㈠ 如何做好跨區域銷售人員管理
這個需要藉助外勤管理系統，現在用的比較多是快消寶
㈡ 請問公司的員工跨地域性，該怎麼組織員工培訓，從而得達到培訓的效果
我建議公司採用在線培訓的方式。因為現在智能手機用戶越來越多，這為網路學習提供了必要的條件，從而解決公司員工跨地域性、組織員工培訓困難的難題。此外，在線學習還有以下優點：
1.時間地點自主選，足不出戶隨時隨地盡享名師授課！不論是社會在職考生還是應屆畢業考生，既不必再花心思請假，也不用再長途跋涉，只要打開手機，就可以體驗到您所需要的課程。
2.反復聽課無限學，聽完一遍還能免費再聽、再聽、我再聽！每位學員可以根據遇到的重難點選擇暫停、回放等操作，徹底搞懂每次課程的知識要點決不含糊過關。
3.學習投入很劃算，不再糾結差旅和酒店住宿的費用與安全！只要一台電腦和愛學習的心，不用在地域的輾轉中花費大量差旅費用，更不必擔心在外地的酒店住宿費用與人身的安全。這位企業培訓節省了一筆很大的成本。
4.目前的在線學習例如企大在線等企業培訓線上平台和線下服務相結合，幫助企業構建全員學習體系。可以為企業解決一下困惑：受眾人群少、學習資源少、課程安排難、學習管理難、學習體驗不佳、落地轉化難。
㈢ 如何開展跨區域團隊員工培訓
培訓不一定是大家就要坐在一起，然後有老師負責講，然後底下學生負責記，培訓呢可以是發資料，大家可以看一看，然後就是看視頻，再有一個呢，就是和公司的老員工學習，實力學習這個我感覺是最有用的，你的培訓要達到什麼目的，圍繞這個目的而展開的所有方法都叫培訓。
㈣ 跨區域薪酬管理應注意什麼
第一、需要結合企業實際情況，科學地確定管理崗位在薪酬分級中的地位。很多企業在設計薪酬時，把管理崗位作為最重要的薪酬分級依據，為了獲得高薪，人們都希望能擠上管理的獨木橋，但畢竟管理崗位是有限的，更多的是專業技術崗位，特別是在科技型企業中，單純採用以行政級別來確定各人的薪酬，容易導致高技術水平的專業技術人員由於職業發展瓶頸的限制，而轉向自己並不擅長的管理崗位以求獲得高薪，或乾脆以跳槽實現自身價值的更高體現。因此，在設計薪酬時要充分考慮各種影響企業生產率的因素，降低管理崗位在薪酬分級中的重要程度。
第二、需要避免平均主義。有的企業的工資單元很多，但每個單元各種類別人員的差別很小，特別是各人均等的基本薪酬以至於每個人的薪酬總額差別不大；或福利所佔比重很大，這是一種變相的平均主義。它最大的缺點就是缺乏激勵，會挫傷一部分能力強、績效高的員工的積極性，導致的結果是他們減少自己的工作投入或跳槽，所以設計薪酬時要突出重要薪酬因素。
第三、避免薪酬結構過於復雜。事實上，影響薪酬水平的因素有很多，在設計薪酬系統時把所有因素都考慮在內並不現實，也是完全沒有必要的，甚至會適得其反。有的薪酬系統有多個工資單元，每一個單元都設有幾個不同等級標准，這樣的薪酬系統看似考慮全面，選擇太多等於沒有選擇，一個試圖激勵所有人的系統等於沒有激勵任何一個人。
第四、獎金和福利計劃缺乏彈性。獎金和福利計劃缺乏彈性，沒有隨著員工的業績和能力進行動態變化，容易在員工中形成消極觀念，這種定期的一成不變的獎金和獎勵缺乏競爭性和公平性，對員工起不到激勵作用，甚至會引起員工的不滿情緒。
第五、薪酬支付缺乏透明性、公開性。目前有許多的企業都實行了薪金保密制度，任何員工都不知道其他人的薪酬水平。而保密的薪酬制度之所以在企業盛行，則是因為它可以給管理者和員工都減少麻煩，還有助於企業能夠以較低的人力成本僱傭員工。但保密薪酬支付只會引起員工的好奇心，從而導致員工之間的互相猜測和懷疑，產生不滿情緒；而且薪酬制度不透明，員工心中缺乏一個客觀公正的尺度去衡量付出和所得的公正性。一個企業進入成熟期後的薪酬福利設計，應該更加註重將分配製度、員工激勵和留住人才緊密地結合起來。與此同時，還要將各分配製度與企業倡導的業績文化相結合。
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㈤ 跨級跨地域的項目怎樣能更好的執行和管理
跨級跨地域最重要的是執行信息的實時共享。推薦樓主使用一個B/S結構的項目管理系統（如高亞科技的PMO），它允許各地所有項目成員在上面實時共享執行信息，並動態更新，能有力支持跨級跨地域聯動的項目協同工作。我們領導都是在平台上面進行跨機構、跨地域的任務下達和責任指派與轉派，工作指導與反饋信息都是實時聯動的。
㈥ 如何管理一個跨國界跨時區的團隊
在經濟全球化、信息技術快速發展、用戶需求日新月異、產品生命周期不斷縮短的今天，為了適應環境的復雜多變，保持不斷的創新，企業越來越多地依賴於組織內不同部門、不同崗位、不同工序人員結合在一起形成的各種跨部門團隊間的協作。
團隊的涌現，不僅提高了組織的局部效率，而且在根本上改變了組織的構造和運作方式，提高了組織的整體運作效率。然而，隨著跨國企業、無邊界組織的不斷擴張、發展，這類組織成了跨國體、跨民族、跨地域、跨政體的特殊實體，成為跨文化組織。
這類企業必須把具有不同文化背景、不同價值標准、道德標准和行為模式的各國員工凝聚起來，形成有戰鬥力的團隊，共同實施公司的經營戰略，如何對待團隊中不同國度員工的不同文化，如何消除不同文化背景下團隊成員心理上的距離感，如何妥善處理團隊成員間的沖突，就成為各跨國組織當前常要面對的問題。
TCL集團董事長兼總裁李東生和湯姆遜公司首席執行官查爾斯·德哈利在巴黎聯合宣布，雙方將提請成立TCL-湯姆遜的管理團隊，原TCL部品事業部總經理趙忠堯成為雙方成立的新的合資公司的首席執行官。跨文化管理團隊的成敗，將決定TCL與湯姆遜合資公司的成敗。研究表明，跨文化管理團隊的效率比單一文化團隊的表現要麼優異很多，要麼糟糕很多。
事實上，TCL將不是孤獨的學習者。創維董事局主席黃宏生不久前公開透露：「創維與某歐洲企業到了談婚論嫁的階段了，馬上就要進行合資。」康佳也在謀求收購，公司市場部人士稱，「其影響力將不亞於TCL牽手法國湯姆遜」。
在這股合資浪潮中，跨文化管理團隊的組建和順利運行都成了企業無法迴避的問題。除了管理理念、企業文化外，跨文化的管理團隊會產生很多問題。深層次的原因就是對有些基本問題的觀點、價值觀或者角度不同。比如，西方人強調個人主義，而東方人則注重集體主義。這種文化上的差異，將導致公司管理的員工方式、組織結構的設計、工作場所的安排等很多不同。
著名企業管理教育專家平梵老師認為沖突在跨文化團隊幾乎是不可避免的，因為文化和價值觀的差異是根深蒂固的。西方人對官僚和權力分配與東方人認識不同。也就是不同文化的人對待公司的多層結構、經理的角色有不同的理解，更不用說歷史、法律系統、語言，甚至食物偏好的不同。
不同文化間人們有很多的不同，使得跨文化管理團隊的成員更難喜歡和信任彼此，也更難溝通。容易造成誤解、溝通不暢，很難達成一致意見等。但這不是說跨文化團隊沒有優勢，只是需要很大的耐心將這些優勢發揮出來。
平梵老師認為不同文化背景下的個體在團隊中必然表現出不同的行為方式、價值取向，這是因為人們的認知、思維、需要、價值取向、行為准則、風俗習慣等方面都是是在多年的生活、工作、教育下形成的。正是這種文化差異所造成的個體差異導致了跨文化背景中團隊的沖突。
文化沖突會影響團隊成員之間的和諧關系，甚至產生「非理性反應」。成員間的不信任感會造成團隊的疏遠和社會距離的增加，影響溝通，甚至造成溝通中斷。如果組織不能正確面對這種文化沖突，對團隊成員採取情緒化的或非理性的態度，團隊成員也會採取非理性的行動，這樣，誤會越多，矛盾越深，對立與沖突就成為必然，後果不堪設想。
文化沖突會使跨國組織的全球戰略陷入困境。從一般的市場戰略、資源戰略向全球戰略的轉變，是跨國公司在世界范圍內提高經濟效益、增強全球競爭力的重要步驟。為保證全球戰略的實施，跨國公司必須具有相當的規模，高素質、高效率的戰斗型團隊。
平梵老師將沖突分為三類，即關系型沖突、任務型沖突和流程型沖突，而跨文化團隊的主要沖突是流程型沖突。關系型沖突指的是由於人與人不同而造成的沖突，這其中包括性格差異、敵意對抗和個人反感；任務型沖突指的是各方對團隊任務認知差異而造成的沖突；流程型沖突指的是包括在行事方式和資源分配方面的意見分歧。
消除沖突的根本是通過溝通建立信任。團隊成員彼此間越是信任，就越少將觀念之爭誤認為個人之爭。成功的團隊領導者是靠面對面的接觸來建立信任的。在建立信任上，面對面的接觸是無可替代的，分散各地的團隊應該能夠每年或兩年全體聚會一次，這將極大地促進平時以電子方式進行溝通的效果。
沖突雙方主動一起尋求解決問題的辦法，互惠互利，雙方的意圖是坦率澄清差異並找到解決問題的辦法，而不是遷就不同的觀點，無需任何人做出讓步，是一種雙贏策略。因而在團隊內部會逐漸形成融合的文化，即不同文化間在承認、重視彼此間差異的基礎上，相互尊重，相互補充，相互協調，相互合作的全新組織文化，這種統一的文化不僅具有較強的穩定性，而且極具「雜交」優勢。
平梵老師其實任何沖突不會自動消失，跨文化差異可能引發的潛在沖突更是如此。人們指望沖突會自動消失，可沖突只會愈演愈烈。保持高度警惕是團隊領導者的職責所在，他們必須在問題發展到失控之前防患於未然。跨文化團隊最首要的任務是認識到各自文化上的差異，然後想辦法消除這種差異可能帶來的沖突以利高效地協同工作。
㈦ 中風險地區人員如何管控
法律分析：一，中風險地區人員非必須不要離開，如必須離開的(包括因患病且轄區內無法診治的人員、因日常上學或上班等情況必須跨區域流動的人員)需攜帶7天內核酸檢測陰性證明。出行時盡量不要乘坐公共交通工具。
二，密閉式娛樂、休閑場所暫停營業;生活服務類場所，應縮短營業時間、限制人員數量和停留時間，減少人群聚集;開放式活動場所，在做好環境清潔消毒、人員健康監測、減少人群聚集的前提下可正常營業;客運場站和公共交通工具，嚴格落實體溫檢測、戴口罩、通風消毒等措施。
三，企事業單位強化員工健康監測，控制會議頻次和規模，盡量減少人員聚集，鼓勵具備條件的單位採取錯時上下班、彈性工作制或居家辦公方式。養老機構、兒童福利院等特殊單位實行全封閉管理，嚴格落實體溫檢測和健康監測等措施，加強個人防護，禁止外來人員探視。
四，學校、托幼機構嚴格落實晨午檢、因病缺勤登記和病因追蹤和清潔消毒制度，一旦發現具有發熱、呼吸道等可疑症狀的學生及時送醫排查。校外培訓教育機構和託管機構暫停營業。
五，居民小區恢復執行測溫，外來人員加強驗碼、登記措施，做，好公共部位清潔消毒，暫停開放小區內體育、健身、娛樂等室內活動場所。
六，對中風險地區全部人員開展核酸檢測。廣大群眾要積極配合街道、社區組織的健康排查和核酸檢測工作。
法律依據：《中華人民共和國傳染病防治法》 第三十九條 醫療機構發現甲類傳染病時，應當及時採取下列措施：（一）對病人、病原攜帶者，予以隔離治療，隔離期限根據醫學檢查結果確定；（二）對疑似病人，確診前在指定場所單獨隔離治療；（三）對醫療機構內的病人、病原攜帶者、疑似病人的密切接觸者，在指定場所進行醫學觀察和採取其他必要的預防措施。拒絕隔離治療或者隔離期未滿擅自脫離隔離治療的，可以由公安機關協助醫療機構採取強制隔離治療措施。醫療機構發現乙類或者丙類傳染病病人，應當根據病情採取必要的治療和控制傳播措施。醫療機構對本單位內被傳染病病原體污染的場所、物品以及醫療廢物，必須依照法律、法規的規定實施消毒和無害化處置。
㈧ 淺談企業如何做好跨區域培訓
一、要增強員工教育培訓的危機感和緊迫感 1、建立教育培訓長效機制。一是要樹立員工終身學習的理念，經常性地開展「爭創學習型班組，爭當學習型員工」等活動，不要讓教育培訓成了一陣風，不要讓員工為學習而學習、為應付差事而學習。若不從這個思想高度去認識，企業很難將教育培訓落到實處。二是實行繼續教育制度。給每個員工建立教育培訓檔案，讓每一個人必須定期接受有關不同類別和內容的培訓，使其知識結構和業務技能始終能跟上時代的步伐，不斷地完善和進步。 2、建立領導幹部帶頭學習制度。把領導幹部練兵作為主要環節，從領導抓起。尤其是擔當著培訓下級的任務和指導工作職責的領導幹部，其水平和態度直接影響著員工，所以倡導「全員練兵，領導先行」，既要發揮「親自抓」的領導作用，又發揮「帶頭練」的榜樣效應，激發員工學習的主動性和積極性，形成人人適應工作、個個熟悉業務、全員勝任本職的良好局面。二、要建立健全崗位練兵考核激勵機制 1、建立科學公正的考評辦法，以工作實績檢驗培訓質量。一是改變考核方式。把查記錄、看形式轉變成看結果、見實效上，重點從看培訓內容轉變到看培訓對象的業務是否精通、實際運用能力是否有所提高、是否取得工作質量的進展上，比如隨機抽查工作人員進行實地演練和操作，測試培訓效果，增強大家的緊迫感。二是制定科學的考評辦法。一方面，對不同年齡、不同崗位的員工，制定不同的培訓內容和考核標准。對平時考核、現場考核、理論考核、技能考核、特長考核等實行積分制，定期組織一至二次集中考試考核，將考核結果一並記入繼續教育檔案，讓每位員工找准自己的定位，明確努力的方向；另一方面，對主辦單位的組織落實情況、教員的授課質量進行考評，考評與參訓對象的學習成效掛鉤。 2、進一步深化人事制度改革，制定激勵措施。事實證明好的制度是推進工作進步的關鍵，企業對成績突出的單位和個人，應給予必要的物質和精神獎勵，將能力素質與提升、晉職、評先等掛鉤，從而激勵和引導員工盡快實現從「要我學」向「我要學」的轉變；在系統內形成一種「勤於練兵有獎、實績突出重用」的氛圍，切實解決「學與不學一個樣」的積弊。 3、實行崗位津貼和考核崗位調整制度。一是要把培訓與崗位聘用掛鉤，細化工作崗位，占什麼崗位必須具備什麼樣的能力，在崗位聘用時必須進行崗位技能考試，不具備相應技能的一律不予錄用。二是要把教育培訓與工資待遇掛鉤，根據工作的難易程度設立相應的崗位津貼，什麼崗位就應有什麼崗位的津貼或待遇；將考核不合格的員工調崗待訓，取消津貼或待遇，將專業技能突出的員工安排到其能夠勝任的工作崗位上，享受相應的津貼和待遇，發揮其示範帶動作用。三、增強教育培訓的實效性和針對性 1.加強調查研究，有針對性地制定培訓方案和計劃。一是定期對教育培訓工作進行深入的調查研究。通過考核、檢查工作、考試等方式及時掌握幹部職工的業務狀態，針對不同崗位、不同年齡、不同基礎的員工，確定不同的培訓內容和形式，有針對性地開展練兵活動。二是建立崗位練兵長效機制，保持崗位練兵活動的延續性。對每項培訓進行統籌計劃，逐步推進，把知識點分階段培訓、定期練習，待員工熟練後再進行下一個知識點的學習，克服由於時間關系「講得不透徹，學得不明白」的弊病。三是要結合實際、因人而異。首先要針對不同的崗位進行不同內容的專門培訓，正所謂「干什麼的學什麼，缺什麼的補什麼」，這樣才能達到專、精、深。企業要針對不同年齡段的人員，採取分期培訓，對年齡大的同志可放慢進度、延長培訓時間、進行基本知識點的培訓；對年輕同志和有一定基礎的同志可採取拔高培訓層次的方法，讓各個層次的同志都有學習的動力，從而達到教育培訓和練兵的真正目的。 2.採取多種形式，增強崗位練兵和教育培訓效果。培訓方式應包括「學」「訓」 「練」「考」「賽」等多種形式。學」是分批、分期到外面學習，開闊眼界，拓展思維，把先進的經驗、知識和科學的管理方法帶回來並創造性地運用。「訓」是培訓授課和業務輔導，企業首先要對兼職教師進行授課能力、理論知識和業務能力的培訓，提高師資隊伍整體素質，以發揮其培訓下級的作用；其次要發揮業務科室指導基層的作用，到基層實地輔導，解決實際工作的難題。「練」是實際操作練習，各單位應廣泛開展「小群練兵」，提高業務熟練程度。「考」是堅持每次培訓後都有一次考試，鞏固員工所學知識，及時解開其知識結。「賽」是對崗位練兵成果的檢驗，競賽應緊扣實際、緊扣崗位、緊扣操作、緊扣運用，增強趣味性、知識性和大眾性。 3.改進組織方法，提高教育培訓吸引力。一是在提高員工能力上下功夫。重點培養員工實際工作能力，因地制宜、靈活地採用受員工歡迎的教學方法，如專題講座、案例分析、專題討論、互動式教學等，以保證教學效果。二是注重理論與實踐的結合。把書上的業務知識和技能轉化為實際工作能力，通過崗位練兵和業務競賽來提高隊伍的整體業務水平。四、建立健全相關保障措施，提高教育培訓效果 1.設立教育培訓專項基金。規范、科學的培訓和練兵機制，沒有相應的物質保障，無法落實，也是一句空話。企業要把教育培訓當作多層次、全方位、人人參加的經常性、長期性的「戰略投資」來落實。企業可以通過設立教育培訓專項基金，來確保這項工作落到實處。 2.建立健全學習資料庫（室）。一是各單位都應建立一個圖書室，統一購置各種學習資料，由專人登記保管，制定嚴格的借讀和查閱制度，供員工學習和工作使用。二是自編實用性輔助教材。目前各種教材普遍存在內容滯後、理論性太強而實用性較差的問題。企業抽調理論水平高、工作能力強、實踐經驗豐富的人員，結合實際編寫各類員工教育培訓或崗位練兵的輔助教材，並不定期進行更新，逐步形成區分崗位練兵層次、突出崗位業務、適應不同需要的實用性輔助教材。
㈨ 如何管理一個業務團隊，團隊人員都不在身邊而是在各地的，應該怎麼管理好他們
您首先要制定各種目標 團隊目標 自己的目標 業務員的目標 都要制定出來 並且寫下來發給你 目標不能放低 要看向目標 如果實現目標對自己 團隊 員工必須有獎勵 沒有完成也可制定懲罰 推薦讓員工每天讀羊皮卷
㈩ 跨地區的企業如何才能實現高效的管理
管好關鍵員工，首先要明確哪些是實現戰略目標不可或缺的、最重要的核心人員，並對員工隊伍的現實任職素質進行大盤點 。關鍵員工的培養重點在於後備隊伍的培養。關鍵員工的保留有兩點：人的保留與人所擁有的資源的保留。
業務戰略決定企業所需的人力資源，而明確哪些是實現戰略目標不可或缺的核心人員，是進行規劃的第一步；接下來要對員工隊伍的現實任職素質進行大盤點 ，比如企業現有人員是否已滿足業務戰略對關鍵員工的需求，缺口有哪些或有多大等；同時要分析外部人力市場的變化趨勢及內部員工流失率情況，預測關鍵員工隊伍未來的發展變化與業務發展的匹配情況。綜合上述所有因素，則可以對關鍵員工進行整體、系統的戰略性規劃，從而為關鍵員工的有效管理奠定良好的基礎。
培養
關鍵員工的培養重點在於後備隊伍的培養。關鍵員工的梯隊建設是保證關鍵員工隊伍健康穩定發展的重要手段。要選拔認同企業價值取向、素質高、有潛力的後備人員，有計劃地給予重點培養，逐步形成關鍵員工隊伍的階梯式結構，從而持續有效地支持組織戰略目標的實現。
保留
關鍵員工的保留有兩點：人的保留與人所擁有的資源的保留。留人主要是留心 ，創造良好和諧的企業文化氛圍，追求組織與個人的共贏，是留心的根本。而如何把個人優勢轉化為企業優勢則是保留關鍵員工的重點工作，比如骨幹人員所擁有的核心技術、經驗積累、個人聲譽、客戶關系等，這些資源常因人才流失帶給組織很大的損失。加強團隊建設是轉化個人優勢的有效方法之一，團隊使個人的作用有限，團隊內資源共享，從而分散和降低了組織對個人的依賴性，另外一個有效方法是加強制度化的規范管理，比如技術知識的管理制度、客戶關系的管理制度等，通過制度把個人所擁有的資源記錄、整理、分享並保存，從而變成企業的資源和優勢。
激勵
對關鍵員工的薪酬管理重點要考慮中長期薪酬方案。關鍵員工隊伍的開發重點在於素質開發，高素質是高績效的基本前提。關鍵員工是企業價值的主要創造者，如何有效激發關鍵員工的鬥志、激勵他們保持最佳績效，是關繫到企業能否實現戰略目標的關鍵所在。這里主要從兩個方面入手：即關鍵員工的績效管理和薪酬管理。
關鍵員工的績效管理是戰略性的績效管理。通過分析實現戰略的關鍵成功因素，我們可以確定企業的關鍵績效指標，並由此確定關鍵員工的牽引性績效指標，從而把關鍵員工的主要活動和企業戰略緊密結合，保證關鍵員工的績效貢獻直接支持企業戰略以及戰略目標的實現。
員工付出勞動得到的回報包括經濟與非經濟性兩種，從時間上又有短期、中期和長期之分。關鍵員工是企業不可或缺的重要資源和核心能力，有時甚至決定企業生死存亡，這種 唇亡齒寒的依存關系，決定了對關鍵員工的薪酬管理要重點考慮中長期薪酬方案。現在很多公司實施員工持股計劃和期權計劃正是基於這種考慮。