⑴ 新qc七大手法是什麼
新舊七種工具都是由日本人總結出來的。日本人在提出舊七種工具推行並獲得成功之後，1979年又提出新七種工具。之所以稱之為「七種工具」，是因為日本古代武士在出陣作戰時，經常攜帶有七種武器，所謂七種工具就是沿用了七種武器。
有用的質量統計管理工具當然不止七種。除了新舊七種工具以外，常用的工具還有實驗設計、分布圖、推移圖等。
本次，主要講的是QC七大手法，而SPC（管制圖）是QC七大手法的核心部分，是本次培訓的重點內容。
二、舊七種工具
QC舊七大手法指的是：檢查表、層別法、柏拉圖、因果圖、散布圖、直方圖、管制圖。
舊七種工具是我們本次的內容，也是我們將要大力推行的管理方法。從某種意義上講，推行QC七大手法的情況，一定程度上表明了公司管理的先進程度。這些手法的應用之成敗，將成為公司升級市場的一個重要方面：幾乎所有的OEM客戶，都會把統計技術應用情況作為審核的重要方面，例如TDI、MOTOROLA等。
三、新七種工具
QC新七大手法指的是：關系圖法、KJ法、系統圖法、矩陣圖法、矩陣數據分析法、PDPC法、網路圖法。
相對而言，新七大手法在世界上的推廣應用遠不如舊七大手法，也從未成為顧客審核的重要方面。
⑵ 怎麼做好QC工作
首先,要做好品質,對於質量部門的人員要進行一定的培訓,不僅要培訓公司產品的專業知識,還要培訓質管人員對品質的認識,讓其知道品質的重要性,讓其認識到做好品質不僅是對公司忠誠的表現,也是可以自我提升的機會.要讓其知道一個公司如果產品質量不受控時,影響的是公司的利益,也是一個品質管理人員一種無能的表現.要想做好品質,不是一個人可以做好的,需要的一個合作默契的團隊,要把整個公司當成是一個家族,而品質部門就是家族中的一個家庭,對於家族和家庭的感情也就是我們所需要的品質管理思想.當然品質部的人員更應充分認識到這一點,大家只有配合做的很好的時候,好的品質才能明顯的體現出來.人在質量管理中起的作用是最大的,所以只有將品質管理人員的思想放正才能為公司好品質打下基礎.作為質量部門的總負責人應該時刻關注所屬部門人員的心態.
其次,要做好品質,需要適合公司的品質管理方法,對不同崗位的人員要輸入不同的品質管理方法.例:對於QE人員,好的品質管理方法為DOE實驗設計和新舊品管手法,還應讓其對商務有一定的認識,便於和客戶打交道;IQC應讓其掌握比較精確的檢驗方法,應隨時提供所檢測產品的檢測方法(進料檢驗檢測方法可以由內部提供,或參照外部,進行檢測)不斷去改善,提高進料檢驗合格率及檢驗效率. QC七大手法是每個質量管理人員所需掌握的. QA,QC應掌握必備的製程產品的專業知識,應用統計過程式控制制(SPC)對特殊工序控制也是做好品質的一大亮點,同時應掌握一些基本的機器製程能力的分析,對於檢測方法優為重要,直接關系產品是否滿足客戶的要求,所以對其的培訓應是重中之重.對於所有品質管理人員ISO9000和質量管理五大工具 (SPC,APQP,FMEA,MSA,PPOP)也是作為一個優秀的品質管理人員應了解的.
對於品質檢驗,我認為最重要的是用科學有效而且有效率的檢驗方法去執行,例如:培訓品質管理人員用精確的檢驗儀器,針對不同產品了解產品特性後運用不同的檢驗方法,列出檢驗標准,參照執行.設立樣品,當無法判定產品是否OK時,可以作為標准品進行對照檢測等.
對於品質管理部門我這樣理解,整個部門相當於出征中的一支隊伍,品質部長=將領,QE人員=軍師,負責問分析敵情(不良)和提出應對(改善)對策,負責與外界聯絡獲取最新信息供分析和對策;IQC人員=哨兵,負責把好第一道關,避免任何不良混入軍中(良品中);IPQC人員=大前鋒和偵察軍,與敵軍親密接 觸和發現不良狀況.QA,QC人員=邊鋒軍和作戰軍,時刻與不良份子(不良品)作斗爭,發現不良立刻滯殺(通知和隔離),在正常交戰中與敵人(不良)做斗爭.
做好公司的品質,除了品質管理部門要做道品質管理的職責外,還需要各個部門與品質部之間的配合,也是相當重要的.一個公司只有各個部門主管有很強的品質意識,品質才有可能叫做我們在為公司做品質,否則將是品質在搞我們.品質是公司中各個部門運用各自的許可權和各自的專業知識去控制和持續改善的.所謂治病要治根,和做好品質是一樣的道理.只有擺正公司領導層的思想,然後共同朝一個方向前進,改善才會有效果,才會有高效率的工作.
做為品質部門的主管,最重要的有以下幾點:1,要有使整個部門團結到一起的能力,也就是我上面所講的品質管理思想,我認為能使品質部門人員融似一個家庭一樣,是他能力的體現. 2,要有很強的品質意識. 3,要有很強的團隊精神.4,作為主管應掌握一些公司產品專業知識和專業的測量方法和品質管理體系及品質管理工具和方法.5,要有較強的溝通能力,對本部門,其他部門及客戶進行及時溝通,解決所面臨的問題.一個公司的產品質量好壞與這家公司的品質主管有著很大的關系,因為他是公司品質管理的最直接的人員. 只有不斷滿足客戶的要求,持續改善,提高工作效率.這樣才能稱得上這個公司有良好的品質
⑶ qc最基本的要培訓什麼
QC培訓的基本內容： 一、質量管理的重要性和必要性。 質量管理是企業生存、發展的根本，與員工的切身利益息息相關。以質量目標喚起員工的責任感和使命感。 二、質量管理的途徑。 立足於顧客關注為焦點，著手於管理過程、資源配置過程、產品（服務）實現過程、測量分析和改進過程。做到管理過程規范化、資源配置最優化、產品（服務）質量標准化、不斷超越永不滿足。 三、質量管理的統計方法。 1、統計調查表。2、層次法。3、柏拉圖法。4、直方圖。5、因果圖。6、控制圖。等等。 四、整體思考，細節精緻。 著眼質量管理體系，協調各流程之間的關系，把本崗位的工序做得精緻新穎出色，甚至爐火純青，建立和諧高效的共同工作機制，默契配合，一體協同。 五、更新觀念，改變陋習。 1、開展轉變質量觀念的「頭腦風暴」。2、普及痛改陋習的「浪潮」。3、付諸於文字，轉變為行動，堅持到最後。 簡而答之，僅供參考。
⑷ 如何提高員工QC小組活動的素質
一、領導思想重視，把QC活動融入企業文化，使QC小組活動具有實質性
有道是，「火車跑得快，全靠車頭帶」。在QC活動的推進工作中，公司總經理高度重視，積極策劃、及時推進，公司總工程師親自深入一線調研，對參與QC活動的人員進行專業培訓，積極營造QC文化，深入貫徹公司的「八不接」和「大市場、大業主、打品牌」的市場營銷戰略，以優質的產品質量、誠信的履約能力贏得了業主的認可，並將QC小組活動和提高職工隊伍的業務素質融入企業文化，通過不斷強化QC活動對企業推進科學規范化管理、提高員工整體素質、使QC活動小組在增強競爭能力和改善市場形象方面發揮了重要作用，形成了從上到下主動順應和積極推動QC活動的工作氛圍。企業領導的親自參與，使得對QC小組活動的開展起到了立竿見影的示範作用。正是因為各級領導高度重視和親自參與，不僅最大程度地調動QC小組及其成員的主動性、積極性和創造性，而且通過公司領導在管理因素和技術因素等方面的特殊資源，為QC小組活動的開展提供了有力的資源保障和經濟支持。同時，經過領導的親自參與和示範，有效的提高QC活動水平和工作質量，進而引導和幫助QC小組正確處理組內分工，健全完善工作機制，從而使公司的QC活動不斷走向規范化和規模化。這是公司QC小組取得成功的關鍵所在。例如，陝西高速項目的「封閉箍筋新型技術應用QC活動小組、成立了以第二經理部總工程師為組長，技術部經理（項目總工）為主要負責人的全面質量管理領導小組，設有兼職負責管理QC小組活動的成員，並將年度的QC小組活動納入到2010年的工作計劃中，通過公司與經理部、經理部與項目簽訂目標責任狀，進行兩級管理，將質量管理工作與司屬單位的年終考核相掛鉤，並在質量管理過程中督促、檢查、指導，全面質量小組把QC小組活動作為質量體系的一個要素來抓，將具體的工作細節落到實處。
二、加強質量意識教育，使公司QC小組活動更具廣泛性
QC小組活動是廣大職工自願組織起來的群眾性質量管理活動，參加QC小組活動的人是以項目為主、公司及經理部兩級機關全面配合，分月、季度在項目的過程檢查中進行督促、指導，提供各種資源保障，從體制上進行最大限度的保障QC小組活動的全面開展，通過獎勵、培訓、教育，最大限度的調動了員工的積極性，提高員工質量意識，使公司的所有管理人員樹立了「質量第一」的管理理念，明確了工程產品的質量是企業生存與發展的根本所在。只有不斷的加強職工的質量意識教育，才能增強職工的問題意識、改進意識，通過這樣，才能使公司的質量工作不斷攀升，才能確保公司的工程產品用戶滿意度100%。
全體職工質量意識的提高而形成的質量觀，必將深入到公司的文化當中，形成西北公司的質量精神，最大范圍內調動職工的積極性，使他們自覺地、自主地參與QC小組活動。吸引廣大職工包括領導人員、技術人員、管理人員、生產一線人員參與質量管理活動，使公司的QC小組活動更加具有廣泛性、群眾性，而且能夠致力於自覺自主地解決身邊存在的問題，為單位的生產經營管理排憂解難，使職工真正把單位看成是自己的家，把單位的命運與職工個人前途相統一，與單位共進退。2010年通過局企業管理部進行全面管理體系宣貫培訓以來，不斷的夯實質量基礎管理工作，嚴格國家規范、標准和行業規程的要求，加強全面質量管理工作，不斷的深化質量管理工作使QC小組活動之融入到項目管理、施工生產的每一個環節、每一個工作流程之中，使QC小組活動成為每一項工作的標准和要求，使每一項工作都做到有分析、有計劃、有落實、有檢查、有總結。
三、加強專業技術基礎知識培訓，切實打造優秀QC骨幹隊伍
QC小組活動要扎實有效地開展，不掌握全面質量管理基礎知識，不掌握專業技術基礎知識，活動起來往往事倍功半，甚至沒有結果。在整合之前，一些QC小組在活動中往往存在一些諸如活動記錄不全、不按程序辦事、流於形式，甚至於出現偏離實際的虛假現象。出現這些現象的主要原因就在於一些小組成員全面質量管理基礎知識欠缺，有的原來學過全面質量管理的技法工具，由於沒有經常運用，慢慢的淡忘，有的根本沒按工作程序進行活動，造成了活動數據不全，活動斷檔。針對存在的問題，公司一成立，通過制定相應的管理制度，通過制度的全面宣貫和局全面管理體系的有效培訓，強化了全面質量管理基礎知識，掌握了全面質量管理的基本理論，使廣大管理人員能夠運用全面質量管理的理論和方法，遵循PDCA循環的科學程序進行活動，從5M1E（人、機、料、法、環、測）六方面入手，結合現場的實際，找出主要問題的症結，制定有效的措施解決問題，達到降低施工成本，增加企業的經濟效益和社會效益。此外，還結合職工崗位進行的技術基礎知識的培訓，加強專業基礎知識培訓，旨在提高廣大職工的技術業務水平，通過熟練掌握業務知識、工作流程和工作方法，才能在工作過程中發現施工生產中的薄弱環節和問題，才能提出問題，並應用專業知識和質量管理方法解決實際問題，推動QC小組活動扎實、有效地開展。
隨著西北地區的不斷發展和國家基礎設施建設投入的不斷擴大，西北地區的建築市場競爭將日趨激烈，而我公司的發展規模急速擴張，防止發展過程中出現的人才流失和發展瓶頸，我們將不斷培育和打造優秀QC活動骨幹隊伍，通過從公司、經理部、項目三級開展QC活動，不斷的練內功、強素質、添活力。為企業發展提供幫助。通過開展QC活動，凝聚人心，不斷的吸引、留好和留住人才。通過不斷的調動管理人員和生產骨幹參與QC活動的積極性，培育和壯大QC活動的骨幹隊伍，既為企業培育科技創新人才提供了幫助，也為企業引進人才、培養人才、用好人才和不斷增強市場競爭實力提供的重要保證。作為一個身處市場前沿的建築施工企業領導，尤其是基層項目領導，要高度重視和加強各類人才的培養和教育，著力打造QC活動骨幹隊伍，進而帶動項目QC活動開展，不斷推動各層級QC文化的建設，方能把企業質量管理工作提高到一個新的水平。
總之，西北公司所屬的項目遍布陝西、甘肅、新疆、內蒙等地區「工程點多面廣、職工流動分散、集中管理困難、市場競爭性強」為特徵的公司，也是迅速擴張，尋求自身發展的重要時期，
通過不斷開展QC活動，提高公司的管理水平，服務質量和職工素質，打造公司在西北地區的良好形象，不斷的樹立企業品牌，是增強企業市場競爭力的有效途徑。公司將從加強組織機構建設、建立健全規章制度、解決好職工的思想認識等方面入手，形成應有的工作共識，並緊緊圍繞公司總體發展戰略，真正做到立足實際、因企制宜、傳承創新、與時俱進、辨證施治、堅持不懈地開展工作和活動，扎實有效地開展質量管理工作，確保各項質量管理活動卓有成效的開展，進而為公司的跨越式發展提供有力的保障。
⑸ 如何做好QC新員工培訓和考核
培訓：
質量意識，產品介紹，質量控制流程，常用測量工具的使用，過程檢驗操作作業指導書，工作紀律，交接班制度，內部溝通，質量報表填寫，異常反饋程序，抽樣准則，安全意識和工作中各種安全防護等在各時間段完成。
考核：
培訓考核可以是理論考試也可以是實際操作相結合，不合格重新培訓。
日常工作考核可以通過記點考核，基本點為100，在此基礎上扣加來決定績效；也可以通過月度綜合評分進行績效考核，方法要很多，主要是要公平，有依據，獎懲相宜
⑹ 如何使用QC七大手法
QC七大手法
第一章 概述
一、起源
新舊七種工具都是由日本人總結出來的。日本人在提出舊七種工具推行並獲得成功之後，1979年又提出新七種工具。之所以稱之為「七種工具」，是因為日本古代武士在出陣作戰時，經常攜帶有七種武器，所謂七種工具就是沿用了七種武器。
有用的質量統計管理工具當然不止七種。除了新舊七種工具以外，常用的工具還有實驗設計、分布圖、推移圖等。
本次課程，主要講的是QC七大手法，而SPC（管制圖）是QC七大手法的核心部分，是本次培訓的重點內容。
二、舊七種工具
QC舊七大手法指的是：檢查表、層別法、柏拉圖、因果圖、散布圖、直方圖、管制圖。
舊七種工具是我們本次課程的內容，也是我們將要大力推行的管理方法。從某種意義上講，推行QC七大手法的情況，一定程度上表明了公司管理的先進程度。這些手法的應用之成敗，將成為公司升級市場的一個重要方面：幾乎所有的OEM客戶，都會把統計技術應用情況作為審核的重要方面，例如TDI、MOTOROLA等。
三、新七種工具
QC新七大手法指的是：關系圖法、KJ法、系統圖法、矩陣圖法、矩陣數據分析法、PDPC法、網路圖法。
相對而言，新七大手法在世界上的推廣應用遠不如舊七大手法，也從未成為顧客審核的重要方面。
第二章 層別法
一、定義
層別法是所有手法中最基本的概念，亦即將多種多樣的資料，因應目的的需要分成不同的類別，使之方便以後的分析。
二、通常的層別方法
使用的最多的是空間別：
作業員：不同拉、班、組別
機器：不同機器別
原料、零件：不同供給廠家別
作業條件：不同的溫度、壓力、濕度、作業場所
產品：不同的產品別（如同時生產Ni-Cd和Ni-MH電池）
時間別：不同批別、不同時間生產的產品
其他：如使用不同的工藝方法生產的同種產品別
三、應用
層別法的應用，主要是一種系統概念，即在於要想把相當復雜的資料進行處理，就得懂得如何把這些資料加以有系統有目的的加以分門別類的歸納及統計。
第三章 檢查表
一、概述
檢查表是QC七大手法中最簡單也是使用得最多的手法。但或許正因為其簡單而不受重視，所以檢查表使用的過程中存在的問題不少。不妨看看我們現在正在使用的各種報表，是不是有很多欄目空缺？是不是有很多欄目的內容用筆進行了修改？是不是有很多欄目內容有待修改？
二、定義
以簡單的數據，用容易理解的方式，製成圖形或表格，必要時記上檢查記號，並加以統計整理，作為進一步分析或核對檢查之用。
三、目的
記錄某種事件發生的頻率。
四、時機
1.當你必須記下某種事件發生的具體情況時；
2.當你想了解某件事件發生的次數時；
3.當你想收集資訊時。
五、檢查表種類
1.不合格項目的檢查表；
2.工序分布檢查表；
3.缺陷位置檢查表；
4.操作檢查表。
六、使用檢查表的注意事項
1.應盡量取得分層的信息；
2.應盡量簡便地取得數據；
3.應立即與措施結合。應事先規定對什麼樣的數據發出警告，停止生產或向上級報告。
4.檢查項目如果是很久以前制訂現已不適用的，必須重新研究和修訂 5.通常情況下歸類中不能出現「其他問題類」。
第四章 柏拉圖
一、起源
義大利經濟學家Vilfredo.Pareto巴雷托（柏拉圖）在分析社會財富分配時設計出的一種統計圖，美國品管大師Joseph Juran將之加以應用到質量管理中。柏拉圖能夠充分反映出「少數關鍵、多數次要」的規律，也就是說柏拉圖是一種尋找主要因素、抓住主要矛盾的手法。例如：少數用戶佔有大部分銷售額、設備故障停頓時間大部分由少數故障引起，不合格品中大多數由少數人員造成等。
二、定義
根據收集的數據，以不良原因、不良狀況、不良發生的位置分類；計算各項目所佔的比例按大小順序排列，再加上累積值的圖形。
按照累計的百分數可以將各項分成三類：
0~80%為A類，顯然是主要問題點；
80~90%為B類，是次要因素；
90~100%為C類，是一般因素。
三、作圖步驟
1.搜集數據；如063048正極片批量為20000PCS，不良品中變形600，露鋁360，硬塊120，暗痕60，其他不良60。
2.作出分項統計表（按原因、人員、工序、不良項目等）A把分類項目按頻數大小從大到小進行排列，至於「其他」項，不論其頻數大小均放在最後； B計算各項目的累計頻數；C計算各項目在全體項目中所佔比率（即頻率）D計算累計比率。（示範表格見下頁）
示範表格（正極製片不良分項統計表，總批量20000PCS）：
項目 數量 累計數 比率% 累計比率%
變形 600 600 50% 50%
露鋁 360 960 30% 80%
硬塊 120 1080 10% 90%
暗痕 60 1140 5% 95%
其他 60 1200 5% 100%
3.繪制排列圖
A縱軸：
左：頻數刻度，最大為總件數
右：頻率（比率）刻度，最大數為100%。
註：總件數與最大數100%應保持在同一水平線上。
B橫軸：按頻數大小用直方柱在橫軸上表示各項目（從左至右）
C依次累加頻率，並連接成線。
4.記入必要事項，如：圖題、取數據時間、制圖人、制圖時間、檢查產品總數、總頻數等等。
示範圖（見下頁）
很明顯，上圖中變形和露鋁為A類不良項，需立即採取措施改善；硬塊為B類不良項；暗痕和其他為C類不良項。B、C兩類可稍後再採取措施改善。
四、使用排列圖的注意事項
1.抓住「少數關鍵」，把累計比率分為三類：A、B、C；
2.用來確定採取措施的順序；
3.對照採取措施前後的排列圖，研究各個組成項目的變化，可以對措施的效果進行鑒定；
4.利用排列圖不僅可以找到一個問題的主要矛盾，而且可以連續使用找到復雜問題的最終原因；
5.現場應注意將排列圖、因果圖等質量管理方法的綜合運用。如可以使用因果圖對造成變形和露鋁的原因進行進一步的分析。
第五章 因果圖
一、概述
因果圖最先由日本品管大師石川馨提出來的，故又叫石川圖，同時因其形狀，又叫魚刺圖、魚骨圖、樹枝圖。還有一個名稱叫特性要因圖。
一個質量問題的發生往往不是單純一種或幾種原因的結果，而是多種因素綜合作用的結果。要從這些錯綜復雜的因素中理出頭緒，抓住關鍵因素，就需要利用科學方法，從質量問題這個「結果」出發，依靠群眾，集思廣益，由表及裡，逐步深入，直到找到根源為止。
因果圖就是用來根據結果尋找原因的一種QC手法。
二、定義
用以找出造成某問題可能原因的圖表。
三、因果圖可用來分析的問題類型
1.表示產品質量的特性：尺寸、強度、壽命、不合格率、廢品件數、純度、透光度等；
2.費用特性：價格、收率、工時數、管理費用等；
3.產量特性：產量、交貨時間、計劃時間等
4.其他特性：出勤率、差錯件數、合理化建議件數
四、因果圖的作圖步驟
1.確定問題
2.畫粗箭頭
3.因素即原因分類
常用：4M1E即人（員）、機（器）、料（原料）、法（工藝方法）、環（境），有時還可以補充軟（件）、輔（助材料）、公（用設施）三方面。
也可用：工序順序等分類
分類好後，用中箭頭與主箭頭成45°角畫在主箭頭兩側。
4.對中箭頭所代表的一類因素，要進一步將與其有關的因素以小箭頭畫到中箭頭上去，如有必要，可再次細分至可以直接採取行動為止。
5.檢查所列因素有無遺漏，如有遺漏應予補充。
6.各箭頭末端的因素中，凡影響重大的重要因素可加上小圈等記號，按已有數據、搜集不到數據、未取數據等情況，還可加上其他簡便記號。
7.記入有關事項，如參加人員、制圖者、制定日期等。
五、注意事項
1.實質上是枚舉法，故要走群眾路線，集中討論；
2.最好採用能用數值表示的問題；
3.最細的原因要具體，以便採取措施；
4.對應於一個特性可以作幾個因果圖，如可按4M1E作圖，也可按工序進行分類，分別作因果圖。重要原因可以抽出再作新的因果圖。
5.綜合運用如排列圖、對策表等；
6.復印幾份加以保存，以便以後不斷追加新內容。
六、因果圖與排列圖聯用
1.建立柏拉圖須先以層別建立要求目的之統計表；
2.建立柏拉圖之目的，在於掌握影響全局較大的[重要少數項目]；
3.再利用因果圖針對這些項目形成的要素逐予探討，並採取改善對策；
七、另一種作圖步驟（形象）
1.集合有關人員召集與此問題相關的、有經驗的人員，人數最好4-10人，並推選一人主導（主持人）；
2.掛一張大白紙，准備2~3支色筆；
3.由集合的人員就影響問題的要因發言，發言內容記入圖上，中途不可批評或質問（腦力激盪法）；
4.時間大約1小時，搜集20~30個原因即可結束；
5.就所搜集的原因，何者影響最大，再由大家輪流發言，經大家磋商後，認為影響較大的因素圈上紅圈；
6.與5一樣，針對已畫上一個紅圈的，若認為最重要的可以再圈上兩圈、三圈；
7.重新畫一張因果圖，未上圈的予以去除，圈數多的列為優先處理。
八、因果圖示範圖
九、因果卡圖簡介
因果卡圖是在因果圖的基礎上發展出來的，又稱為CEDAC（Cause Effect Diagram And Cards）圖。
因果卡圖一般長寬各數米，大多公開張貼於生產作業現場或技術攻關地點的醒目位置，因果卡圖的一般結構是：右上方為問題欄，簡要說明問題的現狀，作為進行質量改進的依據，右下方寫明質量改進項目的目標（一般用定量值表示）、項目負責人以及項目實施期限；右方中間為質量隨著本項目的實施的變化曲線；左方為魚刺圖形，魚刺兩旁分別張貼用顏色區分的原因分析卡和措施方法卡；下方釘有兩只標上「原因」和「措施」字樣的大口袋，分別裝有兩種不同顏色的卡片，供參與者填寫之用。然後將卡片按一定規則分類（如4M1E）張貼於魚刺圖形上。如可以規定魚刺的左邊張貼原因卡，右邊張貼措施卡，用橫線將對應的原因卡與措施卡相聯。
第六章 散布圖法
一、定義
散布圖是用來表示一組成對的數據之間是否有相關性的一種圖表。這種成對的數據或許是[特性—要因]、[特性—特性]、[要因—要因]的關系。
二、散布圖的分類
1.正相關（如容量和附料重量）
2.負相關（油的粘度與溫度）
3.不相關（氣壓與氣溫）
4.弱正相關（身高和體重）
5.弱負相關（溫度與步伐）
三、散布圖的繪製程序
1.收集資料（至少三十組以上）
2.找出數據中的最大值與最小值；
3.准備座標紙，畫出縱軸、橫軸的刻度，計算組距。通常用縱軸代表結果，橫軸代表原因。組距的計算以數據中的最大值減最小值再除以所需設定的組數求得。是否一定需分組？
4.將各組對應數標示在座標上；
5.填上資料的收集地點、時間、測定方法、製作者等項目。
四、散布圖的應用
當不知道兩個因素之間的關系或兩個因素之間關系在認識上比較模糊而需要對這兩個因素之間的關系進行調查和確認時，可以通過散布圖來確認二者之間的關系。實際上是一種實驗的方法。
需要強調的是，在使用散布圖調查兩個因素之間的關系時，應盡可能固定對這兩個因素有影響的其他因素，才能使通過散布圖得到的結果比較准確。
五、散布圖五種類型的示範圖（見下頁）
第七章 直方圖法
一、定義：
為要容易的看出如長度、重量、時間、硬度等計量什的數據之分配情形，所用來表示的圖形。
直方圖是將所收集的測定值或數據之全距分為幾個相等的區間作為橫軸，並將各區間內之測定值所出現次數累積而成的面積，用柱子排起來的圖形，故我們亦稱之為柱狀圖。
二、直方圖的作圖步驟
1.收集記錄數據
2.定組數
3.找到最大值L及最小值S，計算全距R
R=L-S
4.定組距
R÷組數=組距
5.定組界
最小一組的下組界=S-[測量值的最小位數×0.5]
最小一組的上組界=最小一組的下組界+組距
依次類推。
6.決定中心點
（上組界+下組界） ÷2=組的中心點
7.製作次數分布表
8.製作直方圖
9.填上次數、規格、平均值、數據源、日期
三、直方圖之功用
1.評估或查驗製程；
2.指出採取行動的必要；
3.量測已採取矯正行動的效果；
4.比較機械績效；
5.比較物料；
6.比較供應商。
⑺ QC的七大手法和五大原則是什麼
品管老七大手法：
1、查檢表：查檢集數據. (調查記錄數據用以分析)
2、柏拉圖：柏拉抓重點. (找出「重要的少數」)
3、魚骨圖：魚骨追原因. (尋找因果關系)
4、散布圖：散布看相關. (找出兩者的關系)
5、管制圖：管制找異常. (了解製程變異)
6、直方圖：直方顯分布. (了解數據分布與製程能力)
7、層別法：層別作解析. (按層分類,分別統計分析)
品管新七大手法：
1、關聯圖——理清復雜因素間的關系；
2、系統圖——系統地尋求實現目標的手段；
3、親和圖——從雜亂的語言資料中汲取信息；
4、矩陣圖——多角度考察存在的問題,變數關系；
5、PDPC法——預測設計中可能出現的障礙和結果；
6、箭條圖——合理制定進度計劃；矩陣資料解析法—多變數轉化少變數資料分析。
質量管理是有八大原則的，分別是：
1、以顧客為關注焦點:
組職依存於顧客,因此組織應當理解顧客當前和未來的需求,滿求滿足顧客要求並爭取超越顧客期望.
2、領導作用:
領導者確立組織統一的宗旨和方向,他們應當創造並保持使員工能充分參與實現組織目標的內部環境.
3、全員參與:
各級人員都是組織人,只有他們的充分參與,才能使他們的才幹為組織帶來收益,
4、過程方法:
將活動和相關的資源作為過程進行管理,可以更高效地得到期望的結果.
5、管理的系統方法:
將相互關聯的過程作為系統加以識別,理解和管理有助於組織提高實現目標的有效性的效率.
6、持續改進:
持續改進總體業績應當是組織上的一個永恆目標.
7、基於事實的決策方法:
有效決策是建立在數據和信息分析的基礎上.
8、與供方互利的關系:
組織與供方是相互依存的,互利的關系可增強雙方創造價值的能力.
以上八大質量管理原則形成了質量管理體標準的基礎.
⑻ qc七大手法培訓
QC老七大手法：
檢查表——收集、整理資料；
排列圖——確定主導因素；
散布圖——展示變數之間的線性關系；
因果圖——尋找引發結果的原因；
分層法——從不同角度層面發現問題；
直方圖——展示過程的分布情況；
控制圖——識別波動的來源。
QC新七大手法：
關聯圖法——TQM推行, 方針管理, 品質管制改善, 生產方式，生產管理改善
KJ法——開發, TQM推行, QCC推行, 品質改善
系統圖法——開發, 品質保證, 品質改善
矩陣數據分析法——開發, 品質改善, 品質保證
矩陣開數解析法——企劃, 開發, 工程解析
PDPC法——企劃, 品質保證, 安全管理, 試作評價, 生產量管理改善, 設備管理改善
箭法圖解法——品質設計, 開發, 品質改善
⑼ QC需要培訓那些
恭喜你，成為企業內部講師了！
如何進行培訓，要看對像，與你所講的內容，還有你本人．
因此，
培訓對像：QC檢驗員
培訓內容：培訓工作職責與流程，檢驗標准，常出現的錯誤，QC檢驗方法與技巧
培訓者：就是你
這種情況下的培訓如何做得更好．
建議：
首先你理下你的思路，你的培訓主題，你的同事他們需要什麼，中間的差距是怎樣？他們適用於哪些方式？他們中哪些是問題學員（愛挑刺，破壞課堂氛圍的）
做到你心中有數，
然後你聽聽看你的學員（也就是你的同事）他們對工作職責，工作流程，檢驗要領，檢測標准，有哪些不清楚，有哪些有誤？與大家的溝通，一方面印證你的想法，另一方面這種溝通也是一種培訓與學習，與你，你的同事都是．
有了以上的基礎後，你再回憶下以前工作中的情景，或發生在其它同事身上的故事，如漏檢，或抽樣等案例，前車之鑒，可以參考的．
第四步，你開始要做你的課程的綱要了，內容與時間分配，看是否中間設計點參與的娛樂活動．
第五步，收集整理資料（QC員的工作職責與流程，即工作內容，最好參考公司的職位說明書，看是否有不一致的地方，）並變成PPT，設置動畫放映，記憶你講義，把變成你授課與同事的方式，語言要簡潔．
第六步，PPT進行修改與刪減，符合邏輯，並具有趣味．
內容准備好了，你需要思考下你的開頭與結尾的方式了．
這中間的培訓方法很多，
圖片案例說明（需要你平時下功夫收集了），
引經據典（比如你也可拿IPC610之類的標准與依據等）
用參與式培訓法，小組討論發表，（比如，你可以把你培訓的要點整理成幾個問題，先做簡要現像說明，然後分組進行討論，大家把想法寫在大白紙上進行發表，然後小組進行點評與補充，最後你做問題小結，表明一個正確的方向）