效益管理方法如何運用

① 效益原理的管理活動遵循效益原理的基本途徑

所有的管理都是致力於提高效益，但並不是所有的管理都是有效的。從管理的角度來看效益的提高，涉及的因素是多種多樣的，如管理思想、管理制度、管理方法、管理環境和管理措施等等，這些因素對管理效益的影響是十分重大的，尤其是像管理者的思想觀念、行為方式，能夠直接影響著管理的決策、組織、領導和控制的一系列活動，並對管理效益產生著直接的作用。因此，遵循效益原理，就要求管理者把握以下三個方面： 由於自然資源的短缺與自然環境的惡化已成為整個人類社會生存和發展的重大威脅，因此，組織管理者在提高效益的過程中，必須確立可持續性的發展觀。所謂可持續性的發展，就是滿足目前的需要，而不危害下一代他們權利的需要。
將可持續性發展與效益原理結合起來，就是要兼顧需要與可能，在講究經濟效率的同時，保持與生態環境和社會環境的協調發展，即：既要注重技術的先進性、經濟上的合理性，又要注重對社會的效用性和天人合一的和諧性。對那些在生產過程中排放出大量的工業廢氣，污染周圍環境的企業，或以次充好，質量摻假而高價出售產品的企業，社會必須通過經濟、法律、行政和教育的手段給予嚴厲的制裁，創造出一種具有一定的強制性約束力的激勵環境，使各組織能夠正確處理好經濟效益和社會效益、局部效益與全局效益、短期效益和長遠效益、間接效益和直接效益等方面的關系，把過程與結果、動機與效果有機地結合起來。 全局效益是一個比局部效益更為重要的問題。如果全局效益很差，局部效益提高就難以持久。不過，局部效益是全局效益的基礎，沒有局部效益的提高，全局效益的提高也是難以實現的。局部效益和全局效益是統一的，有時又是矛盾的。因此，當局部效益與整體效益發生沖突時，管理必須把全局效益放在首位，做到局部效益服從整體。管理者在實踐中把握這一關系：
首先應該遵循整體優化原則。因為整體優化是決策的關鍵步驟。它要求經過系統的分析和綜合，提出各種不同方案、途徑和辦法，從不同的方案中，選出符合整體優化原則要求的方案，作出科學的決策。無論在哪一類組織中，從事任何一項工作，都應該考慮兩個以上的方案，並將遠期和近期、直接和間接的效果進行整體分析比較，因事、因時、因地制宜作出整體而科學的評價。通過比較分析各種方案帶來的影響和後果，進而考慮各種方案所需的人力、物力、財力等要素的條件，選擇最優方案。在選擇整體優化方案之後，有時還要進行局部試驗，成功之後進行全面推廣，實行由點到面的工作方法。
其次，遵循要素有效性原則。任何一個組織的管理都離不開人、財、物、時間和信息，它是由這些互為作用的要素組合而成。為取得組織整體效益的最優化，管理者必須充分激發每個要素的作用。這一原則要求管理者用科學手段來處理系統內的矛盾，以便做到人盡其才、財盡其用、息（信息）盡其流。在現代管理中，人是管理要素中的主宰，只有充分發揮人的積極性、主動性和創造性，才能使系統內各要素各盡所能，為組織創造更多、更好的經濟效益和社會效益。 一、效益原理在成人高等教育管理中運用的必要性
1．追求效益是成人高等教育管理目的決定的
成人高等教育教學工作是成人高校工作的根本，其最終目的是培養適合社會需求的合格人才。而成人高等教育管理工作是成人高等教育教學工作的保障，是為提高教育教學質量和效益而開展的因此，成人高等教育管理工作就要以盡可能少的投入獲取盡可能大的效益，如果不講效益，就失去了成人高等教育管理的意義。
2．追求效益是成人高等教育發展遵循經濟規律的要求
成人高等教育是任何一個國家投資的重點項目。而任何經濟投入都追求最大產出，這是經濟活動的本質特徵。國家之所以逐年加大成人高等教育的投入，是為了培養高素質的人才，提高民族素質，使他們走向社會後能以高產出回報國家；許多家庭把繼續教育投資作為第一投資項目，同樣期望有豐厚的回報，希望將來有更體面的工作、優厚的待遇、舒適的環境、較高的地位等等。因此，成人高校的效益越好，回報率就越高，對國家的貢獻就越大，對家庭投資刺激就越強，國家、社會和家庭對成人高等教育的投入積極性就越高，這就形成一個良性循環。
3．追求效益是社會對成人高等教育的期望
當今社會的許多成人選擇了重新走進校門接受繼續教育，以期望獲得更多的知識，進一步提升自己的工作能力、人格素質等方面，以更好的適應社會的變遷，承擔起自己不可推卸的多重角色，而成人高等教育必須能夠擔當起此重任。也就是從某種程度上說，成人高等教育質量的好壞直接影響社會質量的好壞。國家經濟繁榮、政策穩定、社會發達、科技進步，所有這些都與個人接受的教育密切相關，成人高等教育承擔著不可推卸的責任。成人通過接受高質量的教育，成為高質量的社會成員，社會就有高質量的建設者。因此，追求效益是社會對成人高等教育的殷切期望。
4．追求效益是成人高校生存和發展的需要
在計劃經濟條件下，許多成人高校劃片招生，不論學校質量好壞、有無效益，都不愁生源，這種格局在市場經濟條件下已經被打破。市場經濟的競爭機制是優勝劣汰，是質量和效益的競爭，成人高校擴大了招生自主權，成人學員可以自由擇校，那麼質量低劣、不講效益的高校生源必將減少。成人高校只有調整布局，提高辦學質量，追求好的效益才有可能繼續生存和發展下去。
5．追求效益是成人高等教育適應知識經濟時代國際競爭的要求
知識經濟的形成表明，知識創新已經成為一個國家經濟發展的重要推動力和衡量經濟發展的重要指標之一。世界銀行2002年的報告專門針對高等教育在建構知識社會中所面臨的挑戰，強調了發展等教育對於知識的創新、傳播和應用以及對於技術專業化和專業的能力建設是十分必要的。該報告尖銳的指出：發展中國家和經濟轉型國家的高等教育尚未能為知識創新做好充分准備，在高度競爭的世界經濟中「正處於被進一步邊緣化的危險之中」。 效益原理在成人高等教育管理中的運用要求
成人高等教育發展要以規模、結構、質量和效益協調發展為思路，這是一種比較健全的提法。但不存在同時滿足這四個條件的可能，所以成人高等教育效益問題，就需要新的視角，而不是單純的追求各個方面的平衡。
1．要有追求長遠效益的眼光和准備
我國正處於新舊體制交替的時期，新的體制尚待完善，舊的體制仍在起作用，由於有些管理者的市場觀念淡薄，管理過程中難免出現盲目性：如畢業就業難的問題，教師流失問題，盲目擴大招生等。為此，管理者應盡快完善調控機制，使得學科建設、師資建設、院系設計、研究目標和培養目標設定、學風、教風、校風培養乃至聲譽都形成自己的特色和風格。另外，管理者要建立起教育發展的新機制，從而使成人高校既注重當前利益(以便在提高辦學質量的同時，逐步改善教職工的生活待遇)，更要著眼長遠利益、綜合效益和可持續發展目標，在任何情況下，都不能簡單地以培養學生數量多寡為主要指標，不能以犧牲長遠利益為代價，來換取暫時的眼前利益。
2．提升自身與提高效益相結合
成人高等教育要有闖一流的目標要求，要服務於科教興國的戰略，要適應全球經濟的要求，要服從調整的主線的要求，要能夠提高文化水平和維護穩定的目標。因此，成人高等教育的效益，就不能只是以成本一收益的單一標准進行衡量，而需要綜合各種約束條件來衡量，需要學術層次、文化層次、信用層次、法治層次都得到提升，從而使成人高等教育從社會邊緣走向社會中心，使它不僅僅能滿足適應市場經濟、適應社會需要的一般要求，而且更有看待問題和判斷是非的較高的標准、超前的能力。
3．利用加入WTO和經濟全球化的有利因素提高效益
WTO把教育視為服務貿易，這一條款的背後是WTO主導國的教育，尤其是成人高等教育已經累積了巨人優勢，而且這一優勢足以轉變為產業優勢。因此，因勢利導引入國外優質成人高等教育資源，可以成為提高成人高等教育效益的重要途徑。雖然由此帶來的教育競爭，可能會導致一些辦學條件差和教學質量低的成人高校喪失效益，但從質量標准提高、成人高等教育吸引力及潛力的提高和對其他成人高校的外部激勵效應等因素來看，總效益是提高的。此外，經濟全球化的趨勢，也需要成人高等教育轉變觀念。國內市場的一體化，國內外市場的接通或接軌，都要求成人高等教育培養的人具有國際眼界和眼光，要培養參與並經得起「兩個」市場競爭的人才，不然擴大成人高等教育的就業出路問題，難度只能是越來越大。
4．效益提高要有制度保障
諾貝爾經濟學獎獲得者西蒙曾經指出，效益的提高是依靠工作方法、管理技術和一些合理的規范。這里所說的規范就是規章制度。健全合理的規章制度是成人高等教育管理活動高效而有序運行的前提和先決條件。新制度經濟學認為，制度的重組或變遷有兩種形式：誘致性制度變遷和強制性制度變遷。誘致性制度變遷是一種自下而上的、從局部到整體的制度變遷過程，它是人們在響應由於制度不均衡引致的獲利機會時所進行的自發性變遷；而強制_性制度變遷則是一種自上而下的變遷，它由政府命薤令和法律引入而實現。在成人高等教育領域，考慮到各個學校的具體情況都有所不同，其制度安排和重麓組應該以誘致性制度變遷為主，輔之以強制性的制一度安排。
5．注重在發展成人高等教育規模效益的基礎上，提高辦學效益
發展成人高等教育的規模效益可從三個方面人手：
首先，要依託現有成人高校中實力雄厚的學校來發展規模。因為辦高校，需要師資、學校風格、理論厚度、管理特色等，這比物質投資更需要時間，一般老牌成人高校在軟體方面具有很強的優勢，高質量的學校往往是這樣的學校。
其次，走資源共享、聯合辦學的路子。各類成人高校條塊分割，必然造成低水平的重復和資源浪費。同時，世界科技發展的新趨勢，也在呼喚各學科間的互相交叉、交融。因此，各類成人高校必須打破封閉、僵化的辦學模式，內引外聯，充分挖掘，提高辦學機制的靈活性。
再次，統籌規劃，合理分工。由於各成人高校隸屬歷史不同，服務對象也就不同。如果各高校只顧自我完善發展，必然會造成專業重復，而且規模小、效益低，質量也難以保障。 ，各成人高校在全國或全省范圍內適當合理統籌、合理分工是很有必要的，他們必須確定自己專長的領域，集中力量辦好這一專業，而不是試圖面面俱到。

② 使用先進管理方法迅速提升管理效益

使用先進管理方法迅速提升管理效益

1.「不講你們，只講我們」，切實轉變觀念

一直在宣揚「以我為主，從我做起」，但不知從哪做起。在持續改進工作中，從「不講你們，只講我們」做起，從我們一起分析、查找問題開始，從我們主動設法解決問題開始，從我們一起承擔責任開始。「不講你們」，就是不推諉、不扯皮；「只講我們」就是主動參與、主動作為。通過懸掛「不講你們，只講我們」標語，落實主動作為、馬上就辦等理念，A公司拖沓、扯皮現象有明顯好轉。

P404泵是影響到A公司整個生產系統運行的關鍵設備，因多種原因非計劃停車頻繁。要提升效益、實現安穩長滿優運行，就必須延長P404泵運行時間。為此，生產部門、檢修部門成立了特護小組，試點進行設備承包。通過分析設備熱圖、明確參與人員職責、制訂獎懲方案等措施，把參與人員的利益「捆在一起」，在「確保P404 泵長周期運行」這一目標下實現了「不講你們，只講我們」，一改過去推諉、扯皮等內耗現象，操作人員精心調節、細心巡檢，維保人員每天檢查設備運行情況。目前P404泵已連續運行120天，合成氨系統已連續運行117天（創歷史新高）。

2.一抓到底，不畏懼任何困難

在以往工作中，解決問題、推進工作時往往點到即止，憑感覺或經驗決定工作開展和結束，差不多就行了，沒有科學的評價體系。在持續改進工作中，一旦確定整改點或工作目標，必須制訂包括整改內容、時間進度、負責人等重要信息的TIPS，每天召開早晚會跟蹤整改進展，如發生延誤必須作出書面A3報告，確保問題不解決、項目不按期推進絕不罷休。只有這樣，才能保證工作符合時效、可控。

B裝置連續三個月產量、消耗不達標，相關人員都認為主要原因是市場需求不旺、產能不足。持續改進專員認為這一判斷太主觀、太片面，且沒有運用先進工具和方法進行分析。在持續改進專員的堅持和帶領下，相關人員對現狀運用全價值流程圖、問題樹、二維矩陣圖等工具進行了一次全面分析，查找到了影響產量和消耗的關鍵點――領導力不足、員工積極性不夠高、績效考核未能發揮激勵作用、產品市場開發不足、操作指標范圍偏大導致系統波動大等。在此過程中，遇到了人員不配合、收集和分析原始數據工作量巨大、實施過程偏長等困難，針對這些問題採取了更換負責人、調整管理人員、細化操作要點等措施，並跟蹤實施。一個月後，B裝置創效10萬元，同時通過績效考核，促進職工精神面貌、工作態度大有改善。

3.系統化管理、跟蹤持續改進工作全過程，落實閉環管理

3.1公司高層領導積極參與

持續改進工作需要領導帶頭全情投入、全體職工共同努力，才能取得實效。A公司明確了總經理全面負責持續改進工作，另由一名副總經理負責日常工作。負責生產運營的四名公司領導班子成員參加月會，聽取匯報，決策有困難項目，對下階段工作重點提出要求。

3.2全員參與培訓和工作

公司明確要求科級以上幹部必須主動學習先進管理課程，必須參與速贏項目；各二級單位、處室必須開展速贏項目，熟練掌握八步法、A3報告等工具；組織近6000人次學習先進管理公共課程（視頻），直接參與課程講授的達749人次；持續改進專員和內訓師積極培訓專業技術人員，內容包括運營轉型五步法、有效溝通、八步法、PPT格式和內容標准、如何開展運營項目等，計425人次；培訓一線職工800多人次。

3.3由點到面開展速贏項目

先試點後全面，先生產運營後輔助部門，積極查找改善點，按照方法和步驟開展速贏項目。

持續改進專員分區管理二級單位運營轉型項目。每天到重點幫扶單位開展工作；每天輪流至分管單位參加早晚會；每周輪流至分管單位參加周會。公司持續改進辦公室主任參加二級單位的項目啟動會、結項會。

速贏項目分為准備、診斷、設計與計劃、實施、固化完善五個階段進行，完成一個階段才能進入下一階段，環環相扣，循環開展。

在准備階段，要做好小組組建（包括確定場所、小組名稱、成員、辦公設施配置等）、與相關人員溝通訪談、收集原始數據掌握情況、規劃行動等。在這個階段，要避免出現對於所面臨的挑戰，各階段的節拍都沒有心理准備和規劃等現象。

在診斷階段，要對運營系統、組織架構、理念與能力三方面的`各個要素進行診斷，查找影響績效的關鍵因素。在這個階段，要避免出現查找潛力過於保守、制訂目標脫離生產實際等現象。

在設計與計劃階段，要做好戰術實施計劃、確定所需資源並認清風險，設計支持新的運營系統的管理架構，確定相應理念行為以強化新的工作方式。在這個階段，要避免出現設定舉措時提空洞口號、權責不清、零資產投入等現象。 在實施階段，要做到全員參與、統籌兼顧、每天跟蹤進程並協調解決問題。在這個階段，要避免出現在把運營轉型變成管理層的一廂情願、忽視全員參與等現象。

在固化階段，要完善新流程並使之標准化確保向持續改進的過渡。在這個階段，尤其要注意不要把運營轉型當成一陣風運動，風過後回到原樣。

在項目開展過程中，持續改進專員負責進度跟蹤、方法輔導、業績考核等，確保項目進度受控、質量受控；二級單位持續改進辦公室主任負責日常會議的組織、較難問題的分析和解決、人員培訓和考核、效益核算等，確保項目順利推進；聯絡員負責保質、按時上交各類統計資料，起到上情下達、下情上傳的承上啟下作用；項目經理負責項目立項、人員發動和組織、一般問題分析和解決、效益計算、獎勵申請和發放等，確保項目高效推進。

4.實現信息化管理，實時掌握工作進展

4.1設計、開發持續改進工作信息化平台

包括組織架構、規章制度、宣傳報道、項目立項審批、結項審核等五大功能，每一個用戶登錄後均可掌握持續改進工作所有信息。通過這個平台，還可實現自動記錄、自動布置任務、自動反饋、自動考核等任務，大大減少了手動作業，提高了准確率和工作效率。

4.2郵件交流無障礙

利用企業內網，實現郵件實時交流和反饋。通過郵件既可以實現實時交流和溝通，也時刻留下交流痕跡，有利於資料保存。

5.用制度規范持續改進工作各個環節，確保動作一致

5.1建立並執行11項制度

持續改進工作開展以來，根據工作需要，陸續制訂並實施了《持續改進工作管理規定》、《持續改進工作評價考核細則》、《運營轉型項目考核管理規定》、《運營轉型項目實施考核管理規定》、《運營轉型速贏項目激勵方案》、《持續改進工作內訓師管理辦法》、《速贏項目獎勵申報、發放標准流程》、《速贏項目資料上報標准流程》、《運營轉型項目評審小組工作制度》、《運營轉型提升項目每日周例會制度》、《持續改進人員考評細則》等11項制度， 全面規范持續改進工作的各個步驟，做到各項工作有制度可依，有制度必依。

5.2規范流程、方法、工具（資料格式、會議），實現標准化

持續改進工作涉及眾多單位和人員，如不統一標准，收集、匯總資料將是一個繁雜而低效的工作，也不符合現代管理的要求。因此，公司持續改進辦公室制訂了一系列標准。

5.2.1明確流程，規范動作

為確保程序優化、流程暢通，持續改進工作遵循以下流程。

（1）項目申報流程。

項目組申報項目（控制人：項目經理）――二級單位持改辦審核（控制人：持續改進辦公室主任、聯絡人）――公司持改辦審核（控制人：持續改進辦公室主任）―― 項目評審小組審核（控制人：各處室負責人）――公司持改辦立項（控制人：持改辦主任）

（2）項目評審流程。

項目組申報項目（控制人：項目經理）――二級單位持改辦審核（控制人：持續改進辦公室主任、聯絡人）――公司持改辦審核（控制人：持續改進辦公室主任）――項目評審小組審核（控制人：各處室負責人）。

（3）獎勵申報流程。

項目組申報獎勵（控制人：項目經理）――二級單位持改辦審核（控制人：持續改進辦公室主任、聯絡人）――公司持改辦審核（控制人：持續改進辦公室主任）――生產處、財務處審核（控制人：各處室負責人）――根據核定的效益和獎勵，公司持改辦申請獎勵（控制人：持續改進辦公室主任）――二級單位持改辦審核（控制人：持續改進辦公室主任、聯絡人）――匯總資料交人力資源處，發放獎勵（控制人：人力資源處、持續改進辦公室主任）。

5.2.2制訂並遵守會議標准，實現高效會議

時間標准――二級單位每周四召開周會，小結一周工作，計劃下周內容；公司持續改進辦公室每兩周對各運營轉型項目進行評價和考核（一般為雙周周四）；公司每月召開運營轉型月度匯報會（一般為每月第一周周四）。

簽到標准：凡是會議、培訓必須簽到，簽到表分為應到人員、實到人員、替補人員、遲到時間等欄，以確保參會率。

內容標准――會前播放《高效會議守則》；會議內容均做成PPT，統一版面布局、顏色、字體、字型大小。

5.2.3統一資料標准，實現高效辦公

速贏項目立項時必須上交八步法問題分析、項目實施TIPS、效益測算、獎勵分配方案等四個標准資料。

各速贏項目每周一到周四上交持續改進辦公室日誌、KPI指標；每周五上交周小結。

每周五向公司領導發送實施項目一級KPI匯總表，讓領導實時掌握項目進展。

6.創新管理方式

6.1績效考核改革

（1）梳理公司考核各二級單位的各項指標，確定3―5個影響二級單位績效的關鍵指標。將二級單位關鍵指標分解到裝置、班組、崗位，分別設定3―5個考核指標，做到人人身上有指標，個個明確努力方向。不同崗位根據工作內容、難度設定不同的考核系數，每月根據獎金總額進行分配，充分體現多干多得、干好乾不好不一樣的原則。

（2）醞釀持續改進專員績效改革，取消現有月度獎金；細化每月工作內容，採用得分制，月度獎金與工作內容完成情況、完成質量、分管速贏項目落袋收益等指標相關。

6.2成果固化

（1）根據《運營轉型速贏項目激勵方案》，以速贏項目實施前KPI指標為基線，設定短期目標、挑戰目標。速贏項目實施後，將實際表現值中較基線提高的部分產生的財務收益按比例進行分配：指標超過基線且未達到短期目標按5%提獎，指標超過短期目標且未達到挑戰目標的增量部分按10%提取，指標超過挑戰目標的增量部分按15%提取，根據目標實現的檔次，獎勵向上累加。二級單位提取的獎勵，按照事先確定的獎勵方案（含獎勵范圍、人員系數）進行分配。

（2）評先選優：變推薦式為打分式，分不同類型人員制訂考核標准，每月打分排序，按得分高低選取表彰人員。這樣使先進的標准得以量化，真正做到獎先獎優，同時評選過程實現科學、公正。

（3）發放速贏項目獎勵：持續改進工作開展以來，根據取得的經濟效益，共提取、發放獎勵64.19萬元，獎勵職工3560人次。

7.下階段工作重點

7.1公司領導、機關處室負責人的持續改進理念需繼續轉變

全體職工有意無意中形成兩個圈子，一個圈子裡是參與速贏項目的職工，觀念轉變較快，掌握一定方法，創造了效益；一個圈子裡是沒有參與速贏項目的職工，完全對持續改進工作不了解，也不想了解，把持續改進工作與本職工作完全區分。

公司領導和機關處室負責人的觀念也需進一步轉變。目前，機關處室申報、牽頭開展的速贏項目較少，實施的項目質量較差，運用方法和工具不規范，不具備示範作用，也不利於將先進管理方法應用於日常各項工作。

7.2公司持續改進團隊能力需進一步提升

目前，持續改進團隊能自主開展生產運營轉型項目，但其他專業的轉型如工作流程優化、績效考核改革等，還不具備能力。因此，還需進一步學習和培訓以適應持續改進工作需求。

7.3公司中層以上幹部需進一步提升能力

需進一步對公司中層以上幹部進行持續改進能力培訓，重點內容有主動意識、服務意識、溝通技巧、工具和方法等。

持續改進不僅是一項工作，更是一種理念。企業全體職工應做到積極學習方法，迅速轉變觀念，堅持全員參與，時刻持續改進。只有這樣，企業才能永葆活力，在殘酷的市場競爭中始終處於不敗之地。

③ 怎樣有效的運用管理方法

怎樣有效的運用管理方法

怎樣有效的運用管理方法，對於一個優秀的企業來說管理的方法是非常重要的，可以更好的調動員工的積極性，增加產出。那怎樣有效的運用管理方法呢？下面是我為大家整理的相關信息供大家參考使用。

怎樣有效的運用管理方法1

1、巧妙利用赫勒法則，促進員工工作動力

人通常都會有惰性的，如果有人在監督和指導的話，往往員工會更加的努力。想要更好的激發員工的工作積極性，調動員工的工作熱情，那就要建立起科學有效的激勵機制和有效的監督機制，科學的實施和管理，能夠有效的監督各項工作的順利進行。比如說很多公司都會實施的"走動式管理"，例如麥當勞的經理常常到基層的員工給予一種監督的壓力，親自到現場不僅能夠讓管理者知道工作的情況，而且當管理者向員工咨詢請教工作問題的時候，能夠讓員工感覺到被尊敬的感覺，並且能夠展示他們的工作技能，增強了員工的工作熱情，可謂管理的高明之處啊。

2、利用倒金字塔管理法，賦予員工權利

它的含義是「給予一些人以承擔責任的自由，可以釋放出隱藏在他們體內的能量。」 讓員工感覺到他是負責這塊工作的決策者，可以對所負責的事情做出決策，有些決定可以不必報告上級激發員工的工作熱情。一旦員工感覺到自己身上的責任和權力，就會為企業的發展提出更好的建議，促使企業的工作效率得到有效的提升。

3、利用皮格馬利翁效應，給予員工期望

這是利用一種期望，如果你相信事情能夠順利的進行，那麼事情就會進展的很順利，好事也會發生。對一個人傳遞積極的期望，就會使他進步得更快，反之傳遞消極的期望則會使他人放棄努力，當管理者給下屬必要的壓力和期望，給予他們信任，為他們提供成長鍛煉的機會，能夠有效的激發員工的鬥志。松下幸之助是這方面的高手，經常運用電話管理術給下屬、新員工打電話，問問員工的近況如何，如果員工回答工作進展順利的話，松下幸之助便會鼓勵說「很好，希望你好好加油!」這樣能夠讓員工感覺到領導對自己的信任和重視，從而更加勤奮的工作。

怎樣有效的運用管理方法2

怎樣有效的運用管理方法2

1、修正管理的思維定式

管理的對象是誰？一直都是一個似乎明確又非常不明確的問題，很多人都認為這是一個常識性的問題，不需要過多地探討，但是當我們面對這樣一些問題的時候，恐怕對這個問題的回答顯得太過簡單或者太過含糊。

我講授《組織行為學》很多年，在所有的課堂上，關於這些問題的討論都是非常激烈和多解，出現這么多的解答和不一致性，讓我很驚訝。近年來自己對於產生這么多解答的原因逐步清晰，根本的原因是一個管理的思維定式的問題。

我們大部分人對於管理的思維定式是：向下管理，向上負責。這個思維定式的結果，導致對管理者的社會義務和管理者的責任之間的認識出現沖突，結果也無法協調社會責任與經濟績效之間的關系，更加不知道什麼樣的社會反應才是正確的反應以及管理者應該對誰負責。我覺得應該修正我們的管理思維定式，正確的思維定式應該是：向上管理，向下負責。

2、向上管理的「5要素」

（1）、和諧的工作方式

和諧的工作方式要求能夠採用雙方接受的形式處理問題，交流看法並明確各自的職責，這種關系很類似團隊角色的關系，每一個人的角色是不可替代的，各自更關心的是榮譽而不是權力，更關心的是責任而不是地位，各自更注重互補性而不是彼此的差異。

（2）、相互期盼

相互期盼對於提升各自的能力和管理效果是最關鍵的因素。在多數情況下，得不到好的結果是因為彼此的不理解和失望，生活中有一句很流行的話：因理解而分手。這句話我倒是覺得大家誤會了，人們如果因為理解分手，那麼就意味著在合作的開始並沒有很好地交流各自的期望，等到能夠理解各自的期望的時候，才發現自己無法達成對方的期望，結果只好分手。

在與上司的配合中，非常重要的是能夠經常溝通雙方的期望，並通過不斷地提升期望來提升各自的能力，一旦形成這樣的狀態，雙方都會發現對方是一個最好的參照物，各自會不自覺地拉伸自己的期望，使得各自都逐步上升到一個新的高度。

（3）、信息流動

組織管理中最困難的是組織信息，一個組織所要傳達的信息是一個隱性因素，同時組織信息本身又是組織狀態這個系統的描述，所以管理不好組織信息是組織失控的根本所在。

因此向上管理的一個構成方面就是信息流動，這里包含這樣一些命題：組織信息的正式傳遞；組織信息的過濾；組織信息的發布；組織信息的溝通方式；「意見領袖」；組織信息的形成與控制。

在這所有的命題中，是由一個要素貫通的，這個要素就是你與你的上司之間的信息流動。所以，你們之間的信息交流是否順暢就顯得很重要了，所以一定不要藉助第三者來流動，更加不要對信息有所保留，否則都會傷害信息流動。

（4）、誠實與可靠

你與你的上司之間只能夠用一種狀態來描述，那就是誠實與可靠。記住向上管理是一個相互依賴的關系，不是管理與被管理的關系，是配合和協助的關系。

很多情況下，我們要求作為下屬的永遠不讓上司覺得難堪：事前警告他、保護他以免在公眾前受到屈辱；永遠不會低估他，因為高估沒有風險，低估會引起反感或者報復。另外，我們要求下屬對上司不要隱瞞。提出這些要求就是要形成誠實與可靠的關系。

（5） 、合理利用時間與資源

對於你而言，上司的時間和資源就是你要爭取的內容。時間的意義在於可以讓信息流動順暢，可以感受各自的期盼，時間最好的.作用是它能夠帶來機會，一個可以信任的機會。

上司的資源最直接的功效就是為你的工作提供幫助，每一個上司都希望他能夠為公司的工作發揮作用。很多時候我們忽略了這一點，很多管理人員得意於獨自解決問題，自豪於獨立完成任務，但是他沒有想到，也許借力會有更好的效果。

3、向下負責：為下屬提供機會

負責是一種能力的表現，也是一種工作方式。當我們說我們會對某人負責的時候，實際上已經把他放在自己的生存范疇中。

我們可以這樣定義向下負責：「為了給你、你的下屬和公司取得最好成績而有意識地帶領你的下屬一起工作的過程。」所以向下負責就包含：

第一，提供平台給下屬；第二，對下屬的工作結果負有責任；第三，對下屬的成長負有責任。

向下負責的核心是發展下屬，發展下屬是由四個方面組成的，這四個方面缺一不可，它們是：

1、提供工作團隊清楚的方向感與努力的目標

協助人們了解其工作對於實現企業目標的重要性是非常關鍵的，很多員工不能符合企業的管理要求或者企業的發展方向，很大程度上是你沒有與下屬溝通工作團隊的方向和目標，你不能夠有技巧地與下屬溝通新的見解與觀察，使得下屬根本無法了解目標與方向，自然就無法得到好的結果。

但是這樣的情況出現後，很多管理者會把責任推到下屬身上，認為是下屬沒有能力。我堅持確認，沒有不好的士兵，只有不好的將軍。在這個方面最明顯的不良反應是沒能力與執行計劃的員工妥善溝通計劃的目的與目標，不能很好地解釋各項作業的目的和重要性。

2、鼓舞下屬追求更高的績效

能夠鼓舞下屬更上一層樓是第二個重要的構成方面，有能力讓員工努力超越目標，達到他們原以為不可能達到的境地，是對管理者能力的一個考驗。沒有下屬能力的提升，也不會有超越，企業是在員工自我超越的過程中創造佳績的。在這個方面的不良表現是無法激發出員工的投入感並使他們釋放出高度的能量，以及贏得勝利所必要的態度。

3、支持下屬的成長以及成功

向下負責的良好表現是支持下屬的成長成功。

做到這一點，要這樣做：

首先，需要管理者真誠關心下屬的職業發展，將組織的願景及目標轉化為團隊成員的挑戰，以及有意義的目標，並能夠讓組織的目標與下屬的發展目標合二為一。

其次，需要管理者對下屬的工作內容有興趣，了解下屬的工作與組織策略的關聯所在。

再次，需要管理者支持下屬的成長以及成功，對於每一個小的成功都給予極大的關注和表揚，能夠真正讓下屬感受到你對於他的成功的支持和肯定。在這個方面的不良表現是壓制人才，不願提供他們發展的機會；不願把真實情況及時反映給當事人。

4、建立合作的關系

被工作團隊的成員信任是實現向下負責的基礎，只有被下屬信任你才能夠發揮作用，帶動大家。這要求管理者平易近人，待人友善，對於下屬的不足與缺點，不是挑剔，而是避開，只有不斷地找到下屬的長處，避開下屬的短處，才會有一個信任的環境，並得到彼此的信任，以建立合作的關系。

因此，需要管理者能及時了解員工的需求，了解員工的優勢和不足。更重要的是管理者能以具有建設性的方法處理棘手的問題，讓下屬感受到你的能力的同時能夠學習到經驗。在這個方面的不良表現是管理者很難相處，員工不會主動跟你吐苦水，倡導與其他工作團隊的競爭而非合作。

對於管理者而言，員工是缺少資源、能力不足的，如果管理者不對他負責，他根本無法取得績效。在我看來，領導者就應該為員工去營造一個安心工作的環境，就應該讓員工可以喜歡自己的工作。向下負責，簡單地說，就是發揮下屬的長處，盡量避免下屬的短處，自問：「我怎樣做才能使下屬獲得成長並順利工作？」

④ 如何把旅遊接待業的效益管理辦法運用到實際上

加強宏觀管理，建立市場競爭機制，全面提升旅遊業的服務質量。對旅遊業加強宏觀管理，制定規章制度，嚴肅紀律，提高旅遊企業和管理人員的素質。對旅遊企業進行經營機制轉換，實行政企分開，取消特權和保護，把旅遊企業完全推向市場，使其在市場經濟主導下自主經營、自負盈虧，按市場需求和國際慣例來組織經營活動，提高其生存能力和國際競爭能力，以促進其提高服務意識和服務質量。

⑤ 公立醫院成本效益經濟管理應用

公立醫院成本效益經濟管理應用

公立醫院在進行經濟管理時，部分效益無法直接以經濟效益的方式來體現，而在實際成本核算時，可將該部分效益進行折算。

摘要:

在醫療行業持續發展下，公立醫院經濟管理合理與否直接決定著醫院的經濟效益以及社會效益。可見，為提升醫院的綜合效益，必須對各項成本進行綜合考量。結合當前實際情況可以發現，當前大多數公立醫院在經濟管理層面上依舊存在一定欠缺。而成本效益分析法可有效提升公立醫院經濟管理質量。本次我院就主要對該法在公立醫院經濟管理中的實際效果分析。

關鍵詞:

成本效益分析法;公立醫院;經濟管理

在社會經濟持續發展下，醫療行業同樣存在較明顯發展。對醫療服務的質量要求同樣存在較高要求，而在實際發展中，公立醫院在經濟管理中依舊存在一定缺陷。為使得公立醫院能夠持續穩定發展，必須採用更加有效的方式對公立醫院進行經濟管理。成本效益分析法立足於對醫院各項醫療成本進行分析，達到提升經濟管理效率的目的。

一、成本效益分析法的基本內涵

(一)成本效益分析法的基本原理

成本效益分析法為當前使用較為廣泛的管理方式，在各項醫療成本與綜合效益間進行評估，從而將經濟效益發揮到最大。通常情況下，採用成本效益分析法對公立醫院各項經濟運行狀況進行評估，可起到以小投入，在滿足醫療服務需求的同時擴大經濟效益的目的。在運用此法進行經濟管理時，可將成本與和實際效益間的關系進行量化。幫助公立單位了解到兩者間具體聯系，從而對管理方式進行調整。

(二)在公立醫院建立成本效益分析法的方式

為將此法貫徹於公立醫院經濟管理中，首先要明確醫院各項成本的來源，並分析各項成本投入所能夠獲得的實際經濟效益。然後，根據實際情況探索，在滿足醫療服務質量的同時，分析節約醫療成本的方式。最後，將醫療成本投入情況與實際經濟效益進行對比，對兩者間關系進行評估。

二、公立醫院實施成本效益分析法的目的'

(一)可幫助醫院對各個科室的發展情況進行了解

在成本效益分析法的作用下，醫院能更加清楚的觀察成本與實際經濟效益間的關系。明確各個科室在發展中的特點，其中存在的發展優勢與缺點均能有效反應出來。通過對經濟管理中存在的缺陷不斷調整，使得醫院的綜合效益不斷提高。在該管理方式下，可幫助醫院實現全面發展，將綜合能力不斷增強。

(二)實現對醫療成本的有效控制

公立醫院的經濟管理側重於對各項經濟活動進行分析和評估，各項醫療資源的利用情況以及財務運轉情況等。為使得公立醫院的發展與社會需求更加貼合，必須加強對自身醫療成本的管理，降低醫療費用，在一定程度上降低患者經濟負擔。在成本效益分析法運用下，醫院可實現對各項醫療成本的投入加以控制，增加醫療資源的使用效率，達到避免資源浪費,降低成本的目的。

三、成本效益分析法在公立醫院運用

(一)注重對成本審核制度的完善

實施成本效益分析的主要目的在於對醫院經濟進行更加有效管理，為此必須注重對成本審核制度加以完善。在成本效益分析引導下，公立醫院必須注重對自身醫療水平進行提高，同時控制各項經濟開支。要求醫院從不同層面對醫療成本進行控制，結合自身發展情況對投入方式加以調整。與此同時，成本效益分析法使得醫院自身成本審核方式不斷完善，對額外成本投入以及重復計算的部分進行分析，找出經濟管理中存在的漏洞。

(二)促進醫院成本績效體制的建立

在成本效益分析法對醫療成本進行有效控制的同時，使得各項醫療資源的利用率不斷提升。為達到這一目的，需要醫院不斷完善成本核算體制。將成本控制任務分配到具體部門，並對醫務人員的落實情況加以監督。將醫院經濟運行劃分為投資、成本與利潤三部分，安排專業人員對三部分進行管理，對超出預算以及有效控製成本的部門進行獎懲。此外，結合三方面數據的對比，可發現醫院管理中存在的不足，方便後期改進。

(三)將醫院成本與社會效益間關系進行優化

公立醫院在進行經濟管理時，部分效益無法直接以經濟效益的方式來體現，而在實際成本核算時，可將該部分效益進行折算。比如，優質護理在增強護理滿意度以及加快患者恢復速度的同時，間接提升醫院社會效益。該部分內容雖未直接與醫院經濟效益相關聯，但同樣屬於成本投入所帶來的實際效益。為此，在成本效益分析時，更需將成本與社會效益間的關系進行優化。

(四)以月為時間單位進行成本核算，使結算更具備時效性

採用該方式進行經濟管理，一般以月為單位進行收支核算，使得各項資金核算包括部分隱蔽資金核算更具備時效性。比如，醫院在水、電等方面的開支，通過月結算可及時反應出使用中的不合理之處，通過各項改進措施，達到控製成本的目的。

四、結束語

綜合以上分析可以發現，成本效益分析法能促使醫院更全面開展經濟管理工作，為醫療成本控制提供依據，不斷提升醫院綜合效益。同時，在降低患者醫療負擔上同樣具備效果，使醫療服務的公益性更強，符合大眾對醫療服務的需求。

參考文獻:

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[2]謝小芳.成本效益分析法在公立醫院經濟管理中的應用[J].現代醫院,2010,10(1):134-137

[3]葉金花.成本效益分析法在公立醫院經濟管理中的應用[J].中國集體經濟,2015,12(4):56-57

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⑥ 如何通過精細化的管理來提高效益

一、轉變觀念是推進精細化管理的核心所在
觀念是我們對事物的認識，不同時期，不同階段應有不同認知事物的觀念，但是，由於傳統思維定式，轉變觀念是一個寫在紙上容易，說在嘴上容易，但做起來非常難的事，改變已經長期形成的固定思維模式是困難和痛苦的抉擇，所以轉變觀念是實施精細化管理的核心所在。
首先領導幹部觀念的轉變是推進精細化管理的必要前提。精細化管理就是要有精益求精的科學態度，嚴謹務實的工作作風，認真負責的工作責任心去做好我們的每一項工作。要實現這一目標，企業高管及中層領導就必須首先從思想認識上完全轉變對企業管理的傳統思維模式，建立起適應市場經濟發展，適應科學發展新形勢需要的現代化管理理念。在貫徹精細化管理的理念中，領導幹部是帶頭人，他們既是推進精細化管理的策劃者，又是落實精細化管理的執行者和實施者。
其次全體員工觀念的轉變是推進精細化管理的內在動力。在解決了領導幹部觀念轉變的前提和基礎上，全體員工觀念轉變則必然是我們落實精細化管理的真正動力。企業的各項管理是通過職能部門和全體員工去實施和運作體現的，因此，每一位員工既是精細化管理的對象，載體和參與者，同時也是精細化管理的主體和實施者。
精細化管理是一個全員參與的過程，也是全過程和全面的精細化，只有每一個人都參與到精細化管理之中，精細化管理才能落到實處，才能發揮出成效。
要讓我們企業的每一位員工自覺地參與到精細化管理的實踐中來，最大程度地發揮自己的潛力，成為我們企業競爭力的一個有機組成部分，最關鍵就是要用精細化管理的理念引導員工實現觀念的轉變。
「差不多」，「還湊合」的工作心態及工作作風無法適應精細化管理高標准，高精度、高質量的管理要求，細節決定成敗的管理理念在實際的工作中尚未得到真正的重視。要徹底改變目前這種現狀，就必須要求和引導廣大員工改變習性，摒棄因循守舊，墨守成規的老框框，舊觀念，把精細化的先進管理方式方法引入我們日常管理的工作程序中，用精細化的工作理念規范我們的行為，以精細化推動我們企業的整體管理水平，以精細化提升全體員工的整體素質。
二、持續改善是推進精細化管理的必然途徑
精者，去粗也，不斷提煉，不斷總結，精心篩選，從而找到解決問題的准方案；細者，入微也，窮其根由，由粗及細，由表及裡，從而找到事物內在的聯系和規律。
由此可見，「細」是精細化的必要過程，「精」是精細化的自然結果，然而要把精細化納入我們企業管理過程的實踐中並加以推進，持續改善則是其必然之途徑。因為精細化管理是以持續的自我改進為特徵的，要自我改進就必須持續改善，不斷創新，改善是管理的永恆主題。
三、關注細節，精準要求是提高效益的必然措施和選擇
「天下大事，必作於細，天下難事，必成於精」。天下的難事都是從精準要求做起，天下的大事都是從小事開始，把每一件簡單的事做好就是不簡單；把每一件平凡的事做好就是不平凡。在目前激烈的市場競爭中效益的好壞，在很大程度上已經由細節決定。我們大量資源的投入，往往只能賺取百分之幾的利潤，而任何一個細節的失誤，任何一項工序的不精確，就可能將這點利潤完全吞噬掉。其實在現實中，細節同樣以各種方式影響我們的工作質量。對於工作的細節和精準，我們沒有理由不去重視。
局部細微的弱點都將最終導致全局的崩潰，所以我們的管理工作要體現追求利潤最大化這一企業本身特質，就必須注重細節，精益求精。芸芸眾生能做大事的實在太少，多數人的多數情況只能做一些具體的事、瑣碎的事、單調的事，也許過於平淡，也許雞毛蒜皮，但這就是工作，是成就大事的不可缺少的基礎。

⑦ 從簡單管理中挖掘效益 如何讓簡單管理出效果

精細化管理是一個全面化的管理模式。全面化是指精細化管理的思想和作風要貫徹到整個企業的所有管理活動中。它包含以下幾個部分：
1、精細化的操作：是指企業活動中的每一個行為都有一定的規范和要求。每一企業的員工都應遵守這種規范，從而讓企業的基礎雲做更加正規化、規范化和標准化，為企業的拓展提供可推廣性、可復制性。
2、精細化的控制：是精細化管理的一個重要方面。它要求企業業務的運作要有一個流程，要有計劃、審核、執行和回顧的過程。控制好了這個過程，就可以大大減少企業的業務運做失誤，杜絕部分管理漏洞，增強流程參與人員的責任感。
3、精細化的核算：是管理者清楚認識自己經營情況的必要條件和最主要的手段。這就要求企業的經營活動凡與財務有關的行為都要記帳、核算。還要通過核算去發現經營管理中的漏洞和污點，減少企業利潤的流失。
4、精細化的分析：是企業取得核心競爭力的有力手段，是進行精細化規劃的依據和前提。精細化分析主要是通過現代化的手段，將經營中的問題從多個角度去展現和從多個層次去跟蹤。同時，還要通過精細化的分析，去研究提高企業生產力和利潤的方法。
5、精細化的規劃：是容易被管理者忽視的一個問題，但精細化規劃是推動企業發展的一個至關重要的關鍵點。企業的規劃包含有兩個方面：一方面是企業高層根據市場預測和企業的經營情況而制定的中遠期目標，這個目標包括了企業的規模、業態、文化、管理模式和利潤、權益等等；另一方面是企業的經營者根據企業目標而制定的實現計劃。所謂精細化的規劃則是指企業所制定的目標和計劃都是有依據的、可操作的、合理的和可檢查的。
精細化管理的4個意識、2大原則、5個實施要點。
1、精細化管理的4個意識
細節意識； 服務意識； 規則意識； 系統意識。
2、精細化管理的2大原則
立足專業； 科學量化。
3、精細化管理的5個實施要點
基於歸核化經營和區隔化市場的戰略分解；
以流程優化和崗位明晰為重點的規則整合；
立足於成本控制和績效考核的內部市場化；
滿足數據化管理和管理固化的信息化；
精細化管理條件
一、精細化管理要求建立現代企業制度，並首先是決策科學化、精細化
可以肯定地說，精細化管理科學概念在 「『精細化』的背後，是對科學的執著追求，是一種上下一心追求極致的大眾思維模式，它建立在『法制』的社會基礎之上。」而非「人治」的企業之中。
二、精細化管理要為企業科學定位，擬定標准，循序漸進
其實一個家庭，一個單位，一個企業，不管是大、中、小企業，都可以進行精細化管理。可是，為什麼有些企業不能把精細化管理進行到底，為什麼看不到精細化管理帶來的顯著效益？有兩點值得我們注意：一是形而上學地機械地模仿外來的精細化管理經驗，沒有讓其本土化，民族化；二是對自己的企業沒有一個清醒地認識，沒有一個科學的定位，急功近利，眉毛鬍子一把抓。基於這兩點，要想真正推行精細化管理是不可能的。
三、精細化管理要充分挖掘人力資源，調動幹部職工的積極性、創造性
企業通過精細化管理優化其生產流程、管理流程。「零缺陷」、「標准化生產」、「零庫存」、ERP等都已經成為精細化管理的代名詞，已被許多知名企業廣泛應用，最著名的莫過於日本企業如索尼、豐田及美國的戴爾等。在2004年，豐田公司獲得的利潤比通用和福特這兩家美國公司的利潤之和高出兩倍多，擁有的交易券總價要高於美國通用、福特、克萊斯勒汽車「三巨頭」的總值。其實豐田公司也沒有什麼驚人之舉，和其他公司一樣在世界各地佔有一席之地，他們只是穩步推行了精細化管理，卻取得了神奇的效果。
人的行為受動機的支配，只要給其創造一定的條件，他就會努力工作，達到確定的目標。這需要做好以下幾個方面的工作：
1、講清道理，統一思想，取得全體員工的理解和支持。我們每推行一步精細化管理，都要對員工進行教育，講清道理。我們經常會發現，員工對上邊布置的事情往往並不理解，認為那樣做對他們並沒有什麼用，有的員工甚至按照自己的「章程」行事。為此，讓員工具備精細化管理的基本常識，讓他們知道精細化管理的主要內容、基本方法及重要意義，大家形成共識，知道什麼是對，什麼是錯，應該如何去做，為什麼要這樣去做，就可以減少自作主張或持懷疑態度的抵觸行為，從而達到統一思想，統一行動的目的。如我們進行的「三情」教育，就是要讓職工明白我們局、礦、單位所面臨的形勢，在市場和大局中所處的地位，自己的生產及經營狀況等，從而增強幹部職工的自信心，理解局、礦一系列改革和政策措施出台的目的、意義等，取得真心實意的支持，使其做到「胸懷大局，立足本職」，以滿腔的熱情投入到自己的本職工作之中，以強烈的民主意識，參與精細化管理，發揮積極性、主動性、創造性。這實在是精細化管理不可或缺的重要步驟。

⑧ 如何理解管理者的效益原則效益原則在管理中有何作用

效益的原則是以最小的投入獲取最大的收益。

如果管理只求效率，不講成本，沒有效益，那麼就偏離了企業的目標，本末倒置，失去了管理的意義。

效益原則在管理中的作用：

管理在現代社會中的作用管理的任務是設計和維持一種環境，使在這一環境中工作的人們能夠用盡可能少的支出實現既定的目標，或者以現有的資源實現最大的目標。細分為四種情況：產出不變，支出減少;支出不變，產出增多;支出減少，產出增多;支出增多，產出增加。這里的支出包括資金、人力、時間、物料、能源等的消耗。總之，管理基本的原則是「用力少，見功多」，以越少的資源投入、耗費，取得越大的功業、效果。管理的作用，在於更有效地開展活動，改善工作，更有效得實現組織(社會、企業、團體等)的需要，提高效果、效率、效益。

⑨ 如何提高管理效益

轉載以下資料供參考

有效管理六原則
一、注重成果
管理重在追求或取得成果。檢驗管理的一個原則是：是否達到了目標，是否完成了任務。當然，這個原則並不是在所有情況下都適用，管理者應該把精力和注意力放在「行得通」的事情上。
二、把握整體
管理者之所以成為管理者，是因為他們眼觀全局，著眼於整體，把整體發展視為己任。管理者應該理解自己的任務，不應從自己的職位出發，而應著眼於如何運用源於職位的知識、能力和經驗來為整體效力。
三、專注要點
專注要點的關鍵在於專注少數真正重要的東西。許多管理者熱衷於尋找所謂的「秘方」，其實這是一種冒險行為。倘若真的有什麼「秘方」，那就是專注要點應該是最重要的。要具備專注要點的能力、技巧和紀律性，是效率高的典型表現。
四、利用優點
利用優點是指利用現有的優點，而不是那些需要重新建立和開發的優點。但現實中，很多管理者總是致力於與之相反的方面，即開發新的優點，而不是發揮現有的優點。如果這樣，即使管理方法很有技巧，看上去也很科學，但造成的管理失誤卻是無法彌補的。
五、相互信任
怎樣在自己的部門或組織內部創造和諧、完美的工作氛圍呢？有些管理者一板一眼地按照教科書上說的來做，但效果卻不是很好。其實，只要管理者能夠贏得周圍其他人的信任，那麼他所管理的部門或組織的工作氣氛就會是和諧的。
六、正面思維
正面思維的關鍵在於運用正確的或創造性的方式思考。正面思維的原則能讓管理者把注意力放在機會上。事實上，發現和抓住機會要比解決問題更重要，但這並不是說管理者可以忽視存在的問題。有效率的管理者能夠清楚地看到問題和困難，並不加以迴避，而是先去尋找可能的辦法和機會。