快速發獎金的方法

A. 公司是如何發年終獎的

年終獎在不同的單位有不同的發放形式，除了一般意義上的紅包外，有的是股票分紅，有的是「雙薪」，有的是提成，有的是獎金。但是企業在發放年終獎的時候考慮的並不簡單，有的目的很明確，就是為了獎勵員工們在一年當中所付出的勞動，但也有一些企業發放年終獎的時候是不得已而為之。

B. 獎金如何發放才能有效激勵員工

獎金如何發放才能有效激勵員工

引導語：發獎金的確很重要，物質激勵不僅能調動員工的積極性，而且為公司實現戰略目標提供了人員穩定的保障。下面是我為你帶來的獎金如何發放才能有效激勵員工，希望對你有所幫助。

獎金不同於績效工資

有研究表明，獎金與績效掛鉤會使利潤提高，獎金增加10%，則企業的資產收益率會上升1.5%，但所有的報酬都遵循收益遞減規律，是獎金的形式而不是獎金的數量決定獎金的激勵功能，在獎金發放方面，很多細節也許看起來並不重要，但在員工眼裡，他們會把這些感受作為對自己和企業的評價，而且褒獎每一個人等於沒有褒獎任何一個人，所以選擇合適的獎金發放形式是獎金發揮功效的關鍵所在。

將獎金與員工的個人行為聯系在一起會導致更好的個人績效和組織績效。個人獎勵中的績效衡量指標一般是客觀的(比如銷售額)，它的獎金額主要取決於決定其工資的那種績效單位的數量，因此易於拉開差距。此外，個人特殊績效獎一般發放給創造了特殊績效的員工，有利於體現公平性，平衡那些因職位得不到的晉升的優秀員工留在企業里繼續努力;由於目前工作過程及性質都發生了較大的變化，團隊作為一個基本工作單位，工作的相互依賴性以及對合作的需要意味著獎金必須對共同工作加以強化。團隊獎勵就是針對產出是集體合作的結果，而且無法衡量出個人對產出貢獻的情況而設計的。團隊獎勵標准一般都根據生產率改善、客戶滿意度指標以及財務績效或者產品服務質量等來確定，由於這種獎勵是在群體內部平等地分配報酬，所以很容易出現搭便車問題，另一方面團隊獎勵又比個人獎勵更容易建立績效衡量方法。至於選擇個人獎勵還是團隊獎勵，這取決於需要完成的任務的類型、組織對團隊的認可程度以及工作環境的類型。

短期獎金一般依據特定的績效標准，根據在某種主觀的績效評價中所獲得評價等級獲得獎金。它符合即時獎勵的`原則，但值得注意的是應提高績效評價的精確度，確保獎金在不同評價等級間有足夠的差異;長期獎金目的在於鼓勵員工努力實現長期的績效目標，這些績效標准主要針對企業長期目標，如投資收益、市場份額和凈資產收益等。對於企業高級經營管理人員來說，他們的薪酬設計的要點在於使決策與股東的利益最大化保持一致，因此長期獎勵計劃最有用，其中最普遍的就是股票選擇權計劃，但有時股票價格上漲主要是因為市場本身的作用，而不是高級經營管理人員的實際績效所致，因此這種獎金計劃要求高級經管人員必須達到某種即定的業績目標，此外，年終獎金也常常發揮非常重要的作用。而對於一般監督人員和銷售人員，必須將他們的薪酬與客戶滿意度聯系起來，直接的經濟獎勵是他們的主要激勵因素。因此，銷售人員的戰略獎勵計劃應當能夠將理想的銷售人員行為與組織的戰略結合起來，必須用獎金讓銷售人員知道什麼時候需要加強客戶服務，什麼時候要加強銷售額。對於核心的銷售人員，有的企業也採取直接的股票授予方式，而有些企業則採取限制性的股票選擇權，但員工持股計劃並不能作為一種真正的激勵因素，它的效應是長期的，這種獎勵主要有助於吸引並保留他們為企業長期服務。

如何建立有效的獎金計劃

企業的戰略決定所有資源的配置，獎金發放是否支持企業的戰略，是檢驗其成本有效性的唯一標准。組織績效可變程度的相關性決定了獎金發放的力度和規模，若組織績效具有低可變性，企業總體績效很少大起大落，對於那些個績效不穩定或目標不斷變化的員工，高獎金的方式有利於穩定個人績效從而增加組織績效;而對於總體績效出現常規性大起大落的高可變性企業，獎金的額度應小一些，降低員工的收入風險有助於穩定員工隊伍。

獎金發放能否起到激勵作用，一方面要看員工是否需要這份薪酬以及需求的程度有多大，另一方面要看員工經過自身的努力是否能獲得所承諾的薪酬。這兩個條件的滿足與否是決獎金計劃成敗的關鍵。一般來說，獎金至少達到工資的10%才會引起員的注意，15-20%的水平較為合適。最為重要的是獎勵標准必須根據員工的實際生產力狀況來合理制定，要使優秀員工可以完成，保證努力程度與獎金有直接的關系，要界定清楚什麼情況下這樣的標准有效;同時也要為一般員工提供相應的培訓、設備和工具，切忌“水漲船高”，這樣的工作標准會使員工失去對企業的信任而放棄努力，從而使獎金計劃落空。

由於大多數獎勵計劃都不會覆蓋企業中所有員工，而員工對自己的薪酬需要和自己所能完成工作目標的可能性又要有清楚地認識，並且復雜性越高的獎勵計劃越要求更為有效的溝通以及計劃參與者之間更高水平的相互信任，因此讓員工參與獎金計劃的制度會有助於獎金標準的公平性。同時，一個成功有效的獎金計劃還要易於計算，要讓員工清楚他完成多少任務會得到多少獎金，必須使員工相信自己的努力可以獲得明確的報酬，同時用規章制度的方式固定下來會增加員工的信心。

此外，還要調整相關的薪酬結構，不能因為獎金計劃的實施而影響總體薪酬制度的公平性。值得注意的是，在針對工作小組的團體獎勵的獎金計劃下，同事壓力會影響到生產的提高，如果團體認為計劃公平，會使績效差者離開企業;而團體認為計劃不公平時，卻有可能導致績效優秀的人離開企業。因此，如果針對團體實行的獎金計劃其個人努務程度與報酬的關聯程度不如個人獎金計劃清楚，最好使用後者為益。

總之，獎金計劃作為一種最靈活的調整薪資的工具，可能是刺激業績增長的最好的方法，經常給員工一些非正式的報酬，不但有利於溝通交流，而且也便於制定目標。然而，企業真正所要關注的還是如何建立一套符合企業長期發展要求的有效的薪酬體系，獎金計劃畢竟只是一種輔助的薪酬手段。所以對企業而言，要發揮獎金制度的有效激勵功能，重點還在於建立一套完整的報酬體系，從而使獎金計劃真正發揮作用。

C. 獎金要怎麼發放

企業在發放員工工資時，工資可以直接打到員工工資卡上，如果是獎金，則可以打到卡上或者直接發放現金。
獎金主要是指作為一種工資形式，其作用是對與生產或工作直接相關的超額勞動給予報酬。獎金是對勞動者在創造超過正常勞動定額以外的社會所需要的勞動成果時，所給予的物質補償。
任職受雇的單位對職工發放與任職受雇有關的「獎金」，是個人工資薪金的組成部分，應按「工資薪金所得」應稅項目計征個人所得稅。按照政策規定，不同形式的獎金，其計稅方法不一樣，產生的稅負也不一樣。政策差異根據現行政策規定，個人取得的不同類型的「獎金」，個人所得稅計算方法不一樣。1、對每月隨工資發放的獎金（通常稱為「基本獎金」）是職工工資的重要組成部分，按月計征個人所得稅。
對於基本獎金，隨工資發放，在工資單中註明，一般每月數額不變且不大。人事制度相對健全的單位，基本獎金一般是事先定明或在合同中明確記載的。對實行計件工資制並規定每月完成一定量就可以發放獎金的企業，其按每月實際完成的量計發的獎金屬於基本獎金的概念。
對於數月獎金，從概念上講，「數月」屬二個月以上，只要發放的獎金屬於超過二個月的，均可認定為數月獎金。如何發放一般情況下事先都在文件規定或臨時會議紀要中明確。在具體操作上，一是應當了解會計的原始憑證記錄，如會議紀要中明確發放季度獎或半年獎。
獎及不同人員的不同數額等；二是除季度獎、半年獎和年度獎三類特殊獎金外，數月獎金一般不得重復，如三月發1－2月獎金，四月發1－3月獎金，五月發1－4月獎金等，這是明顯的分解收入，對此情況稅務機關可以合並其收入。三是同一筆獎金分月發放的應當合並申報計稅，包括不同月份發放獎金的會計原始憑證如果相同，則說明其屬同一筆獎金，也應當合並計稅。最近，某報刊登的有關年終獎發放及節稅的稅收籌劃文章稱，年終獎金的節稅方法之一是將其分三個月發放。筆者認為，這是對數月獎金計稅方法的誤解。關鍵是數月獎金的發放形式必須是有權決定的部門做出的，實際也是對稅法有關「次」收入的理解，與分幾個月發放無關。
對於雙薪制獎金，目前基本上是在機關、事業單位和規范的國有企業中試行，發放時均有文件依據，憑文件確認即可。
對於年薪制獎金，不同類型的企業單位，決定年薪制的方法不同，稅務機關應當根據決策者事先的決定文件和年薪計發辦法來確定是否應享用年薪制的計稅辦法，對臨時或事後決定如2004年末或2005年初決定對企業經營者2004年度的生產經營實行年薪制制度的，不應當做為享受年薪制優惠計稅辦法的依據。
對於實物獎金，這類獎金多發生在手中擁有一定技術、或具有某方面專長的人身上，能得到這類獎金的人，應聘時與用人單位一定有簽定合同，企業在賬上對此事項的記錄也是相當明確的。在實際操作中，實物獎金有兩種辦法，一種是用人單位購房、購車等後送給應聘者。採用此種辦法的，個人所得稅計算可以套用實物獎金的計稅辦法。另一種是應聘者自己去購房、購車，單位則在合同規定的金額內予以補助。而補助也有兩種形式，一種形式是直接補助個人。
這種形式下，主要問題是如何確認，一般情況下，確認難度較大、漏洞也較大，只能按單位給予的一次性獎金辦法來計稅；另一種形式是匯款到銷售單位（如購房的匯到售房單位或個人等），這種形式下，一般確認難度不大，可以套用實物獎金計稅辦法。
對於股權獎金，多發生在技術含量較高的單位，如單位聘用網路人才等。這種聘用，合同記載齊全，涉及金額較大，兌現記錄明確，因此確認沒有難度。但對母公司在境外、股權獎勵具體操作也在境外的單位，由於保密性較強，則主要依靠個人主動申報，或通過稅收協定的情報交換、境內公司涉及境外業務需要境外提供財務審計報告而披露等途徑獲知。

D. 如何巧妙給員工發放年終獎

分析：案例中老張發放年終獎的初衷是好的，大家都辛苦一年了，作為老闆
年終獎發放要保密。水至清則無魚，距離產生美，也產生相應的吸引力。作為經銷商企業，要想保持員工對企業的好奇心與向心力，促使員工始終追隨，那麼，經銷商就要注意：
一，薪資制度要相對保密，在工資標准相對公開的基礎上，也要注意一定的保密性，比如，規定不得隨意探聽別人薪酬狀況，不問與自己無關的薪酬標准等等。因為經銷商老闆會根據個人能力的大小，在總體薪資標準的基礎上，合理調配員工工資，因此，保持薪資制度的隱秘性，對於經銷商留人、用人將有較大好處。
二，獎金發放也要保密。在這里，主要是指獎金的數量，這個需要嚴格保密的，大家可以都明白，年終獎是大家都有的，但具體多少，不得隨意探問。外資企業發放獎金為何很少有問題出現，就因為外資企業明文規定，不得隨意打探別人的薪金及其他福利待遇。人不患寡，就患不均。年終獎發放遵循保密的原則，會讓企業少去很多麻煩。並且，引導大家，各自做好各自的工作，有貢獻，一定會有好收獲。
他山之石，可以攻玉，經銷商在發放獎金時，也可以把獎金拆開來發，不但給員工，還給其家人，藉此，不但可以模糊發放的額度，而且，還藉此可以攻心，攻誰的心？員工愛人、孩子、父母等等，這樣，經銷商就可以花錢不多，但效果卻很明顯，因此，把握發放獎金的范圍也很重要，通過擴大發放范圍，其實就是擴大了經銷商的統一同盟戰線，也讓員工的家屬也站在了企業一邊，並且，還能夠起到擴大口碑的效應，進一步凝聚員工的信心和忠誠度。
年終獎要結合員工工齡。一些老員工為何在發放完獎金後，選擇離開，有時候並不是這些員工不近人情，而是經銷商並沒有關注一些細節，比如，同樣都是經銷商企業的員工，有的工作了三年、五年，有的才是剛加入的，如果年終獎都一樣，那麼，就很難讓老員工口服心服，因此，
設計年終獎時，一定要把工齡部分的獎金，單拉出來，並在發放時，明確告訴老員工，這是老員工才享有的獎勵，增強老員工的自豪感、歸屬感和自尊心，並吸引他們繼續努力工作，以回報企業對其的厚愛和照顧，讓其明白知遇之恩。
年終獎不但是獎金，還有物質和精神。很多經銷商朋友，一談到年終獎，馬上就浮現出獎金的概念，其實，年終獎不僅包括獎金，還包括獎品、福利甚至榮譽證書等物質或者非物質層面。其實，三方面結合才最有效。獎金，是對其一年來工作成績的肯定和認可，是最大的主要激勵，物品，比如福利品，面、油、魚、水果、點心、小家電等等，這些都能夠激發員工的榮譽感，滿足他們的虛榮心，中國人最要緊的就是愛面子，愛攀比，這些物品，讓他們有了攀比的前提，而榮譽證書、獎狀、喜報，加上披紅戴花，則滿足了員工內在的精神層面的需要，激勵他們更好地發揚創新的精神，為企業作出更大的貢獻。
注意發放的時間、地點。有些經銷商老闆在發放獎金時，不注意方式，比如，在眾人面前，集體發紅包，集中在發工資時發紅包，其實，這都是不合適的。集中在某一時間、某一地點發紅包，有如下缺陷：讓大家感覺，年終獎都有，好像是吃大鍋飯，都有嘛，體現不出來獨享的優越性，同時，也會讓優秀而作出更大貢獻的員工心生不服，貢獻有大小，獎勵幅度怎麼能一樣呢？
其次，集中發放，讓大家一下子有了攀比或者議論的機會，容易引發一些負面的爭論，甚至群體事件（比如，有的員工認為經銷商老闆發放獎金不公，從而串通集體辭職），而讓經銷商自己出力不討好。因此，何時、何地發放年終獎，經銷商老闆當好好思量，最好是分開來發，甚至在不同的時間、不同的地點，因時、因地、因人而制宜，這樣，才能更具針對性，更具突出的效果。

E. 怎樣給員工發獎金

胡百師 北京全景賽斯科技發展有限公司副總裁兼CTO
發獎金是一種藝術，獎金要怎麼發才能讓發的人心甘情願、領的人皆大歡喜或者說沒有怨言呢？我想，直接涉及到的就是發獎金的參考數據：考績。記得我還是個小員工的時候，我所在的部門有百來號人，每次到了年底要發獎金之前，部門領導都要把自己關在他的房間里一整天，不許任何人去找他談事，那一天他只干一件事，就是把獎金分配到每一個人，當時我們都戲稱領導是在閉關修煉。我一直想不明白，為什麼他要那麼干？直到我也成了別人的領導之後，我才知道當時的他有多麼為難。「發獎金」的另外一面就是「看錶現」，每家公司都會有「員工績效考核辦法」或相應的規定，一般來說這就是看錶現的依據之一，但是績效考核的結果，真的足以讓領導很容易去發獎金嗎？我的經驗告訴我，沒那麼容易。如果真那麼簡單，那麼用計算機套個公式就可以算得出來了。當然，若是績效考核能做到百分之百的客觀，那就可以省掉很多「人為判斷」的時間。我的做法很公開，但不一定公平，我會先將獎金分為幾個檔次，並做出各檔次人員的百分比分配，再拿出該員工的考核結果，叫上相關的主管，直接討論那個人該分到哪個檔次。每個人都依照此方法弄完後，再做一次全面的微調，基本上就算搞定。與主管討論的內容，無非是參照考核的結果，說說該員工的整體表現、特殊事跡以及各主管對他的主觀認定，請注意這里說的是「主觀」，因為我認為很難做到客觀。另外有一個比較簡單的方法，就是「授權」。把獎金按照你自己的數據來源（可以是員工的考績，也可以是你自由心證的結果），對你所屬的二級組織進行獎金總額分配，然後由各二級組織的主管去傷腦筋發放個人的獎金。這樣對你這個當領導的人來講，是最省事的。其實，獎金不管怎麼發，最主要的是要做到「發的人心甘情願，領的人皆大歡喜」，這種體會相信會在每個人的心底找到說服自己的答案。張靜 深圳市萬興軟體有限公司資深人力資源總監我們激勵員工的方式方法應該說是全面的、周到的，從激勵的層面上來講，精神的、物質的都有；從激勵的層次來看，高、中、基層員工都覆蓋到了。我們設計了網狀激勵方案，除了公司的年終獎和季度績效獎以外，還特別撥出一筆款項用於專項激勵，而專項激勵是分為部門級、體系級、公司級的，各部門、各體系可根據自身情況制定方案，公司審批通過後即可執行；針對重大的臨時性的工作，還可以制定「臨時重大項目獎勵方案」。軟體公司員工最大的特點就是他們是知識型員工，不僅所從事的工作本身要求他們快速更新知識，員工自身也有很強的學習意願，基於此，我們打造了 「4*4」的培訓體系，按照人員類別分類進行課程設計和人員培養，有針對高層的「金星計劃」、針對中層的「銀星計劃」、針對新任經理人的「啟明星計劃」、針對新員工的「新星計劃」，同時從時間上保證每天、每周、每月、每季度都有課可學；設計了覆蓋管理、技術和職能三大職類的職業生涯規劃體系，為員工自我管理、能力提升、職業發展提供了重要依據和方向。此外，我們還為員工提供彈性工作時間、午休、免費體檢、免費旅遊、生日禮物、員工班車、員工宿舍等人性化的福利，並組建了員工俱樂部，使員工的業餘生活更加豐富多彩。為了解決中高層管理人員日常生活和工作交通問題，於2010年推行「出行無憂計劃」，為部分管理人員配置了出行用車。以上這些措施都極大地激發了員工的工作積極性，也正因如此，萬興在2009年、2010年連續兩年獲得最佳僱主的榮譽稱號。方泉 用友暢捷通軟體有限公司人事部經理獎金是對於員工績效表現進行正向激勵的重要手段。很多時候，員工和管理者會把獎金的概念聚焦於現金形式。而事實上，隨著人力資源管理理念的更新，獎金的形式除了傳統概念上的績效獎金，還包含很多物質及非物質的表現形式。單純就績效獎金而言，通常分為三種：一，跟隨績效周期與績效評估成績緊密掛鉤的績效獎金，也稱績效工資；二，為了獎勵員工的特殊貢獻或者在某些非日常性工作中的卓越表現，我們會就一些具體事件或者員工行為予以現金或者其他物質方式的獎勵；三，我們還會在半年度、年度大會時設立創新獎、優秀團隊獎、優秀個人獎等獎項，予以獎勵。此外，公司還提供各類由公司支付費用的培訓機會、輪崗、帶薪假期、晉升、加薪、列席高級別會議、公開表彰等形式，都可歸入獎金體系。員工在工作中希望獲得的不僅僅是現金收入，更多的是獲得使自身增值的機會和能力，所以我們設立了物質/非物質、定期/不定期、個人/團隊等多維度相結合的激勵體系。我們的激勵體系建設，經過對於不同類型的崗位職能、績效預期以及各崗各級人員的構成情況進行綜合性分析，結合公司戰略需求，以企業發展的需要和提升公司戰略執行力為核心，而設計出的，目的是為了使得企業員工能力與職業發展可以和企業發展同步同向進行。戰略執行力首先來自於員工的工作動機，只有對於員工工作動機有比較清晰的了解，才會使得激勵手段的運用達到甚至超過預期效果。獎金是激勵體系的具體表現之一，也是一個系統性工程中非常重要的環節，但絕不是激勵體系的全部。我們最近又在研發一些新的激勵模式，希望能進一步實現員工與企業的共贏。楚輈 翰威特咨詢公司薪酬咨詢經理從整體上來說，按照銷售崗位和非銷售崗位的不同，獎金也分為兩大類：年終獎金和浮動獎金。銷售人員和非銷售人員共同的部分是年終獎金，這部分比較固定，與公司的業績好壞無關。在中國比較普遍的是十三薪或者十四薪，這可能源於中國人喜歡年底派發紅包的習慣。而銷售人員和非銷售人員獎金的區別主要是在浮動獎金。銷售人員的獎金是按照業績提成來發放，而非銷售人員的獎金占的比例會相對低些，可能只有工資的10%~15%，但級別越高，獎金的比例會越高一點，因為這些人的行為可能會對整個公司的業績產生比較大的影響。獎金的發放方案多種多樣。第一種，綜合業績計劃，也是用得最多的方法，70%以上的公司，都在選用這種業績計劃。公司從全球業績、中國業績、部門業績、個人業績等多個維度來考慮給員工發浮動獎金，然後再給各維度設定不同的權重，從而形成綜合業績計劃。當然，雖然也有公司全球業績不好，但是在中國特別好，就可能會單獨給中國員工額外的獎金。第二種，現金利潤共享，就是說有些公司除了額定的獎金之外，在某一年利潤特別高，為了激勵員工的行為，拿出盈利按百分比發放給員工。第三種，個人業績獎勵或者叫團隊業績獎勵，對研 發類員工會用得比較多，因為可能需要一年或者更長的時間，項目才能付諸實施，才會產生具體的產品，所以對這些部門，很難用公司業績衡量他們的業績。獎金的發放原則，必須在設計獎金方案的初期就要制定好，這樣員工才會針對目標去付出努力，管理者也不至於在發獎金的時候再頭疼。除了制定好發放方案外，在每個季度或者每個月都要給員工一些反饋，對他們的進行評價和提示，並給他們一些指導性的改進建議。