❶ 如何有效控製成本
企業有效控製成本方法如下:
一、完善成本管理的基礎工作
企業在成本管理時,首先應該抓成本的基礎管理工作。基礎工作是基石,是實施成本控制的「標准」,是過程式控制制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎。但實際中大部分國有企業成本控制沒有落到實處,只是在喊口號、流於表面形式,成本並未真正得到有效控制。如材料消耗過大,工時定額不準,費用開支詳細程度不夠。企業做好成本管理的基礎工作主要從以下幾個方面著手。首先,完善定額標准:(1)人力資源部門組織修訂和完善工時定額標准;(2)技術部門要組織修訂和完善材料消耗定額;(3)經濟運行部門要組織修訂和完善工具、能源消耗定額,要組織檢查、補充、安裝計量標准。其次,企業綜合管理部門要組織修訂和完善管理流程和制度。此外,財務部門要組織成本習性的劃分標准和確定成本費用的開支范圍和標准。
二、努力降低企業運營成本
成本控制的重點在運營過程中,企業應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金佔用、減少庫存七個方面,來努力降低總的運營成本。
1、控制設計成本
一個產品成本的80%左右決定於設計階段,因此要重視設計成本的控制工作。首先開發部門的每個工程技術人員都要樹立成本控制的思想,從設計階段開始就要考慮工藝、製造、采購等方面的成本控制,加強與銷售部門、財務部門的協調合作,全面熟悉客戶需求、了解市場價格,利用價值工程的原理,從功能——成本分析入手,考慮功能的合理性、必需性,堅持「合適就好」的原則;第二,技術開發部門、銷售部門、財務部門要認真總結以前一些的成功經驗,運用價值工程的原理,重新審視企業的功能——成本配置問題,為進一步參與市場競爭提供全方位的支持;第三,技術開發部門要牽頭做好下一代新產品的功能——成本分析工作;第四,各部門要利用價值工程原理,重新審視工藝、工序的增值性。
2、控制采購成本
通常情況下,采購成本占總成本的50%~80%,是傳統成本管理的重點。控制采購成本企業應做好以下幾方面工作:第一,利用科學的決策分析方法,合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間;第二,進一步推進集中采購制,建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平台,實現價格、供應商等資源共享;第三,推進直供製,逐步取消中間供應商;第四,建立采購責任制,強化采購人員、審價人員的責任意識;第五,整頓輔料、零星物資采購價格,采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降;第六,探索建立采購獎罰制度,獎罰要與領導、個人掛鉤;第七,加強技術攻關力量,降低采購成本。
3、控制質量成本
改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念,改進質量,事實上會帶動成本的降低。提高產品質量必須貫徹「以預防為主」的精神,適當增加檢驗費用和預防費,可以大幅度減少因質量不好而造成的損失。改進質量成本,要加強工作過程中的質量,才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用,因而才能降低營運總成本;企業各部門進一步加強製造質量成本的控制,把質量成本的控制范圍擴大到服務、設計、管理、研究領域;健全各職能部門的質量成本管理體系,設置職能部門工作質量目標。
4、控制銷售成本
銷售部門在擴大銷售成果,提高市場佔有率的同時,要強化銷售費用的使用效率,相對降低成本。首先,銷售部門要研究、推進大銷售、大服務的營銷體系,以規模經營降低成本;其次,銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策,合理進行分公司的稅收策劃;第三,銷售部門要利用布點論的相關知識,探討銷售分公司布點的合理性;第四,銷售部門要利用經濟決策方法,降低運輸成本。第五,銷售部門要利用成本最優決策,提高廣告費的使用效率。
5、優化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步驟所構成,從原材料采購開始,到最終產品或服務為止,每一個流程中應增值後再送到下一個流程,每一個流程都包含著人力資源或機器磨損,若不從事有價值增加的運作就是一種浪費。因此,各單位要按照價值鏈的管理方式重新審視工作流程的增值活動,減少工作中無價值的行為,杜絕「六種浪費」:製造過多的浪費、運作的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、等待的浪費、時間的浪費。
6、減少庫存
庫存不會產生任何附加價值,它不僅佔用空間、佔用資金,而且產生搬運和儲存需求,吞食了財務資產。而且隨著時間的推移,一方面庫存的腐蝕、變質,會產生浪費;另一方面,技術進步,競爭對手產品的改進,產品將產生經濟磨損,會使產品一夜之間變成廢品。降低庫存需要從降低庫存數量,降低庫存單位價格方面著手。因此,應加大對庫存的管理力度,縮短生產線、減少在產品,科學預算銷售數量,決定庫存數量和結構,正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本,把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。
7、減少資金佔用
資金是企業的「血液」,是企業生存和發展的源泉,是企業最根本的資源。任何資金都是有成本的,無論是長短期借款、債券,還是股票、資本。任何資金都是有機會成本的,一筆資金投到股市就不能投到其它地方。減少資金佔用,可以減少資金成本或增加收益。因此,企業首先要推進資金集中管理,避免過於分散,規避風險;其次,職能部門要合理選擇營運資金政策、合理制定商業信用政策、清楚短期借款條件,合理預算現金流量,把各個環節的資金佔用降低最合理的水平。
三、根據經營目標,倒推分解,將成本目標落實到各層根據企業確定的目標體系和經營目標,並結合各業務板塊的實際情況,倒推分解、下達成本控制的具體目標。首先,各部門不能只有一個總的奮斗目標,要按責任會計的要求把目標成本層層分解為各個責任中心的責任成本,落實到各有關成本中心,將壓力傳遞到車間、班組、個人,真正做到「千斤重擔人人挑,人人肩上有指標」;其次,各級部門指標要形成一個多層次的成本控制網路,確保逐級目標的實現;第三,各部門在目標成本的制訂中,即要考慮自身的內部情況,又考慮企業的外部環境,合理選擇正確的標桿,制訂出最佳的目標成本;第四,凡是成本降低方案,無論大小,均要求量化成本降低目標。
四、充分調動員工的積極性,確保成本控制有效進行要使成本控制真正發揮效益,還必須貫徹責、權、利相結合的原則。為此,企業應建立「人人節約、人人有獎」,「人人貢獻、人人獲益」的激勵機制。人力資源部門和財務部門首先要根據成本控制目標的量化目標和要求,完善績效評估制度;其次要完善收入分配製度,加強組織激勵,確保成本控制有效開展;第三,建立「成本控制」個人獎勵基金,加強個人激勵,調動全體員工的積極性。
企業降低成本提高利潤,關鍵是要將成本控制落到實處,成本控制與企業的基礎管理工作緊緊相聯。企業只有提高管理水平,開源節流,降低成本,提高市場佔有率才成為可能。
❷ 企業控製成本的管理方法
根據在財務管理方面的多年經驗總結出企業要做好成本控制需要把握好七大要點:
(一)「三全」觀念
所謂「三全」觀念,第一要全程,就是整個生產經營的過程都要考核;第二要全面,是指整個的覆蓋面都要表現出來,不能遺漏;第三要全員,是指每個工區、每道工序都不能遺漏。比方說,清潔工每個月用幾個掃把等,都要有明確的規定。因為,沒有規定,就沒有標准,就沒有好壞的差別。
(二)考核各項成本支出
我們有這樣一句口號——「千斤重擔大家挑,人人頭上有指標」。總經理要善於想辦法把自己的日常工作分解下去。
企業所有的支出都要考核,比如上海到杭州的車票,別人每次去都是120元,而有的員工去就是150元,為什麼他出差總是比別人貴呢?這就說明有問題。一般來說,我們事先會告訴大家公司有備查薄的登記,但是,還是會出現這樣的情況。比如,有人坐公共汽車,明明花了兩元錢,卻讓售票員撕一張五元的票到公司報銷。這是否合法?合法但是不合情理。那麼,我們應該怎麼辦?
我們要建立一種考核制度。
第一,要訂立精確的考核標准。雖然很多企業訂立了標准,但訂得很鬆散,結果考核缺少了依據,無法起到為效益服務的作用。
第二,所有考核的支出是在整體效益上的分解。考核支出只有和效益聯系起來,才能充分體現。
第三,捍衛公司的制度,將其作為鐵的紀律。業務員發票的事情是經常有的,我以前就處理過這種事情。比如,業務員把發票改一下,在30元的發票上另外補兩筆,就變成了80元的。這個時候,公司要建立很強硬的制度,即誠信的文化,一旦發現業務員做假,就立刻將其開除。因為,沒有誠信的文化做基礎,企業任何的考核都落不到實處。
(三)目標和現實
一說到考核成本,企業總會出現一個問題,就是目標定了,而現實狀況老「抓」不到位。實際上,目標定在什麼程度很重要,一定要切實可行。很多企業沒有建立很好的承諾文化,就是說我們彼此商量的這個目標可以達成,就建立一種承諾的關系,大家一定要全力以赴去做到,如果做不到,我們就要承擔沒有做到的責任。但是,現實是怎樣的呢?很多企業是,大家事先知道做不到,但還是要做一下文章。什麼原因呢?說得好聽點就是取之上,擇其中,先把目標定得高高的,雖然達不到,但是我們努力一下試試看。這樣做久了,大家也知道反正老闆心裡明白,員工也就做「疲」了。所以,很多企業最後制定目標時就變成「心照不宣」了,企業的承諾文化也就無法建立起來。
必須要協調好目標和現實的關系。目標要定在個人能夠跳一跳夠得著的地方,不要定得不切實際。
(四)制度與能動性
以前有一位下屬這樣對我說:「史總,這個制度這樣定很好,但是在某一種情況之下,是沒有辦法做到的。」大家都知道,一個制度如果要適應所有的情況是不可能的,能夠適應70%的情況就可以做了。對企業來講,有制度總比沒有好,你可以把現在知道的特殊情況列出來。「但是」的情況會有,而如果非要把「但是」的情況都做到的話,什麼制度都沒有辦法推行了。
(五)特殊和正常
任何狀態之下都有特殊性和正常性,所以我們要善於進行歸納。普遍發生的情況,我們要從制度上找原因;經常發生的事情,我們要從規律上找原因。我們要善於在每個結點上、每一道工序上,把正常的狀態歸納起來,然後對特殊情況進行歸類,針對這些特殊狀態去尋找突破口。但是,並不是所有的問題都要馬上去解決,只要把影響最大的問題解決掉就行。
同時,還要善於堅持,比如龜兔賽跑,烏龜爬得慢但是堅持跑,就是了不起的事情。眾所周知,達爾文的身體不好,每天只能工作一個小時,然而他堅持不懈地工作了三十年,同樣成了著名的科學家。
所以,很多的問題需要在行動中去找規律,在行動中去克服。我們要把正常的歸納起來,然後去調整它的特殊性;不能過度地重視特殊性,否則就破壞了它的整體性。
(六)成本與質量,成本與功能
企業進行成本管理或者技術改造的時候,需要權衡一個難題:成本控制會影響到功能,功能提升會帶動成本提高。所以,在此給大家提供一張很有意思的`表單,可以在實際工作中作為考核業績,評估成本、功能和質量的一種方式。
不要想什麼都好,十全十美是不可能的。
企業在實際工作中可能會遇到這樣幾種情況:
第一,如果增加少許成本能夠獲得更多的產品功能,價值感也提高了,我們就可以給它打一顆星,即這種方法可以去做;第二,如果成本不變,功能提高,價值也提高,那麼優於第一種情況,我們給它打兩顆星;第三,如果在基本不影響主要功能的前提下,適當地降低某一次要功能,使成本顯著降低,價值也能提高,那麼優於前兩種情況,我們給它打三顆星;第四,如果功能不變,而成本降低,價值又能提高,那麼優於前三種情況,可以得到四顆星;第五,如果在提高功能的同時又降低了成本,價值也顯著提高,這是最好的一種情況,就可以得到五顆星,但這需要創新才行。
之所以要用這張表來表示,是因為在實際的管理過程中,經常出現這樣的問題;大家在開會討論問題的時候,腦子一團亂麻,這也好,那也好;這也有問題,那也有問題;最後往往把一個很好的方案消滅掉了。所以,應該制定一些很好的測量標准,如果你提出的方案符合這幾條,就可以去做。這樣,你的企業才能成長。
(七)創新與突破
我們要實實在在地加強成本管理,實際上有很多工作要做。有些傳統行業的成本管理要落實到小數點後面兩位數。那怎麼辦?這就需要每一天都鼓勵創新。成本控制、成本考核制度非常重要的就是創新,大的創新往往可以帶來很好的成本改善。但是,現在有很多企業雖然主張創新,卻不善於把創新變成生產力,沒有將創新變成全體員工的一種工作,更沒有把創新變成企業持續性的一種行為。因此,企業要想突破,就要在創新上面做足工夫。
成本管理實際上是整個公司、整個經營管理內在的自我挖潛的能力,是衡量企業管理的能力和精細度的重要指標。成本管理到了什麼程度,就是企業精細化管理到了什麼程度,就是企業可控點到了什麼程度。精細和可控,是整個成本管理最重要的體現。
❸ 企業成本控制的方法有哪些
導語:企業的成本管理是企業管理的核心內容,企業要關注自己的成本,加強成本管理,實現企業利潤的最大化。在現代企業管理中,企業必須形成全面成本管理思想;採用適合企業管理的成本管理方法;加強成本管理內容的建設,推動企業的全面發展。
一、企業成本控制管理的概念及內容分析
企業的成本也就是企業為了自身生產經營的需要,而產生的直接或者是間接資金支出行為。成本控制管理則主要是將企業的成本作為控制管理的對象,運用管理會計學以及企業管理等方法,對企業的成本進行的控制管理。企業成本控制管理的內容主要包括以下幾方面:
(一)開展成本核算管理
成本核算是企業成本控制管理的基礎,主要是通過對企業生產經營過程中各項生產費用,按照相應的成本會計科目,所進行的記錄、匯總、分析、計算等,進而確定成本核算對象單位成本。成本核算是企業成本控制管理的基礎工作,也是成本控制工作開展的主要依據。
(二)進行企業成本目標的合理規劃
重點是根據企業的利潤目標、市場環境實際情況、企業生產銷售情況預測等,初步確定企業的成本控制管理的目標,並將目標進行層層分解。
(三)質量成本管理
也就是在企業的成本控制管理過程中,對企業產品從設計,到技術裝備、材料采購,再到生產銷售等全過程的成本控制管理,目的在於實現質量提升和成本控制之間的有機統一。
二、企業成本控制管理存在的問題分析
企業的成本控制管理是一項系統復雜的工作,特別是企業的成本控制具有不可控成本佔比相對較大,成本核算難度較高、區域之間成本具有明顯的`差異等一系列的特點,造成了一些企業在成本控制管理過程中也出現了一些問題,主要集中在以下幾方面:
(一)成本控制管理體系不夠健全
成本控制管理的內容較多,成本控制管理在企業涉及的環節也非常多,這就要求企業對於成本控制管理這項工作,應該建立專門的管理體系。但有的企業由於對於成本控制管理重視不足,還未能建立完善的成本控制管理體系,導致成本控制管理中出現較多問題。
(二)企業成本控制管理理念落後
很多企業在成本控制管理實施開展過程中,往往都缺少整體成本控制管理的概念,有的僅僅是制定成本控制管理計劃,但是缺少與企業內部各個科室部門之間的溝通聯系,造成了一些成本控制管理措施得不到有效的執行。
(三)企業的成本控制管理方法落後
很多企業在成本控制管理方面往往是將工作重點集中在了成本預算方面,但是成本的預測、分析等成本控制管理前期工作基礎較為薄弱,造成了成本控制管理措施的可操作性不強,成本控制管理的實際效果不佳。
三、優化企業成本控制管理的措施
(一)強化企業成本控制管理基礎工作
首先,企業在自身的生產經營發展過程中,應該高度重視成本控制管理在企業發展階段的重要作用,轉變成本管理理念,樹立大成本控制管理理念,將企業的成本控制管理工作覆蓋到企業的市場開拓、客戶需求分析、營銷、產品研發設計、生產等方方面面,確保企業內部各個部門各個崗位共同參與到成本控制管理中。
其次,應該注重完善企業成本控制管理組織體系的建設,特別是根據企業內部組織結構的實際情況,成立成本控制管理機構,重點負責企業內部成本制度制定落實、成本數據管理、成本核算分析、成本管理執行監督等一系列工作,提高成本控制管理工作的專業化水平。
(二)加強對企業成本控制關鍵環節的管理
對於大多數企業而言,企業的成本支出主要集中在企業的材料成本、期間費用以及研發成本方面。因此,在企業成本控制管理工作的開展實施過程中,應該注重不斷提高企業成本控制管理的針對性。
在企業的材料成本控制管理環節,應該將成本控制管理重點集中在降低企業生產物料投入和物料采購價格方面,特別是通過批量、集中或者是競爭采購等方式,最大程度減少採購費用投入。
在企業的期間費用控制管理上,應該加強人力資源績效管理,通過績效的提升實現人力資源價值利用的提高,降低生產成本。同時,還應該採用預算控制的方式,對企業的人力成本、招待、差旅等費用進行控制。在企業的研發成本控制上,重點提高企業研發項目的針對性,根據企業客戶的實際需求來進行項目的研發設計,提高研發成功率。
(三)加強企業的成本預算管理和成本考核
為了提高企業的成本控制管理效果,在成本控制管理手段上,應該採用成本預算管理方式,按照企業生產發展實際需要來制定成本預算,對成本開支進行規劃,同時確保預算計劃的嚴格執行,確保對成本進行有力的約束。
同時,還應該充分運用好成本考核的作用,可以通過在企業內部制定成本標準定額體系,對企業成本控制的具體執行情況開展考核分析,獎優罰劣,以確保成本控制管理目標的實現。
四、結束語
在企業成本控制管理優化過程中,企業的成本控制管理部門應該結合企業自身實際情況,進一步轉變成本控制管理理念,加強對企業成本控制管理的組織指導,優化企業成本控制管理具體流程,以促進提高企業成本控制管理整體水平。
❹ 成本控制的方法都有哪些
一、從成本中佔比例高的方面著手
控製成本自然是要控制產品的全部成本,從成本產生全過程、全方位來控製成本,包括設計、采購、製造、營銷與管理各個環節都要置於企業成本控制范圍之內。成本分為材料費、人工費和管理費等幾個方面,視企業產品的不同,企業成本控制首要的是控製成本的主要方面,從占成本比例高的材料、人工等方面著手。
二、從創新方面著手
從創新著手來降低成本,從技術創新上來降低原料用量、價格便宜的材料替代原有老的材料,從工藝創新上來提高材料利用率、降低材料的損耗量、提高成品率或一級品率,從工作流程和管理方式創新上來提高勞動生產率、設備利用率以降低單位產品的人工成本與固定成本含量,從營銷方式創新上來增加銷量、降低單位產品營銷成本。
三、從關鍵點著手
采購原料的價格成為企業成本的控制關鍵點;降低存貨,加速資金周轉成為該企業的成本控制關鍵點;提高成品率、降低廢次品成為成本控制的關鍵點;升級換代快的產品,產品設計可能成為成本控制關鍵點;材料成本低,營銷費用高的煙、酒、化妝品等,營銷費用可能成為成本控制的關鍵點。
四、從可控制費用著手
生產經營過程中可以人為進行調控的如材料用量、機物料消耗量、材料進價、辦公費、差旅費、運輸費、資金佔用費等可控費,我們花力氣去控制才有意義。從可控制費用著手進行成本控制,才是企業的成本控制之道。
五、從激勵約束機制方面著手
發揮每個成本相關者在成本控制中的作用是企業成本控制必須解決的問題之一,建立成本控制制度,建立與之相關的激勵與約束機制,靠制度,用激勵與約束的方式來調動員工控製成本的主觀能動性,將節約成本與控制者的切身利益聯系起來,利用獎懲的辦法將企業被動成本控制轉換為全員的主動成本控制。
(4)如何判斷公司的成本控制方法擴展閱讀:
企業控製成本有以下四點的步驟:
1、確定控制標准,即確定評定工作績效的尺度。管理者應以計劃為基礎,制定出控制工作所需要的標准。
2、衡量工作成效,即通過管理信息系統採集實際工作的數據(與已制定的控制標准中所對應的要素),了解和掌握工作的實際情況。在這一過程中,要特別注意獲取信息的質量問題,做到信息的准確性、及時性、可靠性、適用性。
3、分析衡量的結果,即將實際工作結果與標准進行對照,找出偏差並分析其發生的原因,為進一步採取管理行動作好准備。這是控制中最需理智分析的環節,是否要進一步採取管理行動就取決於此。若分析結果表明沒有偏差或只存在「健康」的正偏差,那麼控制人員就不必再進行下一步,控制也就到此為止了。
4、採取管理行動,糾正偏差。糾正偏差的方法不外乎兩種:要麼改進工作績效,要麼修訂標准。
參考資料來源:網路-成本控制
❺ 怎麼知道上市公司用了哪種成本控制方法
可以看上市公司所發的報告,不過這些內容都說得比較隱晦。其實,只需要明白一點就可以了,不管是上市公司還是非上市公司,成本控制的規律都是一樣的,只是表現形成不一樣罷了。抓住這些成本控制的規律就行了!
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書的基本簡介
❻ 如何進行成本控制的方法
成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標,由成本控制主體在其職權范圍內,在生產耗費發生以前和成本控制過程中,對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施,以保證成本管理目標實現的管理行為。
一、成本控制的方法
(一)目標成本管理
目標成本法是一種以市場為主、以顧客需求為導向,在產品規劃、設計階段就著手努力,運用價值工程,進行功能成本分析,達到不斷降低成本,增強競爭能力的一種成本管理方法。
目標成本是在產品生產准備前下達給技術、生產等職能部門的產品成本控制目標,即產品在市場上可能接受的銷售價格減去合理利潤和稅金後所能允許發生成本的最大限額。目標成本計演算法的思路是建立一種通過具有競爭性的市場價格的估算而得出的目標成本,以便使人們從期望的競爭狀態回到能保證目標利潤
實現的經營成本和生產效率上來。目標成本計演算法通常以顧客願意支付的價格為基礎確定產品或勞務的成本計算方法。目標成本計算應以顧客為導向,它以顧客認可的價格、功能、需求量等因素作為出發點。正是由於這個原因,目標成本計算又稱為「價格驅動成本計算」,它與傳統的「成本加成計算價格」相對應。
目標成本計算始於對產品價格的計算。產品價格綜合考慮了多種因素的影響,包括產品的功能、性質及市場競爭力。目標成本管理的關鍵在於確定目標成本,成本預測可以採取以下方法:
①扣除法。首先確定企業的目標利潤,然後再從產品銷售價格中扣除應繳納的產品銷售稅金和本單位目標利潤,其餘額就是需要努力實現的目標成本。
②經驗估演算法,也叫調查研究法。它是對同樣產品,採取同行業先進企業以及本企業的歷史先進水平或上年度的實際成本,結合在計劃期內各種變化的因素進行分析研究,根據預測成本降低的可能性及其保證程度,估算出產品目標成本。
③高低點法。根據成本習性將企業成本分為固定成本和變動成本,用一定時期歷史資料的最高業務量與最低業務量的總成本之差與兩者業務量之差進行對比,先求出單位變動成本,然後再求得固定成本總額的方法。④回歸分析法。根據過去若干期的成本資料,利用最小二乘法,計算出回歸直線,確定固定成本和變動成本.然後再講行成本預測.
目標成本法的執行,與產品生命周期密切相關,特別是在產品規劃、設計、生產階段,目標成本法的作用更加明顯。具體包括下面幾步:
第一,產品規劃階段。由企業產品開發委員會對市場的產品需求狀況和消費傾向等問題進行調研。
第二,產品設計階段。在此階段,目標成本法強調價值工程法的運用。根據產品規劃書,設計出產品原型。結合原型,把成本降低的目標分解到各個產品構件上。
第三,試生產階段。在試生產階段一旦發現產品成本超過目標成本要求,就得重新返回設計階段,運用價值工程進行再次改進。只有在目標成本達到的前提下,才能進入最後的生產。
最後,生產階段。進人生產階段後,目標成本法轉向成本維持,保證正常的生產條件,維持既定的水平成本。
(二)作業成本管理
作業成本法又叫作業成本計演算法或作業量基準成本計算方法,是以作業為核心,確認和計量耗用企業資源的所有作業,將耗用的資源成本准確地計入作業,然後選擇成本動因,將所有作業成本分配給成本計算對象(產品或服務)的一種成本計算方法。作業成本法的指導思想是:「成本對象消耗作業,作業消耗資源」。作業成本法把直接成本和間接成本(包括期間費用)作為產品(服務)消耗作業的成本同等地對待,拓寬了成本的計算范圍,使計算出來的產品(服務)成本更准確真實。作業是成本計算的核心和基本對象,產品成本或服務成本是全部作業的成本總和,是實際耗用企業資源成本的終結。
(三)責任成本控制
責任成本是指特定的責任中心(如某一部門、單位或個人)在其所承擔的責任范圍內所發生的各種耗費。從實質上來說,責任成本制度是企業內部的一種管理制度。具體說,就是要按照企業生產經營組織系統,建立責任成本中心,按成本責任的歸屬進行成本信息的歸集、控制和考核,從而將經濟責任落實到各部門、各單位和具體執行人。責任成本控制主要包括下列內容:
(1)建立責任中心。實行責任成本制度,要求企業根據其組織結構特點按照分工明確、權責分明、業績易辨的原則,合理劃分責任中心。責任中心可從不同角度劃分,西方責任會計中劃分的責任單位主要是利潤中心、成本中心和投資中心。我國責任會計理論對責任單位也有不同的劃分形式,從責任會計核算與控制內容劃分,可將責任單位分為成本費用責任單位、利潤責任單位、成本資金責任單位和收入資金佔用單位。
(2)建立內部結算制度。內部結算是指在企業內部模擬銀行結算方式,對各責任單位的經濟事項運用貨幣形式進行交換的管理方式。建立這種制度的目的,是為企業內部各責任中心之間轉移產品或勞務確定合理的內部價格,為各責任中心考核提供依據。建立內部結算制度的關鍵是制定內部結算價格和選擇內部結算方式。
(3)編制責任預算。責任預算是企業總預算在各個責任中心進行合理劃分而編制的預算。作為責任會計的重要環節,責任預算具有重要作用,它是控制企業及各責任單位活動的標准,是考評各責任單位業績的依據,也是提高企業管理水平的手段。
(4)進行責任控制。責任控制是責任會計的重要內容之一,是以各責任單位的責任指標為基礎,以責任預算為依據,對生產經營過程中的收入、成本、利潤、資金預算執行情況進行控制。各責任中心應實行自上而下的控制,各責任中心也應加強自我控制。
(5)建立健全責任成本核算制度。為了及時報告責任中心責任預算的執行情況,分析實際與預算的差異,企業應建立健全一套完整的責任成本核算制度。
(6)進行責任考核。可以根據責任中心的業績報告,分析與其責任預算的差異,並查明原因,實行獎懲。通過評價和考核,可以總結成功的經驗,查找存在的缺陷,為下一期預算編制提供參考資料。責任成本考核應公平合理,不但能激勵各責任中心的積極性,也能通過適當的懲罰約束和控制不當行為,以實現責任中心權責利的統一。
(四)標准成本控制
標准成本法亦稱標准成本系統、標准成本會計,是指圍繞標准成本的相關指標而設計的,將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機結合而形成的一種成本控制系統[150]。標准成本系統最初產生於20世紀20年代的美國,隨著其內容的不斷發展和完善,被西方國家廣為採用,目前已成為企業Et常成本管理中應用最為普遍和有效的一種控制手段。
標准成本具有以下特點:以產品成本為對象,融成本計劃、成本核算、成本控制為一體,突出成本控制在系統中的核心地位;成本差異揭示及時,按管理區域分類計算、分析和控制各種差異,責任分明;不強調計算產品的實際成本,反映成本差異旨在改進管理,降低消耗。
一個完整的標准成本系統,主要有標准成本的制訂、成本差異的計算與分析和成本差異的處理三部分組成。實施標准成本系統一般有以下幾個步驟:
①根據企業實際情況,結合生產特點制定成本中心;
②正確制定單位產品標准成本(成本標准);
③揭示實際消耗與成本標準的差異;
④根據實際產量和成本標准計算產品的標准成本;
⑤積累實際成本資料並認真匯總計算實際成本;
⑥通過標准成本和實際成本的比較,算出標准成本的差異,分析成本差異的原因;
⑦進行標准成本及成本差異的賬務處理(納入會計簿記體系的單位才有);
⑧向成本負責人提供成本控制報告,評價考核各責任部門、人員的業績。
二、成本控制的步驟
雖然控制對象各有不同,控制工作的要求也各不一樣,但控制工作的過程基本是一致的,大致可分為四個步驟:
(1)確定控制標准,即確定評定工作績效的尺度。管理者應以計劃為基礎,制定出控制工作所需要的標准。
(2)衡量工作成效,即通過管理信息系統採集實際工作的數據(與已制定的控制標准中所對應的要素),了解和掌握工作的實際情況。在這一過程中,要特別注意獲取信息的質量問題,做到信息的准確性、及時性、可靠性、適用性。
(3)分析衡量的結果,即將實際工作結果與標准進行對照,找出偏差並分析其發生的原因,為進一步採取管理行動作好准備。這是控制中最需理智分析的環節,是否要進一步採取管理行動就取決於此。若分析結果表明沒有偏差或只存在「健康」的正偏差,那麼控制人員就不必再進行下一步,控制也就到此為止了。
(4)採取管理行動,糾正偏差。糾正偏差的方法不外乎兩種:要麼改進工作績效,要麼修訂標准。
三、成本控制的原則
(一)經濟原則
經濟原則是指因推行成本控制而發生的成本,不應超過因缺少控制而喪失的收益。
1.實用性:成本控制要能起到降低成本、糾正偏差的作用,具有實用性;——成本控制系統應能揭示何處發生了失誤,誰應對失誤負責,並能確保採取糾正措施。
2.例外管理:對正常成本費用支出可以從簡控制,而格外關注各種例外情況;
3.重要性:對成本細微尾數、數額很小的費用項目和無關大局的事項可以從略;
4.靈活性:成本控制系統應具有靈活性。面對出現的預見不到的情況,控制系統仍能發揮作用。
(二)因地制宜原則
成本控制系統必須個別設計,要適合特定企業的特點、適合特定部門的要求、適合職務與崗位責任要求、適合成本項目的特點。
(三)全員參加原則
有效控製成本的關鍵,是調動全體員工的積極性。
(四)領導推動原則
成本控制涉及全體員工,並且不是一件令人歡迎的事情,必須由最高當局來推動。
❼ 如何控制企業成本及費用
企業控製成本費用的方法如下:
1、加強財務管理,控製成本,在能使利潤最大化的前提下合理測定最低成本,經過多重審核,把控成本。嚴格把控購買材料的價格,質量與存量。節約費用,減少物耗,在手續上嚴格批准,真正的把管理費用控制好
2、認真編制財務預算。以目標利潤為預算目標,以自身財務能力為基礎,實現利潤最大化,企業各部門的運作根據預算產開經濟活動,及時對財務流通記性登記,必要時可以對財務流通進行制約手段,減少不必要的消耗。
3、僱傭專業技術人員,利用最先進的信息化手段,使用專業的運算軟體。對企業每個部門的財務集中管理,保障基礎數據的准確性。提高整個企業的財務管理運營能力與效率。
❽ 成本控制的方法有哪些
成本控制,是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標,由成本控制主體在其職權范圍內,在生產耗費發生以前和成本控制過程中,對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節 措施 ,那麼成本控制的 方法 有哪些?
成本控制的基本方法(1)絕對成本控制
是把成本支出控制在一個絕對的金額中的一種成本控制方法。絕對成本控制的主要方法有標准成本和預算控制。
(2)相對成本控制
是指企業為了實現增加利潤的目的,從成本、收入和產量三者的關系來控製成本的方法。
(3)全面成本控制
是指對企業成本形成中的全過程、生產經營所有過程中發生的全部成本、企業內所有員工參與的成本控制。以財富最大化目標,根據自身特點和情況,建立以管理制度、組織結構、管理模式、管理風格、成本控制方法等相結合的全面成本控制體系,建立成本控制模式和管理信息系統,完善科學管理與目標管理結合的全面成本控制制度。
(4)定額法
以提前制定的產品定額成本作為標准,在生產中實時監控實際成本與定額成本的差異,以便管理者及時發現問題,分析原因,採取措施,並根據定額和差異額計算產品的實際成本。
(5)成本控制及時化
成本控制及時化是通過對現場每天發生的各項成本費用、完工產品數量的統計,班組長相關人員確認,再經過計算機軟體的比較分析得出成本指標是否實現及其原因。
(6)經濟采購批量
指在一定時期內保持進貨總量不變,使儲存費用和采購費用總和最小的采購批量。
(7)價值工程法
價值工程法(Value Engineering,簡稱VE)又稱為價值分析(Value Analysis,簡稱VA),它是一門新的管理技術,可以有效地提高經濟效益、降低成本。
價值工程是通過有組織的活動和集體智慧對服務或產品進行功能分析,使目標以最低的總成本(壽命周期成本),可靠地實現服務或產品的必要功能,最終提高服務或產品的價值。價值工程法通過對選定研究對象的費用及功能分析,達到提高對象的價值的目的。這里的價值是指費用支出與獲得的比例,其數學比例式為:
價值=功能/成本
(8)目標成本法
目標成本法創立於日本,為實現預期的利潤,以給定的競爭價格來決定產品的成本。這種方法先確定客戶能夠為服務/產品付多少錢,然後再來設計相應的產品/服務和運營流程,以實現預期的利潤。
給企業帶來的利益
成本是製造業管理的核心之一,我們的咨詢管理是標本兼治、是站在整個公司管理高度上進行的成本設計,它與財務、物流、車間統計核算等關聯系統不僅能自動取數據,而且高度協調配合,是基於一個科學合理的現代化的 企業管理 系統之上的成本管理。是成本目標與管理目標的高度一致。
同時達到降低消耗控制資源降低成本、促使成本和整個企業管理水平同步提高的3重功效。 從多家成功企業案例的事實證明:不僅達到了成本管理的規范化、科學化、現代化,促使公司成本的降低,而且達到了大幅度降低成本消耗,一般降低比率在35%以上,提高了企業效益、同時促使物流、財務、車間管理規范化的雙重效應;達到了以成本為中心,促使整個公司管理水準提升的目的。
成本控制的目標在企業發展戰略中,成本控制處於極其重要的地位。如果同類產品的性能、質量相差無幾,決定產品在市場
競爭的主要因素則是價格,而決定產品價格高低的主要因素則是成本,因為只有降低了成本,才有可能降低產品的價格。成本管理控制目標必須首先是全過程的控制,不應僅是控制產品的生產成本,而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容,實踐證明,只有當產品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節約社會資源的目的。此外,企業在進行成本控制的同時還必須要兼顧產品的不斷創新,特別是要保證和提高產品的質量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產品的品種和質量,更不能為了片面追求眼前利益,採取偷工減料、冒牌頂替或粗製濫造等歪門邪道來降低成本;否則,其結果不但坑害了消費者,最終也會使企業喪失信譽,甚至破產倒閉。
(一)成本動因不只限於產品數量。
要對成本進行控制,就必須先了解成本為何發生,它與哪些因素有關,有何關系對於直接成本(直接材料和直接人工),其成本動因是產品的產量,按產量進行這部分的分配是毫無疑問的。如何有效地控製成本,使企業的資源利用達到最大的效益,就應該從作業入手,力圖增加有效作業,提高有效作業的效率,同時盡量減少以至於消除無效作業,這是現代成本控制各方法的基礎理念,其他各種概念都是圍繞其開展的,因而也是本文的立足點。
(二)成本的含義變得更為寬泛
傳統的產品成本的含義一般只是指產品的製造成本,即包括產品的直接材料成本、直接人工成本和應該分攤的製造費用,而將其他的費用放入管理費用和銷售費用中,一律作為期間費用,視為與產品生產完全無關。因此,廣義的成本概念,既包括產品的製造成本(中游),還包括產品的開發設計成本(上游),同時也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本(下游)的一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。相應地,對於成本控制,就要控制這三個環節所發生的所有成本。
(三)成本節省到成本避免
傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的,即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本將發生的成本支出,主要方法有節約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備,是企業的一種戰術的改進,屬於降低成本的一種初級形態。高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段,通過重組生產流程,來避免不必要的生產環節,達到成本控制的目的,是一種高級的戰略上的變革。
(四)時間作為一個重要的競爭因素
在價值鏈的各個階段中,時間都是一個非常重要的因素。很多行業的各項技術的發展變革速度已經加快,產品的生命周期變得很短。企業能將產品及時地送到顧客手中是第一步,更重要的是對顧客的意見採取及時的措施,使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場,又可以隨時掌握市場的動態。
成本控制的基本原則全面介入
1、 全面介入的原則
全面介入原則是指成本控制的全部、全員、全過程的控制。全部是對產品生產的全部費用要加以控制,
不僅對變動費用要控制,對固定費用也要進行控制。全員控制是要發動領導幹部、管理人員、工程技術人員和廣大職工建立成本意識,參預成本的控制,認識到成本控制的重要意義,才能付諸行動。全過程式控制制,對產品的設計、製造、銷售過程進行控制,並將控制的成果在有關報表上加以反映,藉以發現缺點和問題。
例外管理
2、 例外管理的原則
成本控制要將注意力集中在超乎常情的情況。因為實際發生的費用往往與預算有上下,如發生的差異不大,也就不沒有必要一一查明其原因,而只要把注意力集中在非正常的例外事項上,並及時進行信息反饋。
經濟效益
3、 經濟效益的原則
提高經濟效益,不單是依靠降低成本的絕對數,更重要的是實現相對的節約,取得最佳的經濟效益,以較少的消耗,取得更多的成果
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❾ 企業成本控制的方法有哪些
企業成本控制不僅從建廠、設計開始而且在生產過程、銷售過程均要實行成本控制。在產品銷售時要利用期貨市場交易,控制材料、能源進貨成本,同時注意規避價格風險,不能使產品價值實現功虧一簣,以實現企業的正常利潤,實現價值耗費與補償的統一。企業成本控制五大方法詳細如下:
01、建立完善成本控制系統
由於成本控制對象不同,其控制可區分為產品成本控制、作業成本控制、責任成本控制、質量成本控制、資本成本控制、環境成本控制等。建立和完善成本控制體系,首先要依據不同行業、不同管理要求,不同的生產組織體系,確定成本控制對象。然後按照成本控制對象,建立和完善相應的成本控制體系。
在產品製造業,一般將產品成本、作業成本、責任成本、質量成本等作為主要的控制對象,並按照不同的控制對象建立成本控制體系和子系統,從而保證成本控制系統實行多元化的管理目標。
在商品流通企業,一般將商品成本作為控制對象,並建立商品采購進價、采購運輸成本、商品持有成本、商品銷售費用、信息處理成本等控制子系統等。商品流通企業也需要從全面落實成本控制目標和責任,並利用現代計算機信息管理系統,實施有效的即時控制。
在服務行業,一般將服務成本作為控制對象,並建立提高服務質量和降低服務成本的管理機制。服務成本控制系統,一方面要有效地避免損失浪費發生;另一方面也要避免以降低服務質量為前提的減少服務成本。
02、強化成本預算約束
企業在實行全面預算管理過程中,成本預算是根據銷售預算、生產預算及利潤目標經綜合平衡後而形成的。為了使預算編制的先進合理,確保預算完成,需要建立各項成本費用的預算標准,並落實到相關部門及責任者。同時還能夠根據市場環境和企業內部變化適時作出修訂。為了適應市場環境的變化,應當盡可能建立彈性成本預算,並對費用預算實施定期的零基預算調整,確保成本預算發揮應有的作用。
03、推行質量成本控制
質量成本是為了保證必要的產品質量、服務質量而發生的成本費用。通常包括:
(1)內部損失成本。是指因生產出不合質量標準的產品,所發生的成本費用,以及這部分產品在出廠前所發生的修理、再加工、再檢驗等費用;無法利用而被廢棄的棄置費用、失敗原因調查費用等。
(2)外部損失成本。是指將有缺陷產品轉移給顧客後而發生的費用。如對不合格產品的維修、回收、交換費用、補償不合格品給顧客帶來損害的費用,處理損害賠償相關人員的費用等。
(3)外部質量保證成本。是指為顧客提供特殊的和附加的質量保證措施程序和數據所發生的費用。質量成本還包括預防成本和鑒定成本等。
質量控制理念不是單純地降低成本和片面地追求企業暫時的利益,而是以企業長遠發展和市場競爭的視角,將成本控制與保證必要的產品質量聯系起來,保證企業的市場競爭優勢。
04、實行定額成本管理
定額管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定額(材料消耗定額、勞動定額、定員、費用定額等)控製成本不上的各項消耗,達到降低成本的目的。
實施成本定額控制可以和職責、考核、獎懲結合起來,從而使成本管理真正落實到全體員工和產品形成的全過程中。與此相配套的還有「配套發料制」。它是裝配式企業在產品投產前,按產品投產批量及其消耗定額,由倉庫全部配齊後一次全部發給生產單位。如生產過程中發生丟失、損壞等情況,需要另寫申請單,報有關部門批准後處理。這樣可有效控制浪費和丟失。
05、實行全員和全過程的成本控制
企業在全員管理的活動中,需要按照員工的崗位責任和職責,設計出相應的成本目標。在實施全員成本控制過程中,首先要劃分成本控制實體,應根據企業生產工藝的特點和職能部門、各類人員的職權范圍,將企業內部劃分為若干不同層次的責任實體,形成一個縱橫相交的控制體系。
在落實控制責任時,首先根據費用的性質及責任實體職責。將成本費用劃分為可控費用和不可控費用。可控與不可控是相對而言。從這一責任實體看某項費用是不可控的;而對另一責任實體而言就可能是可控的。就某一企業來看,其內部的各項費用都應該是可控的。就某一個責任實體而言,負責控制的成本費用,只能是自身發生的可控費用,否則他難以負責控制。
產品成本形成於生產經營的全過程,因此要確保成本目標的實現,必須實行全過程的成本控制。美國學者麥克爾.波特提出了價值鏈概念,從而將成本的全過程式控制制延伸到企業外部———供應商和客戶。波特認為:每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。
企業的價值鏈活動包括基本活動和輔助活動。基本活動包括內部後勤、生產作業、市場銷售、外部後勤、服務等;而輔助活動則包括采購、技術研發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互聯系的生產經營活動,構成了一個創造價值的動態過程,即價值鏈。邁克爾.波特認為,價值鏈並不是一些獨立活動的集合,而是相互依存活動所共同構成的一個系統。價值鏈上每一個價值活動的進行方式與其他價值活動的進行方式相互聯系。