來謀求一種多贏互惠的目標。供應鏈管理改變了企業的競爭方式，將企業之間的競爭轉變為供應鏈之間的競爭，強調核心企業通過與供應鏈中的上下游企業之間建立戰略夥伴關系，以強強聯合的方式，使每個企業都發揮出各自的優勢，在價值增值鏈上達到多贏互惠的效果。

4、合作共享管理合絕嫌作共享原理具有兩層含義，一是合作，二是共享。合作原理認為，由於任何企業所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業務領域都獲得競爭優勢，因而企業要想在競爭中獲勝，就必須將有限的資源集中在核心業務上。與此同時，企業必須與全球范圍內的在某一方面具有競爭優勢的相關企業建立緊密的戰略合作關系。

5、需求驅動原理。需求驅動原理認為，供應鏈的形成、存在、重構，都是基於一定的市場需求，在供應鏈的運作過程中，用戶的需求是供應鏈中信息流、產品／服務流、資金流運作的驅動源。感謝關注采購從業者微信公眾號在供應鏈管理模式下，供應鏈的運作是以訂單驅動方式進行的，商品采購訂單是在用戶需求訂單的驅動下產生的。

6、快速響應原理。快速響應原理認為，在全球經濟一體化的大背景下，隨著市場競爭的不斷加劇，經濟活動的節奏也越來越快，用戶在時間方面的要求也越來越高。用戶不但要求企業要按時交貨，而且要求的交貨期越來越短。因此，企業必須能對不斷變化的市場做出快速反應，必須要有很強的產品開發能力和快速組織產品生產的能力。

7、同步運作原理。同步運作原理認為，供應鏈是由不同企業組成的功能網路，其成員企業之間的合作關系存在著多衫升種類型，供應鏈系統運行業績的好壞取決於供應鏈合作夥伴關系是否和諧，只有和諧而協調的系統才能發揮最佳的效能。供應鏈管理的關鍵就在於供應鏈上各節點企業之間的密切合作以及相互之間在各方面良好的協調。

8、動態重構原理。動態重構原理認為，供應鏈是動態的、可重構的。供應鏈是在一定的時期內、針對某一市場機會、為了適應某一市場需求而形成的，具有一定的生命周期。感謝關注采購從業者微信公眾號當市場環境和用戶需求發生較大的變化時，圍繞著核心企業的供應鏈必須能夠快速響應，能夠進行動態快速重構。

E. 如何對供應商進行有效的管理

對供應商進行有效的管理首先是供應關系開發，一種是現有供應商的關系開發，通過和現有供應商的合作，對彼此關系進行重新評估、維護、促進等一系列的活動。

使雙方關系越來越穩定緊密，另一種是新的潛在供應商關系的開發，即新供應商的開發、選擇、詳細的考察、分析、商務談判、評估等活動轉將潛在供應商變為正式供應商的過程。

供應商是向企業及其競爭對手供應各種所需資源的企業和個人，包括提供原材料、設備、能源、勞務和資金等。

它們的情況如何會對企業的營銷活動產生巨大的影響，如原材料價格變化、短缺等都會影響企業產品的價格和交貨期，並會因而削弱企業與客戶的長期合作與利益，因此，營銷人員必須對供應商的情況有比較全面的了解和透徹的分析，供應商既是商務談判中的對手更是合作夥伴。

供應商管理的重要性：

1、降低成本。成本是企業「永遠的痛」，據美國調查顯示，在美國製造業中采購成本佔到了產品單位成本的40%-60%左右，采購成本比例將隨著核心能力的集中和業務外包比例的增加而增加，因而供應商直接關繫到產品的最終成本。

2、提高產品質量。Willis和Huston1990年的研究表明，30%的質量問題出在供應商方面，良好的供應商管理能有效地改進產品質量。

3、降低庫存。減少庫存壓力使製造商將前端庫存轉嫁給供應商，這樣不利於合作夥伴關系的建立。供應商管理可以進行協調庫存管理。

4、縮短交貨期。80%的產品交貨期是由供應商引起的，縮短產品交貨期應從源頭做起。

F. 供應商管理的措施

供應商管理的措施

隨著社會不斷地進步，我們可以接觸到措施的地方越來越多，措施是針對情況採取的處理辦法。我們該怎麼擬定措施呢？下面是我整理的供應商管理的措施，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

供應商管理的措施 篇1

供應商管理對於企業的長期發展非常重要，良好的供應商管理不但可以降低企業成本、提高企業產品質量、降低庫存和及時滿足顧客需要，而且還可以提升企業核心能力、提高企業競爭力，因此企業必須重視供應商的管理，重視在供應商管理中出現的問題，實現供應商關系健康、良好、長遠的發展，最終實現整個供應鏈的共贏。

1.供應商選擇問題的對策

(1)建立供應商資源。進行資源庫的建立主要是完成供應商的調查工作，利用調查的供應信息來鎖定供應商的選擇范圍。同時要時刻監督供應商的變化情況，觀察潛在的供應商，不斷補充優秀的供應商，淘汰不合格的供應商。這樣就可以很好的解決企業缺少供應源時，隨機選取供應商的做法，降低了供應風險，提高了采購效率。

(2)對供應商選擇時進行全面的評價。除了對供應商進行產品的價格、合格率、准確交貨的情況和專業情況進行考察評價外，還要關注於供應商的管理水平、人員素質、財務狀況、設備穩定性、信息技術等多方面的調查與評價，特別要對供應商的業績和誠信度進行量化評估。因為這其中某一個因素出現問題都會導致供應的中斷或供應失誤的發生，只有全方位的評價才能降低這種風險。

(3)要通過優勝劣汰把供應商的數量限定在一定范圍內，同時要建立與供應商的長期合作，共同擬定產品開發計劃，將采購計劃與供應商的工作流程聯系起來，加強信息共享，相互進行技術和設計支持等。

2.對於供應商進行分類管理，及時的供應商績效評價和有效激勵

(1)採取ABC分類管理方法

按照價值-風險矩陣模型對產品分類，從上圖可以看出，供應商的分類分級及關系管理是基於產品分類而實現的，在這一基礎上建立不同的供應商關系，對供應商實施差異化管理策略，比如對於A類供應商，我們就可以和他成為長期的夥伴關系，關注於長期的共同發展，互相進步;而對於C類供應商我們可能側重於在采購中如何讓其保證質量、如何降低采購成本和及時交貨這些短期指標上。

(2)全面的績效評價指標體系和合適的激勵機制

績效評價的目的就是一方面起著監督控制，保證供應商質量的作用;一方面是進行供應商激勵或懲罰的依據。所以建立一個全面客觀的績效評價指標是關鍵。

通過評價的結果，對供應商的不同表現就可以進行不同的反饋，對於那些績效評價結果不好的供應商，要對其進行警告或懲罰，並同時針對其存在的問題給以相應的指導;而對於優秀的供應商，要給以一定的獎勵以鞏固其行為。可以通過價格機制、加大定單、更多的內部參與機會、更多的分享信息等方式調動他們的積極性，讓他們體會到合作共贏的好處。

3.站在供應鏈的角度看待供應商的價值，實施供應鏈合作關系，發展與供應商的戰略合作

供應鏈合作關系是指供應商與製造企業之間在一定時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的協議關系。即合作各方為了近期或遠期的共同目標，以信任為基礎，供需為紐帶，以雙贏(多贏)為目標，在一段較長時期內達成的承諾或協議。

實施供應鏈合作關系意味著新產品/技術的共同開發、數據和信息的交換、市場機會共享和風險共擔。

強調建立戰略夥伴關系，及時分享信息，及時溝通，做到利益共享，強調通過合作最大限度地提高最終用戶滿意水平，通過增加產品的價值來將「蛋糕」做大，達到「雙贏」的效果可以實現共同的期望和目標。

4.供應鏈信息系統集成，做好供應鏈系統的組織關系協調，實現供應鏈管理流程優化。

製造企業與供應商的合作關系應著眼於以下幾個方面：

(1)讓供應商了解本企業的生產程序和生產能力，使其能夠清楚地知道企

業所需材料的期限、質量和數量：

(2)向供應商提供自己的經營計劃、經營策略及與之相應的措施;使其明

確企業的期望，使製造企業與供應商的目標一致：

(3)明確雙方的責任和共同的利益所在，實現雙贏的目的。

供應商管理的措施 篇2

供應商管理的措施與方法,如何有效管理供應商在國內市場.上經營，供應商管理且以很強的在國際上有競爭力的供應商或支撐產業為基礎的'公司，將在國際市場取得有利地位並獲得競爭優勢。由於許多投人是流動的，因此，供應商管理公司不必在地理上接近以方便交換;但關鍵投人的交換，如稀缺的生產技能，確實需要在地理上接近。且,與外國供貨方相比，因為價值、文化等觀念接近，所以本地供給方必然更易於溝通。供應商管理良好價值鏈的形成使國家的這些相關產業都加速成長。

支持性產業的發展水平對企業在競爭中所具備優勢的影響通常體現在下述三方面。(1)密切協作的可能。進行規模較大的商品貿易，如果科技並不復雜、品種單一，那麼商品供應企業所處的區位顯然直接影響物流成本，所以針對以製造產出技術為核心，依賴於創新研發產品的行業，供應商管理貨方與行業相關企業如果在地理層面更為接近，那麼顯然就具備更好的合作條件。在原料、零件、配件不夠充分的狀況下，地理優勢顯然有益於供應保障;研發新品時，供應商管理廠商區位相鄰，具備相同文化、語言、時間有益於溝通、設計以及研發。國際競爭並非單一的行業間競爭，而是與多國有關的營銷生產競爭，所以，企業在競爭中取勝的主要優勢不但與其策略、能力相關，而且與其供貨或行業策略、能力有關。(2)「互補商品」需求的促進。互補商品即為在消費層面存在關聯的商品。某一商品的技術改進和提升有益於互補商品技術的優化，供應商管理能夠更好地適應自身特性和功能。(3)企業密集度和信息環境質量。有關行業中主體企業所處的區位對於處於生命前期的商品來說尤其關鍵。

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G. 如何管理好供應商

供應商管理五步流程

供應商管理的目的是建立一個穩定可靠的供應商隊伍，為企業提供可靠的物資供應。企業可以通過遵循五步流程來戰略性地管理供應商。

1、確定所有業務目標

管理人員應首先確定他們對每個供應商的目標和期望。了解企業內每個部門對供應商的需求也很有幫助。

這將使管理團隊能夠將供應商與某些需瞎飢棗求和目標相匹配，而無需重復資源和工作。當管理人員需要評估供應商績效時，設定目標也將有助於流程的後期。

2、確定選擇供應商的標准

接下來，企業應該建立選擇能夠提供最大價值的最佳供應商的標准。

通常，這些選擇標准會根據企業、行業和期望而改變。然而，管理者往往會比較供應商的價格、過去工作的質量、經驗和聲譽。

在此過程，企業還將提交報價請求 (RFQ)，這是發送給潛在供應商以請求定價和付款信息的文件。企業也可以發送提案請求 (RFP)。該文件概述了企業的項目，並向有興趣提供其服務或商品的供應商徵求投標意見。

3、評估和選擇供應商

下一步是根據你所確定的選擇標准來評估所有相關的供應商。如果企業提交了 RFQ 或 RFP，那麼管理人員將評估供應商發送的報價和建議。

在評估時，企業應分析供應商信息，例如他們的優勢、劣勢以及他們計劃如何滿足目標和要求。考慮可能影響供肢胡應商績效的外部因素（例如環境變化）也很有幫助。

然後，企業應選擇一個他們認為最符合他們的目標，並且他們認為將提供最大價值的有效供應商。

4、談判並簽訂合同

選擇供應商後，企業的采購和財務團隊需要創建一份合同，其中概述了供應商必須滿足的所有要求。合同還應定義付款細節和定價，以確保兩個實體在同一頁面上。

在制定合同的過程中，高管還應讓相關利益相關者參與進來。這些團體和個人可以深入了解合同如何保證供應商提供最大價值。

5、評估供應商績效

企業定期評估供應商績效以確保他們滿足預定要求非常重要。創建關鍵績效指標 (KPI) 可以幫助企業衡量供應商的表現，並查看是否需要進行任何改進。

通過結構良好的供應商管理流程，企業可以與第三方供應商建立牢固持久的關系，並確保高效運營。

現代供應商管理系統8Manage SRM為整個供應商生命周期提供自動化工作流程，包括供應商自行注冊、資格認證、分類、入職、持續管理和戰略關系管理，幫助企業連接所有供應商，構建企業與供應商合作共贏磨拆平台。

H. 如何管理供應商

導語：隨著企業發展到一定階段，企業產品的質量問題，80%來源於供應商，供應商的質量成為企業最具風險的因素之一。

如何管理供應商一：

首先要制定供應商績效管理的體系:不同物資類型不同發展階段的供應商，評價指標和也不盡相同，要制定一套全面的供應商綜合評價體系，客觀具體的評價，綜合考慮供應商的發展階段、業績、管理狀況、成本控制、技術水平等方面。評價體系穩定有效運行，制度公開透明科學合理，不同行業不同環境下的評價會有所差異，應靈活運作。

其次確定評估標准，評估標准，標桿對象旦芹以及評估的工具與技術應不斷更新。組成評估團隊、確定評估流程和評估內容，可以從質量、技術、交貨、服務、成本等這幾個關鍵方面進行評估。對供應商進行多維度綜合性績效評估的要素和權重要根據行業和企業的實際情況以及不同物質的供應商類型而有所區別。

最後實施考核，對供應商績效評估要做到公正公平公開，雙方通過開放的渠道，了解供應商的優勢和劣勢，持續不斷的改進，也可提升彼此的關系。同時，供應商也可以向企業反饋信息，提出不同意見和看法，有助於績效管理工作的不斷改進。

如何管理供應商二：

(1)價格激勵:為了供應鏈的平衡，各個企業的收益應盡量趨於合理均衡，因此價格對供應商的激勵是顯然的'，不合理的價格會挫傷供應商的積極性，合理的價格有利於合作的穩定和順暢。企業在選擇供應商時，不能一味的以低價格為准則，而應考察供應商的整體水平，在和現有供應商談判時，也基遲沒不能一味的壓低價格，以免影響產品的質量和交付。壓價越低，風險也越大，會導致供應商的逆向選擇。因此使用價格激勵要謹慎，既要考慮本企業的成本也要考慮對方的收益空間合理。

(2)訂單激勵:通常一個製造商的某類零部件擁有幾個供應商，能獲得更多的訂單對供應商是一種極大的激勵。對供應商進行訂單激勵時，需要衡量供應商的各方面能力比如產能、管理能力、人力資源是否能承受更多的訂單，以免激勵效果適得其反。

(3)商譽激勵:商譽是一個企業的無形資產，對企業來說十分重要，來自供應鏈內部或者行業內其他企業的良好評價和聲譽，反映了企業的經濟、政治、和文化地位。

(4)信任激勵:企業間良好的合作夥伴關系是供應鏈企業減少成本、獲得利潤、成長和發展的基礎，合作夥伴關系的前提是相互信任，才能維持長期合作。對供應商的信任可分為:①合同信任關系如供應商信守承諾，准時交貨，產品質量滿意，信譽良好等;①競爭信任關系:對供應商技術和管理方面競爭力的信任。①良好願望信任關系:戰略合作夥伴之間，為實現共同目標，相互之間建立的信任關系。

(5)參與激勵:讓供應商參與新產品的開發和共同投資也是一種激勵，可以讓供應商掌握全面的新產品的信息，有利於其搏納新技術在供應鏈中的推廣和市場開拓。另外，對供應商進行人才、設備、技術、培訓方面的投資，從整體利益出發，共同研發，獲得顧客化、差異化和技術領先的新產品，也能有效的激勵供應商和製造商進行更好的合作。

(6)信息激勵:在信息時代，信息是企業的重要資源，能使企業獲得更多的發展機遇，信息激勵對供應商來說是間接的激勵方式，但作用卻不可低估。供應商若能從製造商那裡獲得更多的信息，一方面可以為製作商提供更優質的服務，同時也能促進供應商自身的管理，比如減少庫存，更合理的安排生產等。反之，製造商若能從供應商那裡獲得跟多的信息，則可以有效的防止逆向選擇問題，同時也能了解到行業的相關信息。

I. 如何做好供應商管理

導語：如何做好供應商管理?供應商資質能力核實和績效評價與物資質量環環相扣。“維護穩定優質的供應商資源，才能切實保障電網設備采購供應質量。”供貨質量好不好、供貨是否及時、履約服務怎麼樣，這些環節的表現都會反映在供應商績效評價中，並及時反饋到招標環節。

如何做好供應商管理

1 正確選擇供應商

1.1 供應商管理目標的確立

供貨商管制宗旨是挑選供貨商的根據。供貨商管制宗旨是要按照單位的實際狀況確定，主要有製造生產的目標、品質保證等。製造作業上的宗旨大多需要供貨商要一直進行完善作業，和單位一起為減少成本、達到客戶滿意度為目標奮斗。品質保證方面的宗旨就需要對供貨商商品的品質提出確切的標准。宗旨明確之後，可以按照宗旨需要對供貨商開展准確的抉擇。

1.2 供應商選擇方法的合理運用

選擇合作夥伴的方式有很多，主要要按照供貨、需求企業的規模、供貨規模、對供貨商的熟悉程度、對物料供應的時間要求等進行確定。現在經常使用的方式有：

(1)直觀判斷法： 根據征詢和調查所得的資料對供應商進行分析、對比、評價的一種方法。主要根據采購人員對供應商以往的業績、質量、服務價格等的了解程度提出合作夥伴名單，然後召開有關領導參加的評審會進行評審以確定合作夥伴。這種方法一般用於對合作商比較了解、合作時間較長、供應商以往業績較好的老合作夥伴的確定，或用於用量少的輔助材料的合作夥伴的選擇。

(2)招標法： 對於用量大而競爭又十分激烈的物資，一時難以用直觀法判斷哪個供應商的優劣，這時可以採用招標法來確定。由企業提出招標條件，由供應商進行競標，然後由企業決標，與提出最有利條件的供應商建立合作夥伴關系。採用招標法可以從更大的范圍選擇合作夥伴。

(3)協商選擇法： 對供應商較多而供需相對平衡的物資，可以採用協商的辦法選擇合作夥伴。即由企業從供應商中選出條件較好的若干個供應商，再分別同他們就數量、價格、交貨期、售後服務、技術服務等方面進行協商，在互惠互利的基礎上達成合作協議。這種方法對於競標單位少、競爭程度小、訂購物資的規格和技術復雜或國有企業時，協商法比招標法更為適用些。

(4)采購成本分析法： 對質量和交貨期都能滿足要求的供應商，可以通過計算機分析各個供應商的采購成本，選擇較低的供應商做為合作夥伴。采購成本一般包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和。企業可以根據自己的實際情況，選擇適合自己的合作夥伴選擇方法，也可以對不同種類的供應商採用不同的選擇方法。

2 重點管理方法的應用

對於一個大型企業，供應商成百上千，必須分清主次，對供應商進行重點管理，這樣有利於節約企業的人力、物力。

這里首先要用ABC分類方法對供應商進行分類。ABC分類方法的應用很廣泛，它把事物區分出主次，並有針對性集中力量和優勢解決事物的主要矛盾。對於供應商管理，亦可正確地運用ABC分類方法，對於關鍵的少數供應商進行重點管理。

按照下面的比例，對供貨單位開展ABC的區分。A類供貨單位占整體供貨單位的百分之十，不過其提供的物料成本在單位整體購買物料成本的百分之六十到百分之七十;B類供貨單位占整體供貨單位的百分之二十，其提供的'物料成本在單位整體購買物料成本的百分之二十;C類供貨單位占整體供應單位的百分之六十到百分之七十，不過其提供的物料成本在單位整體購買物料成本的百分之十到百分之二十。A類供貨單位為單位供應了主要的物料，同時數量不多，對其開展關鍵管制是減少購買成本是主要辦法。所以要投入最多的精力，開展關鍵管制。B、C類供貨單位，因為他們所供應的物料所佔比重不多，單位數量龐大，就可以少投入精力進行管制，只是作為一般管制，不是關鍵管制的對象。ABC類進行分別的管制，減少了工作任務，增強了管制，提升了功效，是一種合理的、適用的供貨單位管制方式。

3 建立科學的供應商業績評估體系，保持供應商之間適度競爭，優勝劣汰

供貨商功績評價系統由評價機構與評價實質構成。評價機構需要有了解掌握供貨商狀況的相關機構的專門工作人員構成。評價機構工作者要劃分清楚各自的職責，日常中要把供貨商供貨以往的數據搜集、規整出來，同時要確保數據資料的真實，按照評估需求對供貨商開展全面的評估。評估實質主要包含品質、價格、供貨時間、合同實現率、措施功能等，單位能夠按照這些目標對單位的重要性予以相應的權利，全面開展審核。對供貨商功績開展評價使用打分方式較為准確、合理。分值的劃分可以根據單位的實際狀況制定，也能夠對於供貨的不一樣類型劃分出不一樣的規范。例如：對品質需求較高的貨物，可以把品質分值定在五十分，價格是二十，交貨時間十分，措施性能二十;對價格高、庫存不大的供貨，劃分五十分到交貨時間，品質二十分，價格二十分，合同實現率十分。不過針對一種類型的供貨商要採取一樣的評估規范，這樣對供貨商來說才是公平公正的。針對供貨商的抉擇，不僅可以選擇一家，也能夠選擇多加，這要按照單位實際面對的真實情況來選擇。一家供貨商進行供貨很好管制，提貨量大還能享受大的折扣，不過不太好掌握市場的變動情況，可能會有缺貨的現象出現。假如條件允許的情況下，選購一種商品，可以選擇二到三家供貨商進行供應，這樣不僅能夠進行比較，還能夠推動供貨商之間的競爭，還能夠確保貨源持續不斷。也能夠分時段，先選擇幾家一起進行供貨，之後再從中選擇最優的供貨商，然後再選擇多加供貨商，再確定一家，輪流替換，開展科學的選擇，對比和淘汰，進而為單位選擇最佳的供貨商。

4 建立企業與供應商密切合作、互榮互利的關系

在企業的采購供應工作中，降低采購供應成本是非常必要的。但是，如果過分強調節約成本，也會給企業利益帶來不良的影響。不成熟的企業采購部門會將其目標僅僅限定於節約成本，並由此為公司利潤率做出貢獻。這種觀念和做法在采購供應實踐工作中，會導致出現錯誤的采購方式，如迫使供應商不斷降價，甚至為了獲得最低價不惜頻繁更換供應商。這樣做的結果將最終導致：(1)所采購的貨物質量過分低劣;(2)不可避免地延遲交貨;(3)供應商根本不能完成工作。

如何做好供應商管理

1供應商開發選擇的十大原則

供應商開發的基本准則是“Q.C.D.S”原則，也就是質量，成本，交付與服務並重的原則。在這四者中，質量因素是最重要的，首先要確認供應商是否建立有一套穩定有效的質量保證體系，然後確認供應商是否具有生產所需特定產品的設備和工藝能力。其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產品進行成本分析，並通過雙贏的價格談判實現成本節約。

在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產能的潛力。最後一點，也是非常重要的是供應商的售前、售後服務的紀錄。

1、系統全面性原則：全面系統評價體系的建立和使用。

2、簡明科學性原則：供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。

3、穩定可比性原則：評估體系應該穩定運做，標准統一，減少主觀因素。

4、靈活可操作性原則：不同行業、企業、產品需求、不同環境下的供應商評價應是不一樣的，保持一定的靈活操作性。

5、門當戶對原則：供應商的規模和層次和采購商相當。

6、半數比例原則：購買數量不超過供應商產能的50%，反對全額供貨的供應商。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大，因為一旦該供應商出現問題，按照“蝴蝶效應”的發展，勢必影響整個供應鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應材料或產品有依賴性時，還要考慮地域風險。

7、供應源數量控制原則：同類物料的供應商數量約2-3家，主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩定性。

8、供應鏈戰略原則：與重要供應商發展供應鏈戰略合作關系。

9、學**更新原則：評估的指針、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。

10、總原則——全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協議等方面可能影響供應鏈合作關系的方面。

傳統的來料質量管理主要是針對IQC內部管理,對外則作為一種被動式的關系。因伴隨追求質量的提升及雙贏的局面，IQC來料質量管理將轉變為供應商的源頭質量管理。企業不是被動的與供應商打交道，而且要主動的引導，改變，管理，維護它們之間的質量體系。

1、采購商對重要的供應商可派遣專職駐廠員，或經常對供應商進行質量檢查。

2、采購商定期或不定期地對供應商品進行質量檢測或現場檢查。

3、采購商減少對個別供應商大戶的過分依賴，分散采購風險。

4、采購商制定各采購件的驗收標准、與供應商的驗收交接規程。

5、對選定的供應商，公司與之簦訂長期供應合作協議，在該協議中具體規定雙方的權利與義務、雙方互惠條件。

6、采購商可在供應商處設立SJQE. SJQE通過扮演客戶的角色，從而達到推動供應商的質量。

7、采購商定期或不定期地對供應商進行等級評比，制定和落實執行獎懲措施。

8、每年對供應商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。

9、采購商對重點材料的供應商上游廠商進行質量監控管理。

10、管控供應商材料的製程參數變更或設計變更時均需采購商的確認批准。

3向通用學**供應商質量管理

QSB(QualitySystemBasic)質量體系基礎是上個世紀九十年代，由通用汽車的供應商質量管理部門在零部件供應商之間首先開展的一項質量改進活動。隨著全球供應鏈戰略以及低成本國家的汽車零部件的崛起，通用汽車已經把QSB的要求納入供應商質量評估體系，要求其供應商必須建立QSB體系。通用汽車推行QSB包含的十大戰略使得供應商可以建立穩定完善的質量管理體系。

一、快速反應

快速反應的目的是通過目視化管理，越快越早地在上游解決問題，問題負責人定期更新改進措施。快速反應的關鍵步驟：

1.質量部收集過去24小時內發生的重大質量事件。

2.通過每日快速反應會議指定每個問題的負責人。會後責任人應通過問題解決流程來糾正問題和預防發生。

3.通過快速反應跟蹤板跟蹤問題。要求負責人應定期在快速反應會議上更新狀態。

4.負責人應完成所有的退出項目包括經驗教訓。問題解決的過程中產生的結果。快速反應跟蹤表顯示退出項目狀態是綠色。

二、不合格品控制

滿足顧客期望，需要在製造過程中對不合格品進行有效的控制，也需要執行有效的糾正措施來保護下游顧客。對於不合格品的控制，通用汽車公司要求零部件供應商從兩個基本方面入手：即統一的標識以及不合格品的控制。首先是統一的標識，目的是要將不同狀態下的產品作明顯的區分。然後是不合格品的隔離。不合格品的隔離必須有專門的區域。這個區域包括廢料箱、返工區、不合格產品存放區域等。

三、標准化操作

標准化操作的目的在於為持續改進建立一個可重復、可預測的基準，讓操作工參與到持續改進的開始和執行過程中去，達到安全、質量和生產力的最高水準。

實行5S的益處在於能對非標准狀態“一目瞭然”;更容易發現並消除浪費;獲得一個安全、清潔、有序的工作環境;提高員工對安全、質量和生產力的認識和績效;優化作業場地的布局、充分利用多餘的場地;獲得一個支持標准作業的環境。

四、標准作業員培訓

標准作業員培訓的目的確保所有的培訓師都經過了培訓，並使用相同的培訓方法去培訓別人。確保所有的操作員，包括臨時的和後備的，都能安全地按照標准作業進行操作，以滿足質量和生產的要求。其益處在於確保所有的操作員都經過足夠、相同的培訓;確保沒有資格的操作員上崗前接受培訓;減少挑選、返工、遏制;使相關人員了解操作員(資格)的狀態;支持標准作業和輪崗。QSB要求作業員的培訓應該分四步完成。第一步：人員的准備;第二步：示範操作;第三步：接受培訓的人員進行實際試操作;第四步：培訓效果的跟蹤。

五、風險降低

風險降低的目的是降低潛在質量失效的風險，對已發生的質量失效進行防錯，確保對失效模式具備採取正確的控制方法(預防探測)和正確地作業。

PFMEA中的風險系數RPN的降低，是生產管理者通過降低發生頻率或提高可探知度的方式，達到RPN降低的規程。QSB將PFMEA中的風險系數RPN的降低分為主動式降低和被動式降低兩類。主動式RPN降低是指生產管理者組織多功能小組，定期對於RPN排名前三或前五的單項制定改進方案。在潛在問題發生之前採取措施避免其發生。被動式RPN降低是指生產管理者針對已經發生的客戶投訴或者內部質量問題，成立質量改進小組研究討論、總結經驗，避免同樣或類似問題再次發生。

六、防錯裝置驗證

防錯裝置驗證的目的是確保防錯裝置/錯誤探測裝置能夠按照預期的目的工作，不製造或不傳遞不合格產品。防錯裝置驗證要求所有可能失效、磨損、移位或超出調整范圍的防錯裝置/錯誤探測裝置，每天必須最少驗證一次。在設置驗證頻次時應考慮以下因素：兩次驗證間的批次大小;該過程的歷史記錄;該過程的可靠程度;遏制可疑品的難易程度。防錯裝置驗證必須有反應計劃，當驗證結果出現異常時，應該明確的各個職能部門該如何反應。防錯驗證必須有完整的記錄：每天實施的防錯驗證必須作好記錄。

七、分層審核

通用汽車公司要求其零部件供應商在生產管理過程中，要實旌過程分層審核。過程分層審核是由汽車零部件供應商的各個管理層定期、頻繁進行的一種標准化的審核。其目的在於確認在生產操作過程中，各級員工始終在按照公司規定的質量、技術標准工作，由此來控制汽車零部件的質量水平維持在穩定的、滿意的狀態。在具體實施過程中，通用汽車公司要求供應商編制統一的分層審核檢查表，以供不同層次的管理層來實施分層審核。這樣的分層審核表，一般包含三個部分的主要內容即第一部分，各工位常見的問題;第二部分，具體某產品、某生產線的質量關注點;第三部分，生產、質量系統的常見問題。

八、驗證崗位

驗證崗位的目的是改善一次合格率(FTQ)和過程能力，警示作業員過程有變化並知道在什麼時候尋求誰的幫助，在問題發生時獲得適當的幫助去解決問題，防止缺陷產品流出，作業員參加問題解決以達到改善目標，確保從後工序得到反饋。

驗證崗位是一個通過預防，探測和遏制異常情況的在線製造質量系統。對於外部質量投訴的缺陷，報警界限是1，即發現一個不良就應當報警。對於內部質量缺陷，則由質量部門人員按照具體的不良水平設立合理的每班不良數量的報警界限。驗證工位的作業人員應當對本班的驗證數量和不良情況作好記錄。

九、異物控制

異物控制的目的是經過測量，控制和加工處理技術的改進，逐步提高零件清潔度，利用標准化的系統和結構化的方法監控和控制異物源。異物控制的益處是為異物的控制和異物問題的溝通提供了系統的方法;為有效的控制系統提供基礎;針對減少異物活動，明確分工職責;支持和建立持續改善的區域.;預防錯誤的重復發生和減少資源浪費;在組織中向所有負責人傳達認知;提升質量指標，減低PPM和保修成本。異物控制要求從人員、過程、設備、材料四個方面入手來控制。

十、供應鏈管理

供應鏈管理的目的是提供了一個管理供應鏈中各級分供方的標准流程，確保供應鏈中各級分供方都有一個系統和流程進行評估、選擇、溝通期望和要求、評測業績和開發其下級供應商從一級供應商到整個供應鏈，為最終客戶提供高可靠性，高質量的產品和服務。通過應用共同的原則、方法和系統來支持持續改善的努力和目標的實現。改善質量水平，降低PPM以及保修費用。能識別出供應鏈中所存在的問題，並找到相應的解決措施防止對客戶熱情帶來消極影響。供應鏈管理要求：潛在供應商評估，製造質量系統評估，QSB審核，特殊過程評估，績效監控和問題解決跟蹤。

J. 如何管理好供應商

供應商關系管理主要內容是什麼呢?大家知道要如何管理好供應商呢?

一、供應商關系管理之供應關系建立

供應商關系建立的第一步是供應關系開發，一是現有供應商的關系開發，通過和現有供應商的合作，對彼此關系進行重新評估、帶皮維護、促進等一系列的活動，使雙方關系越來越穩定緊密。另一種是新的潛在供應商關系的開發，即新供應商的開發、選擇、詳細的考察、分析、商務談判、評估等活動轉將潛在供應商變為正式供應商的過程。

供應關系開發流程:根據供應物資的重要程度，採用不同的開發流程。若是一般重要的物資，比如印刷件等可以簡化開發流程，以性價比為導向。如果是選擇和企業競爭優勢、關鍵技術相關的重要物資，則應進行系統的分析、評估，慎重的選擇。流程包括:

(1)尋找供應商:通過各種途徑尋找供應商，比如網站等媒體、同行介紹、行業刊物、公開招標等;也可以從現有的供應商預選庫中尋找潛在供應商，對供應商進行初步評價和篩選。

(2)初選供應商:比如通過行業評價、向有意向的供應商發放調查問卷、第三方評價機構以及與供應商相關人員的交談等途徑盡可能的獲得供應商的信息。

(3)實地考察供應商:對於重要物資的供應商，可以派遣采購人員先行考察，對供應商的現場、管理狀況、設備狀況、常規產品等有個初步的了解。

(4)評估供應商:組成評估團對有意向的供應商進行評估，包括質量體系、技術要求的符合能力、生產管理、售後服務等方面進行資料和現場的評估。

(5)商務談判:與評估合格的供應商進行商務談判，過程包括①詢價:向供應商發出圖紙和技術規格、交付要求，月度年度用量等文件資料和樣品。②供應商報價:

要求供應商提供書面的報價，並列出報價的明細表。③價格分析:通過對供應商提出的材料成本、加工費用、人工費、管理費、利潤等進行分析，並通過貨比三家的方法，判斷供應商報價的合理性。④談判:在價格、交期、合作方式等方面進一步的與供應商談判，簽訂試用協議。

(6)試訂單:對評估合格的供應商進行半年左右的小批量試單，進一步評估核實質量、價格、交期、服務等狀況。

(7)正式建立供應關系:談判成功，試單合格之後，發出供應邀請函正式接受供應商，建立合作關系。

二、供應商關系管理之供應商選擇評估

供應商的選擇評估是整個采購體系的核心，供應商的選擇標准依據不同的夥伴關系戰略地位而不同，著眼於短期導向的企業關心現在的選擇及成果，追求單次市場交換的效率和單次獲得的利潤最大化，以「QCDS」即質量、成本、交付與服務並重的原則。而需要長期合作的的供應商，是以後續一系列交易所帶來的雙方總利潤最大化，包括削減交易成本和經營成本，共同提高顧客價值，提高營收為導向，因此需要對其內部管理、財務狀況、技術能力等綜合狀況進行評估。

質量:是采購物料的首要因素，最終會反映到企業的產品質量、總成本甚至品牌聲譽，是衡量供應商的第一要素。首先要確認供應商是否有一套保證產品質量的穩定有效運行的質量體系，然後要確認其設備和工藝能力是否滿足所購產品的要求。考察產品的質量不僅要從產品的檢驗入手，更要從供應商的內部去考察。采購產品的質量要符合生產所需，質量過高或者過低都是不合適的。

成本:零部件的成本對於降低企業的生產經營成本、提高競爭力和增加利潤有明顯的作用。成本不僅僅是指零部件的采購價格，還應包括零部件使用過程中和生命周期結束後所發生的一切費用，具體如購買、包裝、裝卸、運輸、存貯等環節指出的人力、物力、財力的總和。分為材料成本，蠢吵差定購成本，維持成本和缺料成本。總成本最低是短期交易所最求的目標。但基於雙方的長期合作關系，不能一味的強調降低采購成本，應該用價值分析方法對產品的成本進行分析，用雙贏的價格來節約成本，並綜合考慮其他因素。

交付:供應商能否按照約定的交貨期限和交貨條件進行供貨，直接影響采購方的生產連續性和生產效率。因此交貨是選擇供應商的重要因素之一，在按時交貨的情況下，還得考慮采購方的庫存，既要減少庫存又要防止缺貨停工的風險。另外，接受緊急訂貨能力也是考量供應商碰旦交付能力的因素。

服務:供應商有良好的服務意識是采購方對供應商的一個普遍要求，供應商內部各作業環節，能很好的配合採購方的能力和態度。評價供應商的服務水平有以下幾個指標:處理訂單的速度和准確性，采購流程、生產流程、財務流程等順暢有彈性，售前和售後的服務中其內部員工的工作態度和責任心。能主動走訪用戶，聽取改進意見，不斷改進產品性能和服務質量。

除了以上的必要因素需要考慮之外，選擇長期合作的供應商還需要考慮如下的因素:

供應商的內部管理:供應商的內部管理水平日後將影響供貨的效率和服務質量，如果管理混亂，產品質量和服務質量也必將受到影響，可以從管理者對產品質量的重視程度，對生產工藝管理的嚴謹態度、設備的維護保養狀況，內部員工的評價、同行的評價等可判斷供應商的管理是否良好有序。

財務狀況:財務狀況將直接影響日後交貨履約的能力，進而影響采購方的生產，可通過供應商的財務報表，如資產負債表，損益表來考察期擁有的資產和負債情況，以及一段時間內的銷售業績及成本費用情況。

技術能力:企業要發展，離不開產品的更新換代，因此也會要求供應商不斷的研製新產品。作為供應商，想要在市場上有競爭力，想要與采購方長期合作，共同發展，就不能局限與單一的生產功能上，應有自主研發能力，對新技術的應對適應能力，新產品的製造能力以及新生產工藝流程的'適應能力等。

供應商的選擇方法:供應商的選擇方法有很多，采購方可以根據實際情況選擇適合的方法對供應商進行甄選，如招標法、比質比價法、層次分析法、直觀判斷法等等。

三、供應商關系管理之供應商績效考核

對供應商進行科學、合理、有效的績效管理是整個供應商關系管理的重要環節，是建立戰略合作聯盟的基礎，是對一個階段內雙方合作成效的評估以及采購管理工作問題的反饋，又是下一次供應商關系調整的基礎。

首先要制定供應商績效管理的體系:不同物資類型不同發展階段的供應商，評價指標和也不盡相同，要制定一套全面的供應商綜合評價體系，客觀具體的評價，綜合考慮供應商的發展階段、業績、管理狀況、成本控制、技術水平等方面。評價體系穩定有效運行，制度公開透明科學合理，不同行業不同環境下的評價會有所差異，應靈活運作。

其次確定評估標准，評估標准，標桿對象以及評估的工具與技術應不斷更新。組成評估團隊、確定評估流程和評估內容，可以從質量、技術、交貨、服務、成本等這幾個關鍵方面進行評估。對供應商進行多維度綜合性績效評估的要素和權重要根據行業和企業的實際情況以及不同物質的供應商類型而有所區別。

最後實施考核，對供應商績效評估要做到公正公平公開，雙方通過開放的渠道，了解供應商的優勢和劣勢，持續不斷的改進，也可提升彼此的關系。同時，供應商也可以向企業反饋信息，提出不同意見和看法，有助於績效管理工作的不斷改進。

四、供應商關系管理之供應商激勵

在供應鏈管理模式中尤其是供應商管理的過程中，常常出現供應商供貨的時間、數量、以及質量等出現不穩定的狀態影響企業的日常經營和對下游的供貨，因此提升供應商的合作積極性，建立合理有效的供應商激勵策略便是一個有效的途徑。

激勵是心理學的概念，概括的說，激勵是主體通過某些手段或方法讓激勵客體在心裡上處理興奮和緊張狀態，並且積極的採取行動，付出更多的努力，以實現激勵主體預期想要達到的目標。

激勵的方式有很多種，從激勵的廣義范圍可分為正激勵和負激勵，正激勵是指一般意義上的正向強化，正向激勵，使激勵客體向激勵目標進發，形成的一股激勵力。

而負激勵是負強化，是一種約束或者懲罰。具體的激勵手段有如下幾種:

(1)價格激勵:為了供應鏈的平衡，各個企業的收益應盡量趨於合理均衡，因此價格對供應商的激勵是顯然的，不合理的價格會挫傷供應商的積極性，合理的價格有利於合作的穩定和順暢。企業在選擇供應商時，不能一味的以低價格為准則，而應考察供應商的整體水平，在和現有供應商談判時，也不能一味的壓低價格，以免影響產品的質量和交付。壓價越低，風險也越大，會導致供應商的逆向選擇。因此使用價格激勵要謹慎，既要考慮本企業的成本也要考慮對方的收益空間合理。

(2)訂單激勵:通常一個製造商的某類零部件擁有幾個供應商，能獲得更多的訂單對供應商是一種極大的激勵。對供應商進行訂單激勵時，需要衡量供應商的各方面能力比如產能、管理能力、人力資源是否能承受更多的訂單，以免激勵效果適得其反。

(3)商譽激勵:商譽是一個企業的無形資產，對企業來說十分重要，來自供應鏈內部或者行業內其他企業的良好評價和聲譽，反映了企業的經濟、政治、和文化地位。

良好的聲譽能為企業贏得更多的市場。因此利用各種條件為優秀的供應商在整個社會中創造良好的聲譽，以及向其他企業推薦等，可以為其贏得更多的用戶，對供應商來說是極大的激勵。

(4)信任激勵:企業間良好的合作夥伴關系是供應鏈企業減少成本、獲得利潤、成長和發展的基礎，合作夥伴關系的前提是相互信任，才能維持長期合作。對供應商的信任可分為:①合同信任關系如供應商信守承諾，准時交貨，產品質量滿意，信譽良好等;①競爭信任關系:對供應商技術和管理方面競爭力的信任。①良好願望信任關系:戰略合作夥伴之間，為實現共同目標，相互之間建立的信任關系。

(5)參與激勵:讓供應商參與新產品的開發和共同投資也是一種激勵，可以讓供應商掌握全面的新產品的信息，有利於其新技術在供應鏈中的推廣和市場開拓。另外，對供應商進行人才、設備、技術、培訓方面的投資，從整體利益出發，共同研發，獲得顧客化、差異化和技術領先的新產品，也能有效的激勵供應商和製造商進行更好的合作。

(6)信息激勵:在信息時代，信息是企業的重要資源，能使企業獲得更多的發展機遇，信息激勵對供應商來說是間接的激勵方式，但作用卻不可低估。供應商若能從製造商那裡獲得更多的信息，一方面可以為製作商提供更優質的服務，同時也能促進供應商自身的管理，比如減少庫存，更合理的安排生產等。反之，製造商若能從供應商那裡獲得跟多的信息，則可以有效的防止逆向選擇問題，同時也能了解到行業的相關信息。

(7)淘汰激勵:淘汰激勵是一種負激勵也是一種危機激勵機制，使所有合作企業都有危機感，激勵其不斷上進，從成本、質量、交貨期等方面不斷提高以達到製造商的期望。對與優秀供應商來說，淘汰弱者能使其獲得更優秀的業績，對業績不達要求的供應商，為避免淘汰的危險更需要不斷改進。如此優勝劣汰的激勵才能使整個供應鏈的整體競爭力保持在較高的水平。

五、供應商關系管理之供應商沖突管理

沖突是一種無所不在的社會現象，社會學家劉易斯.科塞(Coser)是這樣定 義沖突的:「沖突就是為了價值和對一定地位、權利、資源的爭奪以及對立雙方為使 對手受損或被消滅的斗爭。」而供應鏈管理中，製造商與供應商的沖突是由於相互依 賴且不對稱的，這種組織關系導致了企業間地位和權力的不均衡，企業成員間也存在著各種差異，這種差異體現在信息差異、認識差異、管理模式和企業文化差異，加之供應鏈管理機制的不完善和外部環境因素，這些都是導致企業間沖突的原因。在激烈 的市場環境中，沖突有時候只是一點小摩擦，有些沖突會導致優勝劣汰，反而更能使企業保持活力，激發創新，使供應鏈保持更好的競爭力，而有些沖突，可能會影響到 企業的經營狀況甚至是整個供應鏈的穩定順暢運作。因此，有效的處理沖突，會提高供應鏈的運作效率，改善企業間的合作關系，若處理不當則會削弱供應鏈的競爭力。

針對不同的沖突種類和沖突特徵，應採取不同的對應方法，製造商與供應商沖突的管理方法:

(1)建立相互信任關系:製造商和供應商之間的合作關系通常會有一些相互制約的因素，要正確的理解和信任。互相了解企業文化和組織結構，建立統一的運作模式。

在管理模式、利潤分配、財務穩定等方面保留一定的兼容性。

(2)建立有效的溝通機制:①加強信息交流與溝通，信息共享;②合作企業成員之間建立溝通機制，定期互訪溝通和意見反饋;③在相互信任的基礎上彼此適當的授權。

(3)建立供應商激勵機制:激勵機制有助於增強相互合作關系，通過價格激勵、訂單激勵、商譽激勵等約束利益沖突，從根源上減少沖突的發生。

(4)建立合作夥伴關系:抑制沖突最有效的方法是建立合作夥伴關系，相互合作刁『能更有效的提高供應鏈的整體利益，避免製造商和供應商資源的重復投入。