如何選型方法論

⑴ 什麼是方法論及其特點

方法論是關於認識世界和改造世界的方法的理論。方法論在不同層次上有哲學方法論、一般科學方法論、具體科學方法論之分。關於認識世界、改造世界、探索實現主觀世界與客觀世界相一致的最一般的方法理論是哲學方法論；研究各門具體學科，帶有一定普遍意義，適用於許多有關領域的方法理論是一般科學方法論；研究某一具體學科，涉及某一具體領域的方法理論是具體科學方法論。三者之間的關系是互相依存、互相影響、互相補充的對立統一關系；而哲學方法論在一定意義上說帶有決定性作用，它是各門科學方法論的概括和總結，是最一般的方法論，對一般科學方法論、具體科學方法論有著指導意義。馬克思主義哲學是唯一科學的哲學方法論，它不僅是認識客觀世界的武器，也是改造現實的武器。

⑵ 什麼是方法論方法論的概念

方法論，就是關於人們認識世界、改造世界的方法的理論。

它是人們用什麼樣的方式、方法來觀察事物和處理問題。概括地說，世界觀主要解決世界「是什麼」的問題，方法論主要解決「怎麼辦」的問題。

方法論是一種以解決問題為目標的理論體系或系統，通常涉及對問題階段、任務、工具、方法技巧的論述。方法論會對一系列具體的方法進行分析研究、系統總結並最終提出較為一般性的原則。

(2)如何選型方法論擴展閱讀：

世界觀，通俗地講，就是「觀世界」，是人們對世界的總體看法和根本觀點。方法論，就是人們認識世界、改造世界的一般方法，是人們用什麼樣的方式、方法來觀察事物和處理問題。概括地說，世界觀主要解決世界「是什麼」的問題，方法論主要解決「怎麼辦」的問題。

唯物辯證法是馬克思和恩格斯在唯物主義基礎上改造黑格爾唯心主義辯證法，所創立的唯一科學的方法論。它是在概括總結各門具體科學積極成果的基礎上，根據自然、社會、思維的最一般的規律引出的最具普遍意義的方法論。

唯物辯證法是對客觀規律的正確反映，它要求人們在認識和實踐活動中一切從實際出發，實事求是，自覺地運用客觀世界發展的辯證規律，嚴格地按客觀規律辦事。

⑶ 簡述教學方法的選擇原則

1、依據教學目標選擇教學方法。

不同領域或不同層次的教學目標的有效達成，要藉助於相應的教學方法和技術。教師可依據具體的可操作性目標來選擇和確定具體的教學方法。

2、依據教學內容特點選擇教學方法。

不同學科的知識內容與學習要求不同；不同階段、不同單元、不同課時的內容與要求也不一致，這些都要求教學方法的選擇具有多樣性和靈活性的特點。

3、根據學生實際特點選擇教學方法。

學生的實際特點直接制約著教師對教學方法的選擇，這就要求教師能夠科學而准確地研究分析學生的上述特點，有針對性地選擇和運用相應的教學方法。

4、依據教師的自身素質選擇教學方法。

任何一種教學方法，只有適應了教師的素養條件，並能為教師充分理解和把握，才有可能在實際教學活動中有效地發揮其功能和作用。因此，教師在選擇教學方法時，還應當根據自己的實際優勢，揚長避短，選擇與自己最相適應的教學方法。

5、依據教學環境條件選擇教學方法。

教師在選擇教學方法時，要在時間條件允許的情況下，應能最大限度地運用和發揮教學環境條件的功能與作用。

⑷ 「選擇」的方法論

這是重走財富自由之路第35篇文章，這期要打磨的概念是「選擇」。

文章開始前的話，從這一期開始，文章的格式有所調整，在以前的基礎上將「金句」放到了第二項，將第二項「自己的感悟和實踐」改成了「記錄與踐行」，記錄是為了更好的反思，踐行是為了真正有所改變。

一、思考與行動

1. 現在回頭看，過去你做過的排名前三的重大決定分別是什麼？決策質量高嗎？如果高，為什麼？如果差，又為什麼？經驗教訓分別是什麼？（這都夠自己反思幾萬字的了……）

到目前為止的重大決策：

一、選擇了參軍這條路；

二、和現在的老婆結婚；

三、做好轉業的准備。

這個排名其實也代表了自己到目前為止人生道路的單一，從上學到工作再到結婚再到准備換工作，整體上比較平淡。之前沒相關決策質量的事，現在從「添加必要條件」來看，自己的決策水平是在逐步提高的。

第一個決策自己還年輕，這個決策是根據當時家裡具體情況做出的（家裡還有哥哥，都要上學，家裡經濟狀況不好，參軍不要交學費，哥哥的戰友來招人，長輩在部隊發展過有一定資源），現在看還是可以的，雖然期間也很不容易，但長輩的一句話我一直記得：這是你自己選的路，無論如何要走下去。現在看，路沒選錯，但過程中自己的失誤太多了。

第二個決策自己選的，沒有太多理性的思考，純粹就是喜歡和愛。現在看這個選擇雖然讓自己一度陷入危機，但比把婚姻建立在利益關繫上好太多了。老婆也很優秀，自己很知足。

第三個是自己第一次相對理性做出的選擇。必要條件就是靠組織能生存，靠自己才能發展。組織的好處是解決生存問題，但過度的依賴會弱化自我驅動力，讓自己越來越難。只有走出組織的庇護，做自己該做的事才能不愧於自己的生命。當然這個過程的慢慢來，自己要做好長期的准備，先從轉業開始逐步脫離組織，從在組織內為社會做貢獻到個人直接為社會做貢獻，最大化自己的價值，也為家人創造更好的生活環境。

經驗教訓：①主動選擇自己的人生是最重要，最有意義的，它會讓你很清醒地知道你要對自己的選擇負責。現在看，之前錯過的和耽誤的都是因為「隨遇而安」和「不思進取」。②相信時間的力量。很多事做錯都是因為感覺來不及了所以胡亂選擇或者把選擇權交給別人，忽視了「長期」這個最為重要的維度，把活在未來掛在嘴邊，卻沒有落實到行動和改進上來。③一切都是積累。現在看所有好的事都是認真對待，慢慢積累才做成的。但自己沒有意識到積累的重要性，導致自己沒有能拿的出手的技能，好多事做完了就扔了，沒有形成閉環的積累成長。

2. 單獨准備一個本子，用來記錄自己的「決策過程」，其實就是遇到選擇的時候，把文章里提到的那五個問題反復回答很多遍……

①面對選擇，用紙筆羅列篩選條件。

②為每個條件重要性打分（可以是1-5分），然後重新排序。

③考慮每個條件的必要性，必要的留下，不必要的刪除。

④看留下來的必要條件的分值，做為選擇基礎。

⑤第二天重復以上過程。（選擇的重要性越高，重復的次數應該越多）

3. 經常觀察別人的選擇結果，逆向「猜測」、「分析」他們的篩選條件，問自己，為什麼他們會認為這一條是必要條件？我認同這個條件的必要性嗎？如果認同，嚴格到什麼地步才夠？

觀察別人這個事自己是比較欠缺的，一個原因是獨善其身尚且做不到，第二是身邊沒有太好的觀察對象。以後要加強，尤其是要認同某人的時候，要多觀察，拿他們的選擇來進行逆向「猜測」，「分析」。

二、金句

1.人生什麼最重要，選擇最重要。人生的頭等大事只有一件：選擇。

2.每個人做選擇的根基就是他的價值觀。價值觀不同，做出的選擇自然不同。錘煉自己的價值觀，不斷思考什麼重要，什麼最重要，就能不斷提高自己的選擇質量。

3.做選擇的方法論是添加必要的條件，一定要盡量做到只考慮且不遺漏那些最必要的條件。

三、記錄與踐行

最近最重要的踐行

1.得到學習計劃，一篇《羅輯思維》，六篇《通往財富自由之路》（正好一個概念，隻字不差閱讀且做讀書筆記）。目前已連續完成20天，目標是到月底完成52個概念之後進行調整。

2.認真對待007每周的作業，點評和志願者的職責。真正認真對待點評後發現互動是很好的踐行，極大的鍛煉自己閱讀思考和提煉總結信息的能力，而且可以強化自己對學習的理解。例如上周的點評，躍武大哥關於「堅持」，觀點是成功與否只是差一點點「堅持」，但自感覺是有問題的，復習了12期關於「堅持」的概念，自己要考堅持來做的事，就是骨子裡不願意，再堅持也做不長做不成的。正確的方法是①做任何事情之前賦予其重大甚至多重重大意義。（活學活用，自己本月學習的意義是改變命運，短期意義是做成這件事告訴自己可以應對任何問題，自己可以全身而退，親測有效。本月的學習計劃完成率遠遠高於前兩個月。）②想像自己沒有這項技能和沒做好這件事會另自己面臨如何的困境，或者無法完成自己的重大關注。③和擁有這項技能和做這事情的人在一起。社交是最有效的學習。這樣的結果是根本停不下來，而不是苦哈哈的堅持。媽媽再也不用擔心我半途而廢了。點評過程中完成了互動並復習、加深了對概念的理解，一舉兩得。

3.運用列篩選條件的方式來做選擇。

轉業

①工作不好開展，領導不認同，發展受限。

②人生效率並不高，大量時間被形式主義的東西所浪費。例如：例會，集合，教育，迎檢，督查。

③生活與工作矛盾很難調和，只能選擇其一。

④強化素質技能的大背景下，個人對集體目標不認同，難以融入其中。

⑤小環境內人群整體質量偏低，同質化嚴重，關注瑣事，斤斤計較的事影響個人眼界和格局。

留下

①相對熟悉的工作環境可以帶來穩定的成長，有時間進行積累。

②家人的期待，政治待遇，收入穩定，薪資福利逐步提高。

③領導強勢倒逼成長，崗位上提供了大量的低成本踐行機會。

④大形勢不好的情況下，崗位發展彈性巨大。

⑤背靠大樹好乘涼，個人很多事可以依靠組織進行解決。（住房，孩子入學，家人就醫）

所有的改變都是有點難得，即使是文章的結構做出一些小改動。突然就感覺不會寫了，不知道自己的文章到底要表達什麼，體現什麼，怎麼寫才能「有用」？自己的初衷是通過每周一篇文章來記錄，總結學習專欄的收獲，鞏固學習成果。但慢慢的自己的學習計劃有所脫節，每周的學習計劃和完成作業不在一個頻率了，但是這個系列的文章自己一定要完成的，也是對自己一年來學習的一個總結。下步通過兩到三周的調整，能把作業和學習調到一個頻率，達到學習，總結和踐行的對接。慢慢來，加油。

⑸ ERP項目選型核心步驟是什麼比較大一點的項目，

之前看過的一篇整理，我覺得還蠻詳細的，跟大家分享！（稍微修改了一丟丟），坦白說ERP項目選型每一個步驟都很核心關鍵

從「是不是要上 ERP」的念頭在企業領導人心中第一次閃過開始，到最後簽訂 ERP項目合同，這是一個漫長的過程，少則一年半載，多則可能需要許多年。本文總結出在這個過程中企業應該經歷的若干步驟，稱為「ERP 選型九步」。我個人這個流程還是針對中大以及超大型企業的，中小型企業ERP項目可能只是其中的部分步驟，可以了解了解：

第一， 尋找供應商，發出邀請通知。

參考各種媒體信息選擇 10家左右的 ERP供應商，發出邀請。這些供應商的選擇應該有所側重，綜合考慮供應商的規模、業界中的聲譽、行業特色、實施特點、一般價格等。對一些顯然不符合本企業 ERP要求的供應商應該毫不猶豫地予以剔除。例如，企業 ERP預算很少，那就無需聯系 SAP、Oracle等國外知名 ERP系統；企業強調行業特色，那就該將重點放在有本行業特點的 ERP系統上；企業生產管理方式較為特殊，就該將重點放在項目型（根據企業的要求進行較多的二次開發）的 ERP系統上，等等。

第二， 第一輪演示。

第一輪開始後，ERP供應商會派出 ERP顧問到企業來進行實地調研，由於供應商較多，企業不可能安排許多時間接待，因此，為了不影響各部門的正常工作，建議給每家供應商 0.5

至 1天的時間。在顧問調研的這段時間內，由於各部門接待的顧問較多，而且回答的差不多是同樣的問題，容易弄得很疲憊，可以想像越到後面調研的顧問越是不利，為了公平起見， 最好在每家顧問調研的時間之間隔開一段時間，以減少各部門接待人員的厭煩心理。

為了減少 ERP顧問調研的麻煩，各部門最好在 ERP顧問開始調研之前准備好各部門現在使用的各種表單、文件等，最好含原始數據，這些數據可能會給顧問提供許多調研的線索，ERP 顧問也可能會從這些數據中發現許多問題。

ERP顧問根據調研的結果製作 ERP在本企業的實施方案，並且根據此方案進行初步報價，在規定的時間內將方案送交本企業，企業參與選型的人員應該對方案進行認真研究，特別是與本部門相關的部分，並將疑問記錄下來，在 ERP顧問進行系統演示時提出來請求解答。

在所有 ERP供應商的方案都提交後，企業 IT部門或選型負責人確定好各供應商的演示時間及地點。為公平起見，應該合理分配各供應商的演示時間，如果一共 10家 ERP供應商，為了避免 ERP選型人員過於疲勞，可分兩個星期完成，每天接待一家，一家安排 2-3個小時左右的時間。安排好後應將日程表及時通知各參與人員，讓參與人員能夠提前安排好自己的本職工作，並准備好自己需要提出的問題，當然在觀看 ERP顧問演示後很可能會有新問題產生。

各部門負責人在提問時重點應在管理上，避免一些技術性太強的問題，畢竟 ERP顧問的長處在於以 ERP進行企業管理，他們不可能什麼都懂，這一點我們不應該過於苛求。

第三， 第一輪評選，選出前五名。

所有 ERP供應商第一輪演示結束後，企業應該立即組織 ERP選型的參與人員進行評分，根據報價方案及評分結果，選出前五名進入下一輪角逐。

評委一般由以下三方面的人構成：企業高層領導、各部門的主要負責人、信息部 ERP人員。由信息部 ERP人員或委託咨詢公司設計好評分表，各評委根據評分表打分。下表供參考：

在設計評分表時，對評分項目的設計應該注意避免一些本企業中幾乎沒人能弄清楚的項目， 雖然這些項目可能對 ERP系統來說真的很重要。例如，「ERP軟體的運算速度」，這點對 ERP 來說確實相當重要，但在 ERP選型階段，恐怕很少有人能說得清楚該 ERP系統的運算速度究竟如何，這需要時間及數據來檢驗。

在評分時，無需強求每個評委對每個項目都評分，對於不了解的地方可以棄權，對於某評分項目來說按實際參與評分的人取平均數，這樣可以避免亂打分造成的結果失真。例如，「系統架構」，除了信息部的人員，企業中恐怕很少有人能弄懂什麼是軟體的「系統架構」，這時可以對該項棄權，而將對該項的評分權留給信息部人員。

第四， 第二輪演示。

第一輪結束後，5家進入下一輪，這一輪由於 ERP供應商相對較少，企業可以安排出較多的時間接待。

可為每家顧問安排出一周左右的時間，留以進行詳細調研。在這一周里，ERP顧問可以跟公司員工一塊兒上下班，親身體會公司的生產管理，調查各部門對 ERP的詳細需求。另外，每個部門負責人可跟 ERP顧問進行單獨溝通，提出本部門的特別要求，有疑問時可隨時向 ERP 顧問提出。

ERP顧問根據詳細調研的結果，撰寫本企業的《ERP需求報告》。企業 ERP實施項目經理根據各家的《ERP 需求報告》，經過加工修改，整理出本企業的《ERP需求報告》，分發到各ERP供應商，各 ERP供應商根據《ERP需求報告》准備下一次的演示。這次演示跟第一次不同的是，第一次以介紹 ERP供應商本身的軟體為主，這次以演示如何滿足企業需求為主。

另外，在准備《ERP需求報告》的同時，企業自己應該准備一些實際數據，讓 ERP顧問在他們的 ERP系統中演示，這套數據應該覆蓋了企業的大部分功能點。當然，只要挑選一些具有代表性的數據就行了，雖然對於一個系統來說少量數據跟大量數據的處理有巨大差別，但在選型階段畢竟還不大可能處理大量數據。一般准備的數據包括：簡單的中長期計劃、銷售訂單、BOM、工藝路線、工作中心、生產能力參數、物料基礎信息、庫存信息、采購訂單、成本基礎資料、會計科目等。一部分數據，包括靜態資料（如 BOM，物料基礎信息等）和部分動態資料（如銷售訂單、生產命令等）先發給 ERP供應商用以演示，一部分數據（動態資料的一部分）留待演示時現場錄入。

第二次演示的時間安排跟第一次大同小異，但主要內容不同，這次演示的內容主要包括三部分：一是 ERP系統如何滿足的企業的需求；二是對收到的企業的實際數據是如何處理的；三是現場錄入一些生產數據，並講解處理過程。

第五， 參觀案例。

進入第二輪後，有一件非常重要的事，就是參觀各 ERP 商家的實施案例，這項工作應該是

ERP選型第二輪的主要工作。如果某 ERP商家拒絕這項要求（當然他們的用詞肯定是相當婉轉的），那麼應該提出令人信服的理由，否則恐怕很難進入下一輪，除非他們的優勢確實很大。

對將要參觀的案例，應該有所限定，一般包括地域上的要求、規模上的要求、行業上的要求等。最為理想的案例是：地域上在企業所在地的周邊地區，規模上跟本企業相差不大或大於本企業，行業上與本企業相同。當然在這種要求得不到滿足時（說實話，這種要求確實不容易達到），只好做一些讓步了，但如果沒有相同行業的案例，那麼也應該提供相似行業的案例，最起碼生產管理流程上有相似之處。在參觀案例的過程中應該關注以下方面：

• 案例單位狀況。包括單位規模、主要產品、主要生產流程、未來發展方向等內容。

• 信息化建設。包括實施之前的企業信息化建設狀況、目前企業信息建設情況、網路架構、目前系統如何維護、每天的數據量、系統的穩定性等內容。

• 售後服務。系統使用後的情況如何，售後服務是否真的像宣傳材料上講的那樣到位。

• 實施的功能模塊。該系統一共有多少模塊、參觀的企業共實施了多少模塊、每個模塊的簡要功能、在該單位的使用情況、其它模塊沒有實施的理由是什麼、繼續實施的時間計劃。

• 接待人員對 ERP系統的評價。不過對這種評價應該能較清醒地分析，有所取捨，因為接待人員的評價一般都不會低，要知道，ERP供應商決不會找一個牢騷滿腹的單位，讓一個牢騷滿腹的人接待你的。

• 部分功能點操作。最好能隨機找幾個使用 ERP系統的重要操作點，現場觀看操作情況， 聽取操作人員對 ERP的評價，讓他們比較實施 ERP前後工作的差別。當然，這點難度較大， 因為許多企業是不允許別人到他們現場隨意參觀走訪的。

參觀結束後，參觀人員應該撰寫參觀報告，分發給每個 ERP選型參與者。一般來說，參觀報告可從以下幾個方面展開：

• 人員。參觀人員、接待人員及職務、ERP供應商陪同人員。

• 單位簡介。規模、行業、主要生產流程、未來發展方向、與本單位的相似之處。

• 信息化建設介紹。

• 已實施的功能模塊。

• 未實施的功能模塊。

• 成功之處。

• 不足之處。

• 接待人員對 ERP的評價。

• 操作人員對 ERP的評價。

• 總結。

第六， 第二輪評分，兩家進入最後一輪。

根據這段時間的交流後，企業對這五家 ERP的了解應該更加深入了。對原來的評分表應該增加一些內容，如對所參觀的案例的評價，對本公司某些特殊要求的解決方案，對 ERP顧問的評價，對本企業需求的滿足等等。選出最後兩家進入下一輪。

第七， ERP 顧問自由發揮。

到了這一步，兩家顧問可以自由發揮。時間安排上也比較自由，隨時都可安排一次小型交流會。ERP顧問在交流時可擺出自己的優點，指出競爭對手的缺點，列出企業應該選自己的理由，不應該選擇另一家的理由，還可以結合企業特點，尋找一些對方很難解決的問題。

如果企業覺得需要，可以安排一兩次辯論會，讓雙方就兩家 ERP系統的優缺點進行辯論。不過，在此有必要指出，不能以觀看辯論大會的心態去看待雙方的辯論，關鍵是要從辯論中了解兩家 ERP系統的優缺點，而不是欣賞雙方的口才。ERP銷售顧問的口才好並不代表 ERP系統好。「理越辯越明」，通過以上工作，企業可以更清楚地了解這兩個系統的優缺點。

第八， 商務談判。

ERP選型結束後才進行商務談判並不是個好辦法，企業在最終確定 ERP供應商之前進行商務談判無疑可以獲得商務談判的主動權，商務談判的結果是企業做出最終選擇的重要依據。

商務談判需要考慮許多方面的內容，比如：購買的模塊，用戶數，增加用戶的費用，各模塊的報價，實施費用，每年維護費用，硬體要求，實施計劃，等等。

第九， 抉擇。

在這一步，ERP選型人員應該撰寫分析報告，分析報告應該從兩家的優點、缺點、風險點三個方面展開論述，分析報告與商務談判的結果一道作為高層領導決策的依據。

企業選型負責人或企業主要領導人，根據以前評分的結果、與各 ERP供應商交流的情況、對兩家 ERP系統的了解、兩家 ERP系統的優缺點分析報告以及商務談判的結果進行抉擇。

這一步應該避免「拍腦袋」式的決策方法，不應該因為突然想到了 A的某項優點，或因為 A 的顧問一次富有煽動性的演說，或因為 A的顧問一次對 B有力的攻擊，而決定選擇 A；也不應該因為突然想到了 A的某項缺點，或對 A的顧問的某句話、某次表現不滿意，而突然決定使用 B。殺到最後一輪的兩家，顯然都各有優缺點，沒有優點的早就被淘汰出局了，沒有缺點也沒必要談到今天，因此，在做決策時應該綜合考慮，權衡各項優缺點，再作最後的決定。

總結

選型對於ERP項目來說是致關重要的一步，也是企業ERP項目生命周期的一個重要組成部分， 對於企業來說，應該將 ERP選型作為項目來管理，可用項目管理方法論來指導 ERP選型。對

ERP選型來說，最重要是先制訂 ERP選型的計劃，切忌無毫無章法地開展選型工作，今天看這個演示，明天參觀那個案例，沒有選型的計劃性，最終只能事倍功半，導致企業領導人輕率地做出決策，或不敢做出決策。希望本文提出的九個 ERP選型步驟，能給一些准備上 ERP 而不知如何著手的企業提供些許幫助。