如何做好情境領導有哪些方法

『壹』 什麼是情竟管理

1.擴大「情感詞彙庫」

想要更為精確地進行描述，你需要有意識地學習更多與情緒有關的詞彙。試著用一個詞來描述自己當前的情緒。然後嘗試用更多詞彙給出更為精確的描述。這個過程能幫助你挖掘出藏在表象下的更深處的情緒。

例如，組成「快樂」的，可能是感激，信任，舒適，滿意，期待，放鬆，如釋重負，信心十足……下面是一張英語情緒表單，僅供大家參考：

2. 評估情緒強度

在日常生活中，對自己的情緒狀態進行評估：用數字1到10對情緒的激烈程度進行打分，1表示「很輕微」，而10表示「極度激烈」。 一旦發現情緒達到6、7分，就可以試著調節情緒。

你也可以對他人的情緒進行評估——一個給你留下「暴躁易怒」印象的人或許並不是什麼時候都那麼暴躁，有時候TA可能只是有些不耐煩而已。這能幫助我們用具體的方式應對不同的情緒，而不是以怒火報之以怒火。

3. 嘗試表達

和自己進行一次無聲的對話。

你可以在腦海里想——

「我現在感受到的情緒是什麼樣的？」

「嗯……讓我想想。就是這個：我感到惱怒。」你的感受可能是整體的，也有可能是局部的，如「我感到胸悶」。

然後簡潔地表達出來：「我意識到我現在很憤怒。」

（需要注意的是，不要將這種情緒的表達當做武器來使用。）

你也可以寫下來。在一項長達40年的針對書寫和情緒處理關系的研究中，James Pennebaker發現，保持了記錄情緒經歷習慣的人們在此過程中身心健康都有顯著提高。在書寫時，你不需要擔心自己寫得好不好，循著內心的感受去寫便是了。

現在，讓我們回到開頭的幾個例子吧。

在例一中，除了對同事犯錯的憤怒，是不是還有對於可能得獨自收拾亂攤子的煩躁？

例二里，除了頻繁被cue的「煩」，失敗帶來的悲傷、沮喪和對事業前景的憂慮也是困擾的因素。

例三中，除了來自報告本身的壓力，對生活現狀乃至當初職業選擇的懷疑會不會是壓力的另一個源頭呢？

你以為自己在處理「憤怒」，其實你面對的可能是「煩躁」、「失望」或者「焦慮」。分辨情緒或許可以為你開啟面對情緒困擾的另一種思路，希望對大家有所啟發。

『貳』 妙用情境管理法

妙用情境管理法

妙用情境管理法。可能不少人不太懂什麼是情境管理法，其實「因地制宜」就是最好的解釋，情境管理法被運用在很多管理上。我已經為大家搜集和整理好了妙用情境管理法的相關信息，一起來了解一下吧。

妙用情境管理法1

「情境領導」用一句話解釋就是：管理者在領導和管理公司團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環境的改變及員工的不同，而改變自己的領導和管理方式。其核心很像中國人所講的兩句名話「因人而異，因地制宜」。

情境管理

在數十種、上百種領導的理論、書籍與訓練課程中，情境領導是一套有系統、有效提高領導技能的課程，情境領導不僅在現在商業社會中精彩演繹，回顧歷史，同樣能發現它的存在與重大實踐意義。

赫塞博士將員工的成長過程分為四個階段：第一階段為「沒信心，沒能力（R1）」的階段，第二階段為「有信心，沒能力（R2）」，第三階段為「沒信心，有能力（R3）」，第四階段為「有信心，有能力（R4）」。在員工剛進公司時，其工作狀態基本上為「沒信心，沒能力」，但經過領導者的激勵，可以將員工帶入「有信心，沒能力」的第二階段。而當員工慢慢能勝任工作，到達一個「有信心，有能力」的情況時，作為領導者應該授權更多給此員工，接著此員工要漸漸離開領導者的庇護，時常自己作決定，會出現信心不足的情況，於是就進入了「沒信心，有能力」的第三階段。最後這名員工一步步走向成熟，而領導者斷定他到了「有信心，有能力」的第四階段後，就可以完全授權給此員工了。

相對於員工的四個不同階段，領導得也應採取四種不同的領導模式。當員工在第一階段時，領導者要採取「告知式」來引導並指示員工。當員工在第二階段時，領導者要採取「推銷式」來解釋工作從而勸服員工。而當員工在第三階段時，領導者要採取「參與式」來激勵員工並幫助員工解決問題。如果員工到了第四階段，領導者則要採取「授權式」來將工作交付給員工，領導者只需作監控和考察的工作。

案例剖析：孔明失街亭的根源

《三國演義》中第95、96回是書中極為精彩的一段，寫的是孔明與司馬懿為爭取街亭的一段鬥智斗勇的故事。孔明雖然胸中有百萬甲兵，但對人的領導仍存在盲點。現在以情境領導的觀念看，則會發現孔明由於直接帶領眾多的將軍，也許是「控制幅度」過大，加上在戰事中決策的失誤，不但失了街亭，還斬了馬謖，可說是孔明一世英明中的敗筆之一。雖然隨後用空城計退了司馬懿，扳回一役，但是無法彌補他斬將的損失。

現將孔明的'「失街亭，斬馬謖」領導行為，根據情境領導法稍作剖析如下：

領導者不能過度地以自己為中心，忽略部屬的狀態。

就情境領導理論而言，馬謖，雖自幼熟讀兵書頗知兵法，但兵法理論給馬謖的「信心」只是理論性的，而非實踐性的，即在帶兵的行為層面馬謖只是一個「沒能力」的部屬，而這自認的信心也是假信心。可以說馬謖應是「沒能力」卻有虛假信心的部屬，是情境領導法中的R1，或頂多是R2。若以R2的狀態分析，此時諸葛孔明對馬謖應視情形逐漸降低職責行為的舉動，然後在增加關系行為的培養措施下調整情境變數，告訴他應改進之處，增加部屬的成熟程度，一方面增加部屬的職責能力以擔當大任，另一方面，則提高孔明本身的領導技能。

在溝通層面上，安排任務應考慮到總體的布局，避免事情實施後主管才安排支持部門的任務。

例如孔明在安排了馬謖後，又當面安排王平與馬謖搭配。但隨後又安排高翔、魏延、趙雲、郭芝、姜維都是按2人或1人安排，各有任務，但彼此各組人馬之行動卻未必都能互相得知，這在團隊合作上就打了折扣。要知道三國時代，主帥與部屬對話雖多，但部屬中敢當面諫言者實為少數。在情境領導理論中，孔明應該對各個部屬作好按職責任務與能力調整本身的職責行為與關系行為，使部屬有所改進。情境領導法雖注重對個別部屬的領導，但在大事件發生前，也應召集相關部屬，此時在領導者的教導下，部屬中狀態較高的員工應可視情形給予較多授權而加強其信心。

領導者的職責能力強，並不代表領導者的能力強

孔明神算因為人中豪傑，但帶領部屬達到三勝（組織，領導者，跟隨者），則是另外一種能力。在孔明揮淚斬馬謖後，大哭不已，當蔣琬問他為何哭時，孔明方談先帝在白帝城臨危之時曾屬吾曰：「馬謖言過其實，不可大用。」今果應此言，乃深恨已不明，追思先帝之言，因此痛哭爾。可見劉備死前對馬謖的評語孔明並未在意。如果孔明當時了解劉備臨死前的忠言，能給予馬謖正確的領導模式，則馬謖不死，孔明成功，而蜀國亦不致失街亭，營非三勝。

自此分析，則失街亭的責任主要不在馬謖，而在孔明了解部屬各個詳細職責層面的「能力」、「意願」、「信心」之狀態的能力，而作了錯誤之判斷和採用不合適的領導模式。另外，使用不當的領導模式，且沒能將部屬的能力作分析後再逐漸給予不同的領導模式，實在是企業的損失，也是個人的失敗。

妙用情境管理法2

創業公司管理最佳方法1：情境管理法

我首先要談的，是從我的妻子，同時也是 Google 一名出色的經理那裡學到的，叫做情境管理法（Situational Management）。

在創業公司中，管理者最重要的作用就是激勵員工去完成公司的目標。每位員工工作的動力會隨著時間變化，這意味著管理者的做事風格和制定的目標需要對 這些變化有所回應。同一種管理風格不一定對每位員工或某位員工的不同的職業階段都適用。換句話說，不同的情境下有效管理的含義也不同。情境主要有四種：如 圖所示，橫軸表示員工技能水平，豎軸表示員工工作動力，離原點越遠表示越高，每一個圓表示一種情境。

動力低，水平低：這個情境很簡單。它表示員工沒有處在合適的崗位上，或者不知道如何在公司里起到有效的作用。這時公司和員工差不多就該分道揚鑣了。

動力高，水平低：這是員工被聘用或者升職之後最常見的情境。這時他們往往充滿激情，但卻不了解公司情況，公司文 化或者不清楚具體的工作內容。這種情境下最佳的管理方法是微觀管理（Micromanagement），將員工的動力轉化為技能，從而使員工的工作更加高 效並感到被重視。具體來說，這時管理者需要時常關心員工的工作進度，不斷取得他們的反饋。如此，員工學習周期變短，了解自己每天工作的效果。幾周之內，他 們就會學到很多，變得更加高效。

動力低，水平高。換句話說，快被榨幹了。員工已經為公司盡心盡力工作了很久，而管理者這時最大的風險是員工跳槽。面對這樣「累感不愛」的員工，管理者最好是給他們幾周的時間「透透氣」，允許他們自己喜歡或獨立負責的項目，找回原來的激情和動力。

動力高，水平高。這無疑是員工最好的狀態，而此時最好的管理方法就是無為而治。

情境管理法提供了一種簡化的框架，幫助管理者確定每位員工所處的狀態，並用正確的方法發揮他們的潛能。

創業公司管理最佳方法2：合理的團隊規模

在創業公司的核心，它的一大優勢是專注帶來的速度。組織良好的團隊可以完成偉大的事情。創造良好的溝通交流環境是創業公司管理的重要組成部分。而創 始人需要平衡的，是控制范圍（span of control）與管理職責范圍（span of managerial responsibility）之間的關系。

但在《紐約客》的一篇文章中，Amazon 的傑夫·貝索斯關於交流這一點卻發表了大相徑庭的觀點：交流是低效的表現。它意味著員工沒有緊密地、有機地工作在一起。所以，我們應該減少交流而不是增加交流。

貝索斯利用「兩個披薩的團隊理論」來 減少溝通。即如果兩個披薩不能讓一個隊伍吃飽，說明這個隊伍太大了。梅特卡夫定律（Metcalfes Law）指出，一個網路的價值等於該網路內的節點數的平方，而且該網路的價值與聯網的用戶數的平方成正比。套用此定律，一個團隊里的人際關系的數量會隨團 隊的人數增加而指數型增長。所以很多人認為，團隊越小，所需的溝通越少，則團隊會更加專注，產出更多。

如何管理這么多小團隊？一個經理管得來嗎？在 Google，我估算過不同項目里產品經理和工程師的比例。而這個比例更一般的意義就是「控制范圍」。根據我的估算，Google 的平均比例是 1:7，但不同項目的偏差很大。工程師較多的搜索團隊，產品經理和工程師的比例的 1:20 甚至更高。而一些新產品的比例可能是 1 個產品經理配 2 到 4 個工程師。

為什麼偏差這么大？我發現最佳的解釋就是 Peter Drucker 所提出的「管理職責范圍」，即團隊「所需的指導和協助的程度」。換句話說，一些資深的工程師團隊，如 Google 的搜索質量團隊，不需要很多指導與協助，因為他們已經有足夠的經驗。這些隊伍即使超過 15 人，也能保持卓越。而對產品或新領域不熟悉的初級團隊，需要給他們更多的職責，意味著更小的團隊規模。

有些公司如37Signals和Valve採取扁平化的結構，讓員工進行自我管理。這些管理結構可能很有效，但前提是隊伍不需要很多指導與協助。而研究也表明，團隊規模沒有最好，只有更好。而更好的團隊規模一定很好地平衡了「控制范圍」與「管理職責范圍」的關系。