❶ 績效考核有哪些方法
績效考核的方法有：
一、簡單排序法
（一）簡單排序法的含義
簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標准排出「1 2 3 4 …」的順序。
（二）簡單排序法的操作
首先，擬定考核的項目。 第二步，就每項內容對被考核人進行評定，並排出序列。 第三步，把每個人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。
二、強制分配法
強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的很高分、很低分者很少，處於中間者居多。
三、要素評定法
（一）要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。 該方法的優點與缺點。
（二）要素評定法的操作
（1）確定考核項目
（2）將指標按優劣程度劃分等級
（3）對考核人員進行培訓
（4）進行考核打分
（5）對所取得的資料分析、調整和匯總
四、工作記錄法，工作記錄法一般用於對生產工人操作性工作的考核
五、目標管理法
目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得德魯克提出。 目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。彼得德魯克認為，並不是有了工作才有目標，恰相反，是有了目標才能確定具體工作。當組織很高層確定了組織目標後，必須對其進行有效合理的分解，轉變為各部門以及每位員工的分目標，管理則根據分目標完成情況對下級進行考核、評價、獎懲。
六、360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法 ，是通過被評估人的上級、下級、平級以及自己的綜合評價進行績效考核的一種方式，因這種考核方式的結果相對客觀公正，越來越多的企業正開始嘗試這種方式進行績效考核，一些大型的企業更是會通過360度績效考核系統進行高效管理。
❷ 績效考核的基本方法有哪些
績效考核是企業用來管理和考察各個員工工作情況的重要手段，績效考核有以下五種常用的方法，如有幫助，請採納，謝謝~
一、KPI績效考核法
KPI 績效考核也稱為關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。
KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。
二、OKR績效考核法
OKR即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發明。
OKR的主要目標是明確公司和團隊的「目標」以及明確每個目標達成的可衡量的「關鍵結果」。一本關於OKR的書將OKR定義為「一個重要的思考框架與不斷發展的學科，旨在確保員工共同工作，並集中精力做出可衡量的貢獻。」
OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協調和集中精力。
三、360度績效考核法
360度考核法的特點是評價維度多元化（通常是4或4個以上），適用於對中層以上的人員進行考核，對組織而言可以建立正確的導向。
360度績效考核法作為企業實現戰略變革的工具其具有如下作用：
有助於實現組織的戰略目標；
有助於組織文化的轉變；
有助於員工的個人發展；
有助於強化團隊工作的效率；
符合員工培訓和人才選拔的需要。
四、BSC平衡記分卡
平衡計分卡被譽為「75年來最偉大的管理工具」，已廣泛應用。
該計劃最初的動機是認為現有的以財務會計計量為基礎的績效計量方法變得越來越模糊，目的在於找出超越傳統以財務計量為主的績效衡量模式，以使組織的「戰略」能夠轉變為「行動」。
該研究包括製造業、服務業、重工業和技術行業的公司。通過研究到實踐，平衡計分卡終於成為一個戰略實施的工具，將公司的戰略落實到可操作的目標、衡量指標和目標值上。
五、MBO 目標管理
目標管理（MBO）由美國管理學家德魯克於20世紀50年代提出，被稱為「管理中的管理」。
目標管理是由企業最高層領導制定一定時期內整個企業期望達到的總目標，然後由各部門和全體職工根據總目標的要求，制定各自的分目標，並積極主動地設法實現這些目標的管理方法。
一方面強調完成目標，實現工作成果；另一方面重視人的作用，強調員工自主參與目標的制定、實施、控制、檢查和評價。
以上就是績效考核常用的五種方法，希望能夠為大家帶來一些幫助，另外到人事星球資料頁面搜索相應的績效考核名稱即可免費下載相應模板，更多份干貨內容等你解鎖。
❸ 怎麼制定績效考核的方案
第一步：准備
成功的關鍵在於充分的准備。在績效管理中，准備意味著首先要制訂工作目標，並且要確保員工們都明確他們的工作目標。
工作目標好比路線圖上的方向標，你的組織好比路線圖，只有在明確了目標的前提下，員工的工作才會有方向性。如果員工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他達到目標，控制他的工作進程。而讓員工自己制定他們的工作目標又是促使員工提高效率完成目標的關鍵。在自我的約束下，他們會更加地努力以實現自己的目標。
第二步：評估
管理者關鍵的職責在於對員工的業績作出及時地評估和反饋。盡可能快地對員工的業績作出反饋，被證明在提升員工的業績方面是最有效的。如果在一項工作結束數周以後，你才跟你的員工交流，這項工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，對於員工而言是非常不公平的，也是非常低效的。盡快地讓你的員工了解他們的工作狀況，可以幫助他們及時地找出問題，復製成功，提高績效。
其實，在開展績效考核工作的過程中，管理者最擔心會出現的情況就是：員工的敵對和不理解。管理者之所以迴避將考核的結果反饋給員工，就在於害怕引起員工的敵對情緒。他們把績效考核看作是一場他們與員工之間的斗爭，這也是管理者與員工之間缺乏溝通的一個結果。
如果績效考核工作成了管理者與員工溝通他們工作方式和進展的唯一時間，特別是如果員工認為這樣的考核將會對他們薪酬的調整帶來重大的影響時，考核工作將會佔用管理者和員工的大量時間。特別是因此而讓整個的討論過程都將充斥著緊張的氣氛，那麼這樣的討論也必將不會是一個成功的交流。當問及這樣一年一度的考核會讓人聯想到什麼時，絕大多數的員工的都把他看作是「一次到負責人辦公室的旅行」。那麼如何減少績效考核工作參與人員的恐懼和焦慮，相互之間不間斷的溝通是關鍵。
當面對考評結果，管理者和員工都認為是在情理之中，並沒有感到任何奇怪。這才是我們最期望的結果。盡管我們很想了解每一位員工的工作方式和業績，但並不是每一個人都喜歡被眾人關注，特別是當他們對以往的工作沒有任何機會去改進的時候，他們不希望在這最後的時刻來集中對他們的過往評頭論足、挑三揀四。他們希望成為績效考核工作的合作者，得到應有的尊重。那麼，對員工的工作成績及時的評估和反饋，是降低員工對績效績效不理解和敵對情緒的關鍵。通常，對考評結果的不理解會招致員工的敵對情緒，而良好持續的溝通是防止這種情況出現的好方式。
第三步：回顧相關的文件
在和員工共同開展績效考核工作之前，回顧一下這一年來所有文件。回顧一下，在年初與員工共同制定的工作目標、工作計劃書，這一年來與員工相關的所有紀錄文件。
管理者需要翻閱一下這一年來所有與員工開會的會議紀錄，起草第一份有關員工績效的總結文件。同時，也要給員工一個機會，讓他們也總結評估一下自己這一年的績效。然後，在正式的評估開始之前，管理者和員工要首先討論一下這一年來員工所取得的進步，這樣可以使員工在整個考核過程中保持一個積極的態度，並且可以讓他感受到他將接受的是一個公正的評估。這也是減少員工不理解的一個有效的方法。
第四步：選擇合適的地點
與員工溝通評估的結果，地點的選擇也非常重要。而通常，管理者選擇的溝通地點就是他們的辦公室，而這恰恰也是最壞的地點。管理者的辦公室不能體現溝通雙方的平等性，不管這里是多麼的好，也不管你與你的員工共事了多長時間，這里始終是你的領地。
會議室會是最好的選擇，但是如果爭取不到會議室,找一些其他的地方也是可以的，但是一定要有創造力。自助餐廳不會像是一個私人的領地,但是在進餐時間，可能在一個角落裡找一張隔離的桌子，坐下來進行交流。而你需要使你的職員盡可能的放鬆,不增加他們的顧慮。因此，餐廳並不是一個理想的地方。也有一些經理會選擇在午餐的時間與員工進行交流。如果是獎賞職員，這是一個方法。但是進餐時間的餐廳沒有任何私人空間，甚至因為他們討論的話題，而影響到員工的食慾。
如果員工的辦公室有一個獨立的空間，那麼你可以考慮在他們的辦公室里進行；或者你可以考慮借用同事的辦公室。事實表明，不在你的辦公室里進行會議，在時間的控制上似乎更加容易。
第五步：考評信息的清楚傳遞
把你對員工的評估結果，用最簡潔的語言傳遞給他，不要用任何的專業術語，也不要瑣碎冗長。即使評估的結果很可能會讓員工失望，但是千萬不要迴避、不要用含糊不清的語句。如果你的員工感到，你對於你做出的評估的准確性並不是很自信時，他會認為他現在還有改進的機會，而事實上並非如此，因為年初你們所商定的工作目標和標准並不會因此改變。
不管評估結果是好是壞，你都必須清楚的反饋給你的員工。有的管理者會考慮到，如果有一天你因為某種原因必須辭退一名員工，而他以往績效考核的結果是非常不錯的，那麼，到時該怎樣找一個好的理由，於是，他們會選擇在一開始就不告訴員工他們的績效考核的結果。但是，這絕對不是一個好的方式。並且，我們相信，隨著你日益純熟的溝通技巧，你完全可以向員工解釋清楚，取得他們的理解。
現實中出現的更多情況是，管理者喜歡隱藏聽起來不那麼好的評估結果。他們怕傷害到員工的感情，不希望因此而引起和員工之間的爭論，或者，他們根本不喜歡去談論員工的缺點。在一些管理者看來，員工的業績達不到他們的期望值，是他們管理失敗的表現，所以他們不願意談論這些方面；而當員工取得了驕人的成績，他們往往會把這些歸功於員工自己的努力、公司的支持和他們的幫助，因而也願意與員工一起分享這樣的成績。
如果管理者在一年中，能夠不斷地保持與員工的溝通，對他們的工作情況進行及時地評估和反饋，那麼就可以大大降低在年終的績效考核會議中發生沖突和爭論的可能性。直接告訴你的員工，他哪些方面做得好，哪些方面還有待改進。他們會因此而更加尊敬你、信任你和理解你。
第六步：鼓勵員工
年度績效考核總結會議，意味著這一年的績效考核工作的結束，同時也意味著下一輪績效考核工作的開始，在這個會議上，管理者的工作就是要激勵員工。要調動他們的積極性，激勵他們發展優勢、改進不足。對於那些考核結果不是很理想的員工，要建立他們的信心，肯定他們的自身價值，明確你在今後的工作中將給與他們的支持和幫助。
同時，管理者需要制定下年度關於員工職業發展的計劃。這體現出你對他們的幫助，讓他們感受到你在時間上、培訓的資源上給與他們支持的最好方式。讓你的員工相信他們有能力做的更好，加上你的幫助和支持，他們將取得更好的成績。
❹ 企業如何進行績效考核
企業如何進行績效考核
、開展績效考核工作是企業日常工作中的一大重點工作，對於企業來說，如何進行績效考核，不僅僅要做到，還要做好，只有進行有效的績效考核，才能真正的起到應有的工作效應。在這其中，可以通過其具體的考核步驟、方法來進行，同時，對於具體的注意事項也要了解清楚。
1、對員工進行分類
由於企業的員工是在不同的崗位工作的，所以對被考核的員工按所在崗位不同性質進行分類較為合理並且方便操作。一般分為管理人員、研發人員、生產人員、輔助人員四類進行考核。管理崗位的員工按管理的幅度分為高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員等。也可以按專業劃分，部門劃分等。
2、認真做好職務分析
考核"人"主要是考核員工在其崗位上的工作情況，從人力資源管理的角度看，崗位分析、崗位評價和崗位分類，崗位描述是進行績效考核的基礎。為保證績效考核的科學性和客觀性，先擬定好崗位說明書。崗位說明書要明確崗位職責、工作標准、工作程序、考核辦法和任職資格條件，不僅能為員工競聘上崗位提供規范、統一、相對合理的基礎標准，也為制定績效考核標准，確定指標的基礎。
3、制定客觀科學的考核標准
考評項目和考核因素的選擇是否恰當，是否全面和是否相關，定義是抽象含混還是具體明確，都對考核結果影響很大。一般把績效標准分為絕對標准和相對標准。絕對標准就是建立員工工作的行為特製標准。絕對標準的評價重點在於以固定標准衡量員工，而不是與其他員工的表現作比較。相對標准就是將員工間的績效表現相互比較，也就是以相互比較來評價個人工作的好壞，將被考評的員工按某種向度作順序排名。此時每個人既是被比較的對象，又是比較的尺度，因而標准在不同的被考評群體中往往有著差別，而且無法對每個人單獨作出"行"和"不行"的判斷。
4、對考核者進行相關的培訓
對考核者進行有關規避暈輪效應、居中傾向、偏松或偏緊傾向等方面的培訓。所謂暈輪效應是指在考核過程中，考核者往往看見被考評者某一特定方面的表現優異，就以偏概全，斷定他別的方面一定也好，反之亦然。居中傾向是指不從事實出發;或由於沒仔細考察下級的表現而不願意給出"最優"與"最劣"的極端評語，乾脆來個平均主義，一視同仁，都評個"中等".偏松或偏緊傾向即在考評過程中，有些考評者給所有被考評者的等級很高或很低。
1、圖尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：
是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般採用圖尺度表填寫打分的形式進行。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：
是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，較之於對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然後挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。
3、配對比較法(Paired Comparison Method，PCM)：
是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。
4、強制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：
是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然後將員工的考核結果安排到分布結構里去。
5、關鍵事件法(Critical Incident Method，CIM)：
是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的.行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然後在考核時點上(每季度，或者每半年)與該員工進行一次面談，根據記錄共同討論來對其績效水平做出考核。
6、行為錨定等級考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：
是基於對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。
7、目標管理法(Management by Objectives，MBO)：
目標管理法是現代更多採用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據。
8、敘述法：
在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什麼。
9、360°考核法：
又稱交叉考核(PIV)，亦即，將原本由上到下，由上司評定下屬績效的舊方法，轉變為全方位360°交叉形式的績效考核。在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法。交叉考核，不僅是績效評定的依據，更能從中發現問題並進行改革提升。找出問題原因所在，並著手擬定改善工作計劃。
10、科萊斯平衡計分卡(Balanced Score Card，BSC)：
圍繞企業的戰略目標，利用BSC可以從財務、顧客、內部過程、學習與創新這四個方面對企業進行全面的測評。在使用時對每一個方面建立相應的目標以及衡量該目標是否實現的指標。
1、不要誇大考核的作用
考核作為管理的一個重要手段，可以對企業的生產經營狀況作為理性評價，對員工行為進行規范，對專業管理水平進行檢驗，但也不能過分誇大它的作用，應該明白，任何時候、任何情況下，企業的績效不是靠考核考出來的，而是大家實干出來的。
2、不要用績效考核結果來評價員工
績效考核是對績效的評價，不是對員工個體的評價，這也就是說，績效考核時對各級組織的考核，而不是對員工個體的考核。績效考核的考核周期以月度為宜，才能發揮對員工的適時激勵作用。不少企業實行的“上下左右”互相打分的考核，並不是嚴格意義上的績效考核。
3、必須把握好系統的平衡
從兩方面理解：一方面要把握決策層、管理層、執行層的收入差別，另方面要把握各個系統和業務板塊的綜合平衡。尤其在計件工資考核方面，正常生產情況下，如果業務板塊之間出現較大的收入差別，肯定是方案本身出了問題。
4、指標設定要合理
考核指標定的低了，失去了考核的激勵意義;考核指標定的太高，同樣會挫傷員工的積極性。指標確定有三點原則可以考慮，企業的歷史最好水平，企業過去一個時期的平均水平，同行業同類企業的先進水平，以此來保證考核指標的合理性。
;❺ 企業常見的績效考核方法
企業常見的績效考核方法
1、“PDCA閉環式”考核法
所謂PDCA，即計劃(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)、行動(Action)，最早是由美國質量管理專家戴明提出來的。無論哪一項工作都離不開PDCA的循環，每一項工作都需要經過計劃、執行計劃、檢查計劃、對計劃進行調整並不斷改善這樣四個階段。對HR經理來說，這是一個有效控制管理過程並考核工作質量和績效的工具。目前，它已經在一些企業管理軟體中得到了成功的`應用。
2、360度績效反饋法
360度考核法又稱為全方位考核法，最早由英特爾公司提出並加以實施運用。該方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評價員工績效。360度考核有自身的優點，
一是它打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核中考核者極容易發生的“光環效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現象。
二是反映出不同考核者對於同一被考核者的不同看法，較為全面的反饋信息有助於被考核者多方面能力的提升。
三是員工參與管理的一種方式。但近乎完美的工具往往缺點也是致命的：一是成為某些員工發泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。二是考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。操作難度和風險也較高。
3、關鍵績效指標考核法
關鍵績效指標(KPI)即完成某項任務、勝任某個崗位所具備的決定性因素，是基於崗位職責而設定並與員工工作任務密切相關的衡量標准，體現了各崗位的工作重點。進行考核時，從每個崗位的考核指標中選取3-5個與員工本階段工作密切相關的重要指標，以此為標准，對員工進行績效考核。關鍵指標在單獨使用時，衡量的是員工的能力與素質，而不是工作業績，在做綜合評價的時候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能力素質考評，而不適合短期目標實現情況的考核。
4、“德能勤績”考核法
這是我國傳統的績效評價方法，是典型的模糊考核。大部分國有企業和政府機關單位採用的都是這種考核工具。這種考核工具在內容上較為全面，不僅僅考核業績，“德能勤”也佔到非常大的部分。“但德能勤績”考核法最大問題是人情因素占的比重較大，主觀性強，有時“老好人”、“庸人”的考核分數會很高，考核結果與實際績效相脫節。作為考核工具其風險最高。
❻ 常用績效考核方法有哪些
績效考核方法
績效評估的方法有多種，不同的考核內容、不同的考核對象所採用的考核方法也是有所不同的。
1.排序法
排序法是將員工按照某個評估要素上的表現從績效好的員工到績效差的員工進行排序，確定每人的相對等級或名次。
2.對偶比較法
將全體員工按照每一評估要素逐一配對比較。當員工數量較多時，其工作量就比較大，若企業中員工總數為n，則要進行n（n-1)÷2次比較。
表說明了如何應用此方法進行操作。在該表中，在團隊合作這一考核要素上，若甲優於乙，則在相應的表格欄里畫上「+」號；反之，乙不如甲，則在相應的地方畫上「-」號；表格中的空白處表明對應的二者之間沒有可比性。
3.強制分布法
強制分布法是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然後將員工的考核結果安排到分布結構里去。
4.關鍵事件法
關鍵事件法是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然後在考核時點上（每季度或者每半年）與該員工進行一次面談，根據共同討論記錄來對其績效水平做出考核。
5.目標管理法
目標管理法是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。