如何找到競爭戰略的中國方法

❶ 改善中小企業競爭戰略的策略有哪些

小企業的競爭策略有這7條比較重要。
1.品牌和市場定位
通常情況下，中小企業缺乏品牌力量，選擇細分市場時有很大局限。從購買力的角度，一般只能選擇中低端市場；從市場容量的角度，一般應該選擇大企業相對忽視的、容量較小的、非主流細分市場。如果能夠創造性地劃分出新的細分市場，最為有利，例如重慶奧尼推出首烏洗發水，將包括寶潔、聯合利華在內的洗發產品劃歸到化學洗發的陣營，以植物洗發的嶄新理念，為自己開辟出一個沒有競爭者的市場。
在價格方面，中小企業一般依靠低成本優勢採取低價格戰術；如果沒有低成本優勢，則一般以低於行業平均利潤的價格銷售。無論是在行業的快速成長期、成熟期還是衰退期，中小企業發動價格戰一般都不會成為輸家，因為大企業"以大博小"，很難在價格上跟進。如果中小企業發動價格戰的時機恰好在行業增長的拐點處，例如行業剛剛進入成長期，價格戰的威力會非常大。聯想電腦、長虹彩電在1996年分別發動的價格戰，都處於所在行業的拐點，市場的大眾化階段剛開始，所以聯想和長虹都一躍成為行業內市場份額第一的企業。
華帝公司的做法別具一格。華帝進入燃氣灶具時，行業還處於群雄割據的態勢，最大的三家企業萬家樂、迅達、百得的市場佔有率加起來不到15％，全國總共有300多家生產燃氣灶具的企業。在產品方面，外觀設計千篇一律，顏色大多是灰、黑，缺乏美感。
針對這種情況，華帝採取了"以CI拉動品牌、高品質、高定價"的策略。品牌、高端市場、高價格，這三種戰術之間關聯性非常大，必須組合在一起使用，華帝的做法深合"營銷之道"。華帝從僅有的120萬元啟動資金中，拿出了30％，聘請專業形象設計公司為自己進行全面的CI設計，樹立產品的精品形象。華帝的VI識別系統以綠色為主色調，干凈清新，給人以強烈的視覺沖擊力。產品價格組合採取優質高價策略，價格比同類產品高出20％。華帝產品高品質、高定位，憑借其新穎的外形和包裝，與其他公司的產品形成了鮮明區別，"華帝燃具、中華精品"的市場定位也贏得了消費者的認同，產品上市不久，就出現了脫銷現象。
在一個成熟、有主流領導品牌的行業，例如筆記本電腦行業，IBM品牌"高高在上"，如果一家後起的中小企業直接進攻高端市場，幾乎不可能成功。華帝之所以能成功，在於這種做法符合所在行業、當時的特點。
2.渠道
對於中小企業，渠道最值得大做文章，也有很多文章可做。
第一，抓住行業領導者渠道的弱點，建立自己獨特的渠道。在燃具行業，華帝第一個採用專賣店銷售模式。當其他企業的產品擁擠在商場里時，華帝產品則在專賣店、店中店或者專櫃銷售，銷售終端的這種高下區別，再結合華帝領先一步的CI設計，令人耳目一新。
第二，制定適宜的渠道政策。當時多數燃具企業採取的是多家代理制。多家代理制雖然有助於短期內大幅提升銷量，但由於中小企業剛剛起步，渠道管理能力弱，無力阻止經銷商之間的價格戰、竄貨，所以，多家代理制對產品的長期經營非常不利，經銷商的長期利益也得不到保障。華帝又率先採取了區域市場的獨家代理制，避免了上述的各種缺陷。同時，華帝還在各個區域設立直營的專櫃或專賣店，既可以作為經銷商設立專櫃、建立專賣店的參考，又同時作為派出機構管理當地區域市場。華帝的這種"區域獨家代理+華帝分公司區域管理"的混合渠道模式取得了很好的效果。
第三，增強渠道動力。通常情況下，大型廠商依靠品牌和銷量優勢，給予經銷商的激勵非常少。中小企業應該針鋒相對，可以給予經銷商更多的激勵，使經銷商更賣力地去推廣自己的產品，而不是大品牌的產品。光有物質激勵還不夠，由於中小企業實力上的不足，所以不容易找到有實力的經銷商；即使現有的經銷商的忠誠度也有限。華帝非常注重培養與經銷商的感情，華帝還經常勸導自己的經銷商，"如果你做了8個品牌，每個品牌銷售100萬元，一共800萬元，也許你覺得不錯，但廠家會滿意嗎？對於每個廠家來說，你都不是他的大客戶，你的地位也上不去，你的優惠條件也不會太多，廠家也不會對你支持太多。"華帝的努力使很多經銷商都把較多資源投入到推廣華帝的產品上來，廠商之間的緊密合作為雙方都帶來了最大化的利益。
第四，採取有效措施防止竄貨。為防止竄貨引發的惡性價格競爭，華帝每年與經銷商簽訂合同之前，必須先簽訂《防傾銷市場保護協議》，並從每批貨扣出3%作為市場保護基金，預先防止竄貨；此外，華帝在產品的包裝上貼上"發往某地"的標簽；對產品採用代碼制，為每件產品編上四個不同的編碼。這些措施最大限度避免了竄貨。
3.區域市場細分
中小企業很難直接做全國市場，明智的做法是集中力量於自己最熟悉的一個或幾個區域市場，爭取在區域市場內做到最強。1997年8月在廣州成立的七喜電腦公司是電腦整機市場的後起之秀，七喜首先把目標鎖定在廣州，然後發展到廣東，用了近三年的時間攻下華南市場。在聯想、方正等國內大廠商視線之外，靜悄悄地成長起來，雖然在全國市場還比不過聯想，但是在華南地區，已經可以和聯想"強強對話"。
中小企業還可以在城市市場和農村市場之間選擇，避開對手渠道力量雄厚的城市市場，首先進攻農村市場或者三級城市市場。娃哈哈非常可樂鑒於可口可樂、百事可樂在城市的品牌力量和成熟渠道，採取"產品求同，渠道求異"戰略，轉而進攻農村市場，充分發揮自己在農村市場長期經營建立的渠道優勢，幾乎完全佔領了農村市場，從而與"兩樂"形成三足鼎立的局面。
華帝的產品定位在高端，所以不可能走農村包圍城市的道路，而要從中心城市開始；由於初期實力不足，所以也不可能同時進入全國的各個中心城市。因此，華帝的區域市場選擇策略是首先進入個別中心城市，1992年，華帝用80％的精力進攻杭州、北京、廣州等市場；1993年之後，再進入其他中心城市，包括沈陽、成都、哈爾濱等中心城市。最後向二級、三級城市發展。1994年以後，華帝著手實施縣鎮計劃，在城鎮人口5－30萬的地、縣市及經濟發達鎮，只要具備燃氣市場基礎，華帝都開設了經銷專賣店。華帝公司把這種循序漸進的擴張模式叫做"一把鹽"策略。
4.聯盟
中小企業可以通過建立廣泛的聯盟來整合資源，加強競爭力。聯盟主要有三種。第一種是業務相同的企業之間的聯盟。第二種是產業鏈上下游企業之間的縱向聯盟，中小企業如果能在這種聯盟中找到大型強勢企業作為合作夥伴，將會促進自己的穩定成長。"大聯想"渠道中的大大小小的經銷商通過與聯想的緊密關系能夠最大限度發展自己，同時，也不妨礙他們去經銷其他企業的產品。第三種是互補型企業之間的聯盟。例如微軟與英特爾建立的wintel聯盟，互聯網經濟時代廣泛出現的"滑鼠＋水泥"式合作。聯盟使企業能夠以"系統的力量"對付"個體的力量"，容易在競爭中占據優勢地位。
5.市場溝通
中小企業資金實力不足，更應該在如果宣傳、如何進行市場溝通方面多下功夫，而不能象大企業那樣，以"一擲千金"的方式在大眾媒體大作廣告。華帝頗具特色的市場溝通一直廣受稱贊。在成立初期，華帝採取了一些很"土"的辦法：在廣珠公路做路牌廣告：在京廣鐵路和隴海線沿線，以每平方米1.8元的價格做沿線的民牆廣告。在銷售終端，華帝又很超前，利用當時很少見的CI來提升企業形象。這些措施花錢不多，但是非常有效。
此外，華帝還很好地利用了"事件營銷"，通過社會公關來提升企業和品牌形象。在所有的社會公關宣傳中，最著名、最成功的是圍繞"兩權分離"（即企業所有權與管理權分離）的宣傳。"兩權分離"在很長時間內一直是我國媒體非常關注的話題，自2000年2月底至3月中旬，華帝通過有的放矢的媒體運作，藉助傳統媒體、互聯網新聞網站等多種途徑，成功地報道了華帝的"兩權分離"，引起社會各界的普遍關注，華帝因此成為此階段媒體的焦點。包括新華社、中新社、中國經營報、中華工商時報、南方周末、羊城晚報、信息時報、證券時報財經周刊、投資導報、上海新聞晚報、中國企業家、商界、新浪網、網易、21CN網站、億唐網、廣州電視台、廣東電視台珠江台等各種媒體都對華帝的"兩權分離"進行了深入跟蹤報道，使華帝企業知名度和美譽度大幅提高。根據國務院發展研究中心2000年12月公布的調查結果，廣東華帝集團2000年的國內企業知名度由年初的20%上升了20個百分點。
6.集中市場和產品多元化
中小企業應該集中力量做好一個產品，而不要四處出擊、把有限的資源分散到多個戰場。只有當在某個產品領域進入前三名，在行業內地位比較鞏固，而行業的增長潛力也不大時，才可以根據自身多餘的資源情況做有限的多元化嘗試。
華帝在最初的幾年集中力量做燃氣灶具，三年之內已經成為行業第一名。這時，華帝的銷售渠道已經覆蓋了全國，華帝的品牌也小有名氣，於是，華帝採取相關多元化戰略，進入抽油煙機與熱水器行業，實現了產品線系列的有序擴張。華帝的這兩個新產品能夠充分利用華帝已有的品牌和渠道，所以成長迅速，在熱水器市場，華帝很快成為僅次於萬家樂的行業第二名。
7.快速響應市場
中小企業因為"小"，所以必須"快"，提高市場響應速度，以快制慢，才能彌補實力的不足，以超過行業平均水平的增長。
當一種產品進入生命周期的成熟期後，產品的更新速度會加快，這時如果能夠快速推出新產品，就能在競爭中占據優勢。2003年上半年，三星在亞太市場推出4款手機，而且都是最新式的有攝像功能的彩屏手機，而同期摩托羅拉只推出2款手機，結果是三星電子以15.7%的市場佔有率超越摩托羅拉的12.9%，而前一年同期，摩托羅拉還領先三星10個百分點以上。
營銷政策也要隨著市場情況快速做出調整，決策速度要快，例如原材料價格出現波動時，及時調整價格，而不要等到出現大幅虧損之後再調整。很多跨國公司在中國市場之所以經常敗給中國的中小企業，就是因為這些公司在中國公司的權力太小，無權決策，只能執行總部制定的各種政策，所以經常錯失良機。

❷ 如何打造我國企業的核心競爭力戰略

廢鋼同時也 2008-2009年中國IC卡行業研究咨詢報告 近幾年，中國IC卡行業步入產業分工合作、規模應用起步、產品由低端向高端延伸發展的新階段，產品 2008-2009年中國鉻產業研究咨詢報告 本報告首先介紹了金屬鉻行業及其相關行業等，接著分析了國際國內金屬鉻行業的發展概況，然後分別介更多相關研究報告>> 我國加入WTO後，走向成熟市場經濟的步伐進一步加快，作為市場經濟主體的企業面對一個日趨成熟的市場，必須具備成熟的競爭力才能應對。那麼如何認識、培育和打造適於我國企業發展的核心競爭力，就成為當下需要下大力氣研究的一個重要課題。 一、認識核心競爭力 關於企業競爭力，學術界和企業界均有多種論述。而核心競爭力的概念是1990年由美國學者普拉哈拉德和英國學者哈默爾在《哈佛商業評論》上發表的《公司的核心競爭力》一文中，首次正式提出的：就短期而言，企業的產品質量和性能決定了它的競爭力，但就長期發展而言，起決定作用的是造就和增強企業的核心競爭力。 這一觀點一經提出，立刻就得到了學術界和企業界的廣泛認可，並引起了企業家們的高度重視。 企業是一個由各生產要素有效組合而成的有機體。如果哪個企業比競爭對手更好地利用了這些生產要素，這個企業就獲得了一定的競爭優勢即競爭力。企業競爭力的實質就是企業更有效使用既有生產要素的能力。由於企業操控生產要素的程度和側重點的不同，又使競爭力的形式產生多樣性，如由掌握某種重要技術、專利而具有的技術方面的競爭力，由出色的市場營銷經驗和高效的市場分銷網路形成的市場營銷方面的競爭力，等等。不同的競爭力對企業的影響作用各不相同，重要性也不一樣。企業競爭力中能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，就是企業的核心競爭力。 與原先的企業能力學說相比，企業核心競爭力的理論強調企業能力中知識積累與應用，重視企業的資源、技能和知識的整合和發揮，以及組織體制的功能。提出可以通過在少數幾個關鍵技術或少數幾個知識領域成為最好而使企業獲得競爭優勢，並揭示了核心競爭力、核心產品、戰略業務單位和最終產品的關系。核心產品是核心競爭力的物質體現，也是核心競爭力的市場體現。核心競爭力是企業獲取競爭優勢的源泉。 企業擁有的競爭優勢可能有很多，但這些並不能被認為一定能成為企業的核心競爭力。企業某一項競爭優勢要成為核心競爭力，應該具備以下幾個條件：1.要具備充分的用戶價值。它必須能夠為用戶提供根本性的好處和效用。如可口可樂公司獨一無二的飲料配方就是使其能經久不衰的核心競爭力，因為對客戶而言這是最有意義的專長，相對於它在處理與經銷商關繫上的專長，對客戶來說就顯得不那麼緊要了；2.應具備獨有性。如果企業的競爭優勢很容易被競爭對手所模仿，它就很難給本企業提供持久的競爭優勢了。特長的獨有性和持久性在很大程度上由它賴以存在的基礎所決定。那些蘊藏於企業整個組織體系、建立在整體系統經驗基礎上的特長，比建立在個別專利或某些個出色的領導管理者或技術骨幹基礎之上的特長，具有更好的獨有性。3.應具備一定的擴展性。即它應該能為企業打開多種產品市場提供支持，對企業一系列產品或服務的競爭力都有促進作用。 企業具備了強大的核心競爭力，就說明企業在依賴核心競爭力的最佳產品市場上擁有了選擇權。而如果公司沒有取得核心競爭力方面的領先地位，被拒之門外的就不僅僅是一種產品市場，而是會失去一系列市場和商機。 領先的核心競爭力對一個尋求長遠發展的企業來說，具有非同尋常的戰略意義。首先，它超越了某一固有的產品和服務，以及企業內部的各類業務單元，將企業之間的競爭升華為整體實力之間的對抗。所以核心競爭力的生命周期比任何產品壽命和服務都要長，關注企業核心競爭力比關注具體產品和業務單元的發展戰略，能更准確地規劃出企業長遠發展的客觀需要，避免企業因目光短淺從而導致戰略性的失誤。其次，核心競爭力可以增強企業相關產品在市場上的競爭地位，其影響已遠遠超過了某個單一產品在市場上的勝敗，對企業的發展具有更為深遠的意義。第三，企業核心競爭力的建立，多是依靠企業經驗和知識的不斷積累，並不是某項重要發明導致的跨越前進。因此，企業核心競爭力很難用「短期濃縮」或「加班突擊」的方式形成。即使在產品開發周期越來越短的今天，企業核心競爭力的建設仍需花費數年甚至更長的時間。在核心競爭力領先的企業，往往很難被趕超。很難想像有誰能從零開始，迅速趕上如像諾基亞公司這樣在無線通訊技術方面的競爭優勢。 二、培育核心競爭力 由於核心競爭力是隱含在企業機體內的競爭力要素的復雜集合，因此，要真正做到理性的開發、創建核心競爭力，就必須注意到競爭力因素的復雜構造關系。 要從孕育企業核心競爭力生長和形成的要素中培育和打造核心競爭力。 核心競爭力主要來源於以下幾個方面： 1.人力資源。在知識與資本日益對等甚至知識僱傭資本的時代，人力資源對企業競爭力的作用毋庸置疑。對於企業的管理者來說，進行怎樣的機制設計將人力資源與企業有機地結合在一起，使特殊人才竭力為企業奉獻才能是企業成功的重要舉措。 2.核心技術。核心技術是指雖然公開但受法律保護的專利技術和其他一系列技術秘密。擁有企業自己的核心技術是獲得核心競爭力的必要條件，但不是充分條件，關鍵是擁有持久並保持和獲得核心技術的能力。 3.企業誠信。誠信是交易雙方的一種承諾。在產品市場上，誠信是賣者對買者作出的不賣假冒偽劣產品的承諾；在資本市場上，聲譽是企業家、經營者對投資者（股東、債權人）作出的不濫用資金的承諾。這種承諾通常不具有法律上的可執行性，如果賣者、企業家不履行這種承諾，就要失去買者的光顧和投資者的青睞。對於生產復雜產品以致於買者或投資者一時無法判定質量高價產品如汽車、房地產以及買者靠承諾購買未來產品或服務的服務業和資本市場，誠信是企業獲得核心競爭力甚至生存的根本和生命線。 4.營銷策略。營銷策略即企業通過高效的產品、價格、促銷和營銷渠道的整合向用戶提供滿足其個性化需求的商品和勞務。營銷策略既取決於企業人力資源和經驗的積累，也與企業技術手段和營銷信息系統等基礎性應用設施與技術相關。在當今網路經濟環境下，積極發展以電子商務為核心技術的網路營銷技術有利於企業在更大的范圍拓展銷售空間。先進的營銷策略是企業競爭力的重要方面，在買方市場時代，營銷策略甚至是比製造技術更是重要的競爭力因素。 5.管理能力。管理能力是企業競爭力的核心內容，其中包括企業獲得信息及其推理的能力、決策及其迅速執行決策的能力。在一定程度上企業的管理能力取決於企業是否擁有一支強大的組織才乾和企業領導才能的經理隊伍。由於管理能力至少在高管理層次上並不局限於某種產品，因此管理能力的提高有利於企業更有效率地利用其資源，擴大經營范圍，提高在市場中的競爭力。 6.研發能力。自主性研發能力是企業競爭力的重要組成部分。研發能力可由企業研究人員的數量和素質、研發投入經費數量及研發經費占企業銷售收入的比例等指標來表示。研發能力是企業獲得持久技術從而獲得長期利潤的源泉。 7.企業文化。企業文化是企業經營管理理念及其具體體現的集合。一般概念認為，企業文化非常簡單，而較高的難度在於找到適合本企業特色的文化理念及其具體實施。良好的企業文化是企業整合更大范圍資源、迅速提高市場份額的利器。 企業核心競爭力的大小最終體現為獲利能力、市場份額、企業形象及公眾對企業產品和服務的認同等。不同企業在不同的競爭力方面較為突出側重是不同的，由於在一些方面較強，一些方面較弱，但經過較好整合與協調處理，體現出的是整體競爭力較強，表現出了強烈的本企業競爭力特色。這也正好顯示出了為何企業核心競爭力是其他企業所不易模仿的特性。 三、打造適合我國企業發展的核心競爭力 企業的核心競爭力是企業的生命線，是企業運行、發展的動力源。中國企業在國際上的競爭力是處於比較落後的水平上。中國作為世貿組織成員，面對激烈的市場競爭，打造核心競爭力是當下中國企業的一個歷史重任。那麼，如何構建中國企業的核心競爭力呢？ 1.從自身做起，打造企業核心競爭力 首先，要從企業高層管理者到基層的每一個員工，都要充分認識企業核心競爭力戰略在市場競爭中的作用，要重視、關心和培育企業核心競爭力。 第二，要集中公司優勢資源來從事某一領域的專業化經營，逐步形成自身在經營管理、技術、產品、銷售、服務等各方面與同行的差異優勢。在擴展自己與他人上述諸多方面的差異優勢中，逐步形成自己獨特的可以提高與滿足用戶特殊效用與需求的技術、方式、方法等，而這些恰恰是構成企業核心競爭力的重要要素。 第三，加強自主技術創新，技術創新是企業生存與發展的不竭動力，打造企業核心競爭力的關鍵。現代企業制度體現的是企業資源配置的高效發揮，而其能否發揮主要依靠核心技術和技術創新。一個企業要打造和提升自己的核心競爭力，必須要擁有自己的核心技術，因此，我們可以這樣說，核心技術是核心競爭力的核心。 第四，在企業管理方面，要完善現代企業制度，為企業核心競爭力的建立與打造提供製度保證。企業的不活和競爭力不強是在很大程度上受企業制度的束縛和制約，特別是產權不明晰、出資人不到位、法人治理結構不健全、組織和管理不對稱等，使得企業無力或無暇顧及和增強自身的核心競爭力。因此企業必須按照「產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學」的現代企業制度要求，改造和改革現有和現存的企業制度，使之更科學、更合理、更規范、更現代化，為核心競爭力的培育和提升提供製度保證。 第五，塑造獨有的企業文化。 「文化無處不在，你的一切，競爭對手明天就可以模仿，惟獨不能模仿的是企業文化。」可見，企業文化是形成企業核心競爭力的深層次因素。是企業全體員工共同認同的價值觀，這個價值觀是對員工的激勵，使他們為此而奮斗，成為特有的核心競爭力。 2.創造良好的外部環境，打造核心競爭力 首先，企業可以通過聯盟獲得企業核心競爭力。聯盟有助於一個企業向另一企業學習專業、管理等能力，有助於兩個企業的能力優勢互補，創造新的交叉知識。聯盟是企業從外部獲得核心競爭力的有效途徑之一。 第二，可通過企業兼並與整合獲得核心競爭力。企業兼並與整合是企業迅速擴大規模，快速進入其他競爭領域的一種有效途徑。通過兼並與整合，企業可以重新整合自己的內部資源，構造新的企業經營格局，調整產業結構與產品結構，構建新的企業經營機制，從而達到優化資源配置，提高市場競爭力的目的。因此，兼並與整合也是企業打造核心競爭力的一條捷徑。 第三，培育大量的、忠誠於本企業的穩定顧客群體。顧客群越多，顧客的忠誠度越高，企業核心競爭力就越強大，就越能經久不衰。因此，我們的企業都要重視培育自己的顧客群。從產品、價格、渠道、促銷到公關宣傳等營銷的各個方面著手，努力培育自己的顧客群，以增強自己的核心競爭力。 3.企業在打造核心競爭力的過程中，要有動態意識。 隨著時間推移，核心競爭力由於缺乏有效的提升而可能貶值，造成企業的競爭力下降乃至消失。造成核心競爭力下降的原因：一是掌握關鍵技能的人員可能會漸漸游離出去。而人才的流失尤其是大型企業造成的損失不到大規模擴張的緊要關頭，往往不為人所察覺。對此引入人力資本管理概念是管理者應考慮的問題。企業應通過設計如獎勵、股票期權、退休金計劃等制度建設，將有用人才吸引並長期留住。應建立具有先進水平的國際科技、文化、經濟交流的管理制度，發揮人力資本在研究開發、經營管理等方面的關鍵作用。二是如果較多員工由於個人行為而改變企業統一制訂的組織管理制度（如招聘措施、薪酬、升遷等），企業的核心競爭力就會下降。如果高層管理者不進行監督，保證這些單獨的變化與總的核競爭力項目方向一致，久而久之，核心競爭力就會被侵蝕甚至消失殆盡。 每當企業核心競爭力強大到在同業中領先的地步，仍然要保證它的可持續性。對大部分企業而言，僅依靠被動的維持是遠遠不夠的。因為競爭對手一直在虎視眈眈，摩拳擦掌地准備取而代之。這樣，要使可持續性發展則意味著要持續地改進，否則就無法保持現有的領先地位。同時，所謂的持續改進是不要閉門造車地衡量自己改進的絕對程度，而是要全面地、相對地和競爭對手的努力相比較。不斷進行競爭戰略的分析。 總之，作為提升與保持企業核心競爭力，就要做好：立足參與國際市場的競爭，突出主營行業優勢，明確企業的規模、產業邊界；分析企業在本行業中的競爭優勢，明確企業的競爭優勢、競爭戰略和手段；明確集團中各企業之間的分工及戰略協作關系，提高企業集團的協調力和資源整合力；加強企業競爭力的開發和運用，提高戰略管理能力。同時要有資源規劃和經營計劃，要進行企業有形資源、無形資源、有關產品和工藝的知識資源的規劃，根據企業經營發展目標落實企業可以快速反應的企業經營計劃。

❸ 想要挑戰市場競爭對手，有哪些勝算較大的戰略方案

想要挑戰市場競爭對手的市場挑戰者大多目標都是為了想要提高市場份額。比如，網路挑戰谷歌，滴滴挑戰Uber等。它們都會用到市場挑戰者戰略，這里說的市場挑戰者是指在行業中占據第二位及以後次位，有能力對市場競爭者和其他競爭者採取攻擊行動，並希望奪取市場領導者地位的公司。

總的來說，市場挑戰者需要先確定自己的戰略目標和競爭對手，並且要評估攻擊的風險。比如，攻擊市場領導者就是一個高風險、有潛在高回報的戰略。同時也可以攻擊與自己規模相仿，經營不佳且財力不足的公司。

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