如何應用企業經營決策方法

① 企業經營決策的分類和方法

經營決策是指企業對未來經營發展的目標及實現目標的戰略或手段進行最佳選擇的過程。下面我要介紹的是企業經營決策的分類和方法。

企業經營決策的分類

(一)按決策問題在經營中所處的地位分

1.戰略決策

2.戰術決策

(二)按決策的歸屬分

1.高層決策

2.中層決策

3.基本決策

(三)按決策問題出現的重復程度分

1.程序性決策

2.非程序性決策

(四) 按決策目標與所用方法分

1.計量決策

2.非計量決策

(五)按決策問題所處條件不同分

1.確定型決策

2.風險型決策

3.不確定型決策

企業經營決策的方法

(1)定性決策方法

定性決策方法是在決策中充分發揮人的智慧的一種方法。它直接利用那些在某方面具有豐富經驗、知識和能力的專家，根據已知情況和現有資料，提出決策目標和方案，做出相應的評價和選擇。這種方法主要適用於那些難以定量的決策問題，同時也可對某些應用定量決策方法做出的決策進行驗證。定性決策方法常用的有以下幾種：

①經驗決策法。這是一種最古老的決策方法，由於它簡便易行，在現代企業經營決策中，仍然經常使用。特別是對那些業務熟悉、工作內容變化不大的專家，往往可以憑經驗做出決策，並且能取得良好的效果。

②德爾菲法。這種方法是美國著名的咨詢機構蘭德公司於20世紀50年代初發明的。它的核心組織形式是：不把專家召集在一起開會討論，而是發函請一些專家對一定的問題提出看法和意見，被征詢的專家彼此不相知。收到專家們回答的意見後加以整理分析，再分寄給專家們繼續徵求意見。如此重復多次，直到意見比較集中為止，以據此做出決策。這種方法可以使專家們毫無顧慮，各抒己見，同時又能把較好的意見逐步集中起來。

③頭腦風暴法。這是邀集專家，針對確定的問題，敞開思想、暢所欲言、相互啟發、集思廣益、尋找新觀念，找出新建議。其特點是運用一定的手段，保證大家相互啟迪，在頭腦中掀起思考的風暴，在比較短的時間內提出大量的有效的設想。它一般採取會議討論的形式，召集5～10名人員參加，會議人員既要求有各方代表，又要求各代表身份、地位基本相同，而且要有一定的獨立思考能力。會議由主持人首先提出題目，然後由到會人員充分發表自己的意見，會上對任何成員提出的方案和設想，一般不允許提出肯定或否定意見，也不允許成員之間私人交談。會議結束後，再由主持人對各種方案進行比較，做出選擇。

④集體意見法。這種方法是把有關人員集中起來以形成一種意見或建議。與會者發表的各種看法，其他人可以參加分析、評價，或提出不同看法，彼此之間相互討論、相互交流、相互補充、相互完善。會議主持人還可以根據發言者的個人身份、工作性質、意見的權威性大小等因素對各種意見加以綜合，然後得出較為滿意的方案。

(2)定量決策方法

定量決策方法是建立在數學分析基礎上的一種決策方法。它的基本思想是把決策的常量與變數以及變數與目標之間的關系，用數學公式表達出來，即建立數學模型，然後根據決策條件，通過計算求得決策答案。

①確定型決策方法。確定型決策是指決策的影響因素和結果都是明確的、肯定的。一般根據已知條件，直接計算出各個方案的損益值，進行比較，選出比較滿意的方案。

②風險型決策方法。風險型決策方法一般先預計在未來實施過程中可能出現的各種自然狀態，如市場銷售狀況可能有好、中、壞三種，估計這三種狀態可能出現的概率。然後根據決策目的提出各種決策方案，並按每個方案計算出在不同的自然狀況下的損益值，成為條件損益。最後分別計算出每個方案的損益期望值，進行比較，擇優選用。具體方法有兩種。

A.決策表法。決策表法是利用決策矩陣表計算各方案的損益期望值，進行比較的一種決策方法。

B.決策樹法。決策樹法是利用樹枝狀圖形列出決策方案，自然狀態，自然狀態概率及其條件損益，然後計算各個方案的期望損益值，進行比較選擇。

決策樹圖形由決策點、方案枝、自然狀態點和概率枝組成，其決策步驟如下：

第一步，繪制決策圖。首先由決策點開始用符號“口”表示，由左至右展開，從決策點引出方案枝，有多少方案就有多少分枝。然後在方案枝後面接上自然狀態點，用“o”表示。從自然狀態點聯系出可能遇到的自然狀態，稱為概率枝，把可能出現的概率寫在上方。如此順次進行，直到最後的概率枝為止。最後，在最終的概率枝末端上寫上它的條件損益值。

第二步：計算期望值。從右往左按逆向順序進行計算，把結果填在自然狀態點上。計算時，如果有投資額，則應減去投資額，並將投資額寫在方案枝下方。

② 決策方法在企業中的應用

決策方法在企業當中，最主要的應用是通過策略的實施以及規范性的管理措施實施，達到理想的應用效果。

③ 簡述生產經營決策的方法及其適用的決策類型

生產經營決策方法是指在決策過程中，通過計算、分析和比較有關生產經營決策方案的評價指標，據以作出選擇的一系列方法的統稱。包括以下具體方法：
1、單位資源貢獻邊際法
單位資源貢獻邊際分析法是指以有關方案的單位資源貢獻邊際指標作為決策評價指標的一種方法。
當企業生產只受到某一項資源(如某種原材料、人工工時或機器台時等)的約束，並已知備選方案中各種產品的單位貢獻邊際和單位產品資源消耗額(如材料消耗定額、工時定額)的條件下，可按下式計算單位資源所能創造的貢獻邊際指標，並作為決策評價指標。

單位資源貢獻邊際是個正指標，根據它作出決策的判斷標準是：哪個方案的該項指標大，哪個方案為優。

2、貢獻邊際總額分析法
貢獻邊際總額分析法是指以有關方案的貢獻邊際總額指標作為決策評價指標的一種方法。
當有關決策方案的相關收入不為零，相關成本全部為變動成本時，可以將貢獻邊際總額作為決策評價指標。
貢獻邊際總額是個正指標，根據它作出決策的判斷標準是：哪個方案的該項指標大，哪個方案為優。
3、差別損益分析法
差別損益分析法是指在進行兩個相互排斥方案(以下簡稱互斥方案)的決策時，以差別損益指標作為評價方案取捨標準的一種方法。
由於此法需要以各有關方案的相關收入和相關成本作為基本數據，因此一旦相關收入相關成本的內容界定得不準確、不完整，就會直接影響決策質量，甚至會得出錯誤結論。因此，必須進行細致的相關分析，尤其對相關成本項目必須逐一列出具體的明細項目。
該法一般要通過編制差別損益分析表計算差別損益指標，其一般格式如下：

根據差別損益作出決策的判斷標準是：當△P>0，A方案優於B方案；當△P<0，B方案優於A方案；當△P＝0，A方案與B方案的效益相同。
4、相關損益分析法
相關損益分析法是指在進行短期經營決策時，以相關損益指標作為決策評價指標的一種方法。
某方案的相關損益是指該方案相關收入與相關成本之差。
相關損益分析法通常也需要編制相關損益分析表，其格式如下：

相關損益指標是個正指標，根據它作出決策的判斷標準是：哪個方案的相關損益最大，哪個方案最優。
5、相關成本分析法
相關成本分析法是指在短期經營決策中，當各備選方案的相關收入均為零時，通過比較各方案的相關成本指標，作出方案選擇的一種方法。該方法實質上是相關損益分析法的特殊形式。
相關成本分析法也可以通過編制相關成本分析表進行決策，其格式如下：

相關成本是個反指標，根據它作出決策的判斷標準是：哪個方案的相關成本最低，哪個方案最優。
6、成本無差別點法
成本無差別點法是指在各備選方案的相關收入均為零，相關的業務量為不確定因素時，通過判斷處於不同水平上的業務量與成本無差別點業務量之間的關系，來作出互斥方案決策的一種方法。
此方法要求各方案的業務量單位必須相同，方案之間的相關固定成本水平與單位變動成本水平恰好相互矛盾(如第一個方案的相關固定成本大於第二個方案的相關固定成本，而第一方案的單位變動成本又恰好小於第二方案的單位變動成本)，否則無法應用該法。
成本無差別點業務量是指能使兩方案總成本相等的業務量，又叫成本分界點。其基本公式如下：

若令成本無差別點業務量為X0，A方案固定成本為a1，單位變動成本為b1；B方案固定成本為a2，單位變動成本為b2，且滿足a1>a2，b1<b2，則有：

根據該法作出決策的判斷標準是：
(1)若業務量大於成本無差別點X0時，則固定成本較高的A方案優於B方案；
(2)若業務量小於成本無差別點X0時，則固定成本較低的B方案優於A方案；
(3)若業務量恰好等於成本無差別點X0時，則兩方案的成本相等，效益無差別。

④ 如何利用決策方法解決問題

如何利用決策方法解決問題

如何利用決策方法解決問題，在工作當中或者日常生活當中，大家都扮演了一個決策者的身份，就好比如買東西，大家是決定買什麼的那一個人，那如何利用決策方法解決問題，以下是我整理的相關內容。

如何利用決策方法解決問題1

決策理論方法主要有定性決策和定量決策。

定性決策方法主要包括頭腦風暴法、專家會議法、德爾菲法和電子會議法等等，定性決策的運用就不詳說了。

定量決策主要有線性規劃法、盈虧分析法、表格法和決策書法等等，主要說一下決策樹法吧，這個很多都能用得到。

（1）決策樹法

風險決策是指在不確定情況下的決策，在工商企業經營中經常需要進行風險決策，決策樹法是風險決策中應用最廣、效果最顯著的方法。

決策樹是決策問題的圖形表達，對分析多階段的決策問題十分有效，它指明了未來的決策點和可能發生的偶然事件，並用記號標明各種不確定事件可能發生的概率，它把可行方案、所冒風險及可能的結果直觀地表達出來。 舉例說明：預計今後幾年市場對某公司產品的需求會擴大（概率0.7），但也存在銷售量減少的可能（概率0.3）。公司面臨幾種可能的選擇：

第一，擴建廠房更新設備，若以後公司產品的需求量擴大，公司將成為市場領先者，獲得很大收益；若需求量減少，公司將虧損。

第二，使用老廠房，更新設備，無論需求量大小，公司都有一定的收益，只是收益大小問題。

第三，先更新設備，若銷路好，再擴建廠房，主要問題是兩次投資總和大於一次投資。

以上問題是現實問題的極大簡化，但可以使我們對決策樹有一個基本理解，當然決策樹也能用於復雜問題的決策。上述問題的三種可行方案的具體情況見表：

現在看看如何根據這些情況選擇最佳方案。根據三種可行方案情況畫出決策樹：

由決策點引出的若干條樹枝稱為方案枝。由狀態結點引出的若干條樹枝稱為狀態枝，狀態枝上標明狀態的情況和可能的概率。本例有兩個決策，決策I是當前擴建廠房更新設備還是僅更新設備；決策II是一年後銷路好時是擴建廠房增加設備還是維持原狀。各狀態結點的期望收益如下：

結點④：100×1.0×4 = 400（萬元）

結點③：300×1.0×4－400 = 800（萬元）

由於800＞400，所以決策II擇擴建廠房增加設備。

結點②：（60×0.3×5＋100×0.7×1＋800×0.7）－400 = 320（萬元）

結點①：[300×0.7×5＋(－50)×0.3×5] －700 = 275（萬元）

決策結果為目前僅更新設備，並不急於擴建廠房，因為狀態結點②的預期收益320萬元大於狀態結點①的預期收益275萬元。

如何利用決策方法解決問題2

正確作出決策，高效解決問題的7個方法！

1、直覺。

我們都以為直覺很奇妙，不知道直覺是從哪來的，但是直覺很大程度上來自於「經驗」。當經驗積累到一定程度，各種情景下的決策類型和行動方案已經存在腦海中，一旦有相似的情景觸發，這些經驗就自動出現了，只不過決策的過程通常很快，決策者一時也很難描述自己的決策方法，所以就以為是依靠直覺。（所以直覺也是需要靠一點一點的積累的）

直覺能幫助決策者利用經驗迅速理清當前狀況，找出關鍵線索，然後和之前的經歷進行匹配，找出應對的行動方案。提高直覺能力最有效的辦法是：多多參與處理棘手的事件，也可以參加相關的培訓。

當然，直接有一定的局限性，利用直接就等於是在套用模板，但模板終究是有限的，因此直覺只適用於比較簡單的情境。如果遇到復雜的決策情境，就需要用到下一種力量「心理模擬」。

2、心理模擬。

它在決策中應用得比較廣泛，除了可以評價行動方案以外，還可以用於比較復雜的「情境識別」和「生成行動預期（想像事情在過去如何發展，將來又如何變化，會產生什麼可能的結果）」等，預見行動方案中的困難，未雨綢繆做好不同情況下的應對准備。

心理模擬是決策專家最常使用的手段之一。決策新手要學習這種方法，就需要在計劃實施前多多通過心理模擬進行剖析，盡可能找出行動方案的缺點，因為人們都自己構建的計劃總是盲目自信，越是專業知識不足的人越是容易犯錯誤。

3、杠桿點。

杠桿點就是解決問題的突破口。找到杠桿點，就意味著找到了行動方案的起始點。一個杠桿點，可以得出一個行動方案，只不過是碎片式的。隨著杠桿點的增多，問題漸漸明確，這時再把碎片化的行動方案連接在一起，就可以形成完整的行動方案。

尋找杠桿點的方法有兩個：①決策者利用自己的經驗來識別，經驗越豐富就越容易識別出杠桿點；②在問題毫無頭緒的情況下，可以重新反思情境，從不同的角度看待和理解問題，藉此識別出不同的杠桿點。

那如何從不同的角度看待和理解問題呢？這就需要敏銳的洞察力了。

4、洞察力。

洞察力主要表現在：看到不易察覺的細節差異，更快地識別異常現象；建立全局觀，抓住機遇並隨機應變等等。

學習專業知識重要的不是知識本身，而是學習如何去感知，拿語言學習來說，有些人比普通人更容易掌握多門外語，是他們的語言天賦更高嗎？其實未必。對於大多數人來說，往往是通過單詞、語法著手去推測語意。而對於擅長學習語言的'人來說，他們讀到一篇文章，會先感知整篇文章的語意，再通過上下文來推測語法結構和單詞構成，最後達到認識單詞和學習語法的目的，這種整體感知的學習方式能達到事半功倍的效果。再比如學習騎自行車，如果按照騎自行車的標准步驟去學習，往往不能很快掌握騎自行車的要領，而放棄步驟、集中精力去體會蹬著自行車前進時產生的那種整體動力感覺，學習效果反而更好一些。

如果你希望自己獲得專家那樣的洞察力，學習專業知識本身是一方面，更重要的是學習專家的思考方式，嘗試理解他們感知情境的策略。也就是要重點學習專家是如何獲得這些專業知識的，哪些知識是可以直接吸收，哪些是需要親身體驗的，同時還要將專家的專業知識轉化成適合自己吸收的形式，並發展出新的運用場景。

積累了大量的經驗和專業知識後，我們還要學會將它們同實際的情境結合起來，這就要運用到類比了。

5、類比。

類比的作用在於將當前的情境和以前類似的情境做對比，就好像從一個「經驗銀行」里調取經驗資源一樣，它能提供一些處理類似事件的模板，幫助我們更快識別出典型情境。

除此之外，類比還有設定預期和提供行動建議的作用。設定預期就是預測在新的情境下會發生什麼。這種預測能力我們在生活中也經常用到，比如大風天在外行走，看到街道旁的建築上掛著廣告牌，你會想到在新聞中曾經出現過「在大風天有廣告牌被吹落傷到行人的事例」，為了避免遭遇類似的悲劇，你會選擇躲開危險物行走，這就是類比的預測作用。提供行動建議很好理解，就像學生在做課後練習時，遇到不會的題目會去翻看筆記，看看老師是不是講解過類似的題目，然後參照那個模板尋找解答步驟。

需要注意的是：類比的經驗與當前的決策情境在重大因素上應該是相似或者一致。新手容易犯的錯誤就是錯誤的估計了自己的經驗，就相當於用錯誤的經驗來指導行動，就會產生更加錯誤的後果。

6、講故事。

講故事能夠幫助我們鞏固自身經驗，方便在未來再次利用。如果你去問一個決策專家為什麼總是能做出正確的決策，他十有八九會泛泛而談，說出的答案沒有什麼大的實際建議，但如果你請專家講一講它經歷過的最難的一次決策，或者是他最滿意的一次經歷，他一定會滔滔不絕，說出他的故事，甚至連一些細節都會十分清楚。這才是專家關於決策最寶貴的經驗，也是我們實際想知道的內容。

講故事可以用來理解眼前的事件，在講述故事的過程中，經驗就逐漸轉變為了專業知識。好故事雖然情節復雜，元素很多，但我們只要對故事的細節稍加分析，就能對故事所處的情境有更直觀的理解，有助於將解決方案運用到相似的情境中。

對於決策新手來說，最難的點在於尋找到一個優秀的故事，就是那些包好了大量專業知識、決策技巧和判斷線索的故事。一旦碰到有決策專家願意分享他在處理一些非常規事件時的經驗，這就是新手從故事中獲取知識的大好機會。在專家分享故事前需要做好相關的准備，比如列出自己想要重點關注的環節，尋找專家講述內容中與自己想像不一樣的地方，尤其要關注專家在關鍵點的選擇，譬如如果沒有發現那條關鍵信息，專家會如何選擇呢；如果行動方案受到阻礙又將如何做出改變；如果遇到相似的情境，我會犯下哪些錯誤呢等等。這些探查式的問題能幫助新手了解自己的薄弱之處，並重新審視那些容易被自己忽略而專家極為重視的東西。

7、讀心術。

決策有時候不是一個人的事，特別是對於管理者來說，作出決策只是解決問題的開始，接下來還需要其他人的配合來實施。比如消防指揮員面對的是一群消防指揮員，需要他們的配合，這個時候就需要准確的領會他人的意圖，就好像會讀心術一樣。

所以，團隊溝通很重要。加強團隊溝通能夠讓團隊成員讀懂決策者的想法，使所有團隊成員的心理保持一致，增加團隊成員的認同感，並且掌握自我控制和調整的辦法，以免因為個人的失誤造成整個團隊決策的失敗。第二，任務完成過程中隨時可能出現變化，但決策者沒有辦法向執行者說出所有應該注意的細節，加強團隊溝通能夠讓執行者更好的明白決策者的意圖，隨機應變的處理問題，減少決策執行的難度。

決策新手在團隊中往往只能擔任執行者的角色，被動地執行決策者的指令，一旦碰到情境變化，決策者來不及改變行動方案時，決策新手就很容易陷入危險的境地。因此，在行動開始前，決策新手就應該盡力去理解決策者的意圖，包括決策的目標、備選的方案等，遇到不懂的決策點應該事先和決策者溝通，有助於了解情境的本質，增加隨機應該的能力。

⑤ 企業進行科學的經營決策應遵循哪些步驟

這是考試解答題。基本上遵循五個原則：1，可行性原則，任何一項經營管理決策必須是可行的；2，優化原則，決策的行動方案，必須是最優方案或者是滿意方案；3，系統原則，把決策對象視為一個系統，從系統整體出發，全面對問題比較分析，在此基礎上做出決策，防止決策的片面性；4，民主原則，是指決策者必須充分發揚民主，善於集中和依靠集體的智慧和力量進行決策，據以彌補決策者個人知識、能力方面的不足，避免主觀武斷、獨斷專行可能造成的決策失誤，保證決策的正確性和有效性；5，效益原則，是指經營管理決策要以追求企業最大經濟利益和社會利益為目的。

⑥ 經營決策的方法有哪些

經營決策，就是企業等經濟組織決定企業的生產經營目標和達到生產經營目標的戰略和策略，即決定做什麼和如何去做的過程。那麼經營決策的 方法 有哪些?下面我告訴大家。

常用的經營決策方法

經營決策的方法： 經驗 決策法

這是一種最古老的決策方法，由於它簡便易行，在現代企業經營決策中，仍然經常使用。特別是對那些業務熟悉、工作內容變化不大的專家，往往可以憑經驗做出決策，並且能取得良好的效果。

經營決策的方法：德爾菲法

這種方法是美國著名的咨詢機構蘭德公司於20世紀50年代初發明的。它的核心組織形式是：不把專家召集在一起開會討論，而是發函請一些專家對一定的問題提出看法和意見，被征詢的專家彼此不相知。收到專家們回答的意見後加以整理分析，再分寄給專家們繼續徵求意見。如此重復多次，直到意見比較集中為止，以據此做出決策。這種方法可以使專家們毫無顧慮，各抒己見，同時又能把較好的意見逐步集中起來。

經營決策的方法：頭腦風暴法

這是邀集專家，針對確定的問題，敞開思想、暢所欲言、相互啟發、集思廣益、尋找新觀念，找出新建議。其特點是運用一定的手段，保證大家相互啟迪，在頭腦中掀起思考的風暴，在比較短的時間內提出大量的有效的設想。它一般採取會議討論的形式，召集5～10名人員參加，會議人員既要求有各方代表，又要求各代表身份、地位基本相同，而且要有一定的獨立思考能力。會議由主持人首先提出題目，然後由到會人員充分發表自己的意見，會上對任何成員提出的方案和設想，一般不允許提出肯定或否定意見，也不允許成員之間私人交談。會議結束後，再由主持人對各種方案進行比較，做出選擇。

經營決策的方法：集體意見法

這種方法是把有關人員集中起來以形成一種意見或建議。與會者發表的各種看法，其他人可以參加分析、評價，或提出不同看法，彼此之間相互討論、相互交流、相互補充、相互完善。會議主持人還可以根據發言者的個人身份、工作性質、意見的權威性大小等因素對各種意見加以綜合，然後得出較為滿意的方案。

經營決策分類

(一)按決策問題在經營中所處的地位分

1.戰略決策

2.戰術決策

(二)按決策的歸屬分

1.高層決策

2.中層決策

3.基本決策

(三)按決策問題出現的重復程度分

1.程序性決策

2.非程序性決策

(四) 按決策目標與所用方法分

1.計量決策

2.非計量決策

(五)按決策問題所處條件不同分

1.確定型決策

2.風險型決策

3.不確定型決策

企業經營決策的內容

經營決策的內容包括：

產品決策

價格決策

渠道 決策

促銷決策

目標市場決策等等。

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⑦ 企業經營決策的基本程序

企業經營決策的程序，即企業經營決策的過程。下面我和你一起看看企業經營決策的基本程序。

企業經營決策的基本程序

①找出問題，確定目標。即進行調查研究，分析問題，找出要解決問題的關鍵，據此確定決策目標。決策目標可分為必達目標和爭取要達到的目標。根據決策實踐，決策目標的確立要注意幾個問題：一是要分清主次，抓住主要目標;二是要保持各項目標的一致性，相互配合和銜接;三是目標要盡可能明確、具體，力求數量化，以便衡量;四是要明確規范好決策目標的約束條件。只有綜合、全面考慮各種因素，目標才有可能實現。

②擬訂被選方案。即根據決策目標要求，尋求和擬定實現目標的多種方案。擬訂方案時必須注意：一是盡可能多的提出各種不同方案，以供分析、比較和選擇;二是擬定方案是一個創新過程，既要實事求是、講求科學，又要勇於突破常規、敢於和善於創新;三是要精心設計，在技術上、經濟上有較詳細的論證，考慮到每個方案的積極效果和不良影響，摸清潛在的問題。

③評價和選擇方案，做出決策判斷。即從被選方案中選出一個比較滿意的方案。在方案的評價和選擇中，要注意以下幾個問題：一是要確定評價標准，凡是能定量化的都要規定出定量標准;難於定量化的，要盡可能選出詳細的定性說明;如果利用評分法作為綜合評價，就要規定出評分標准和檔次等。二是要審查方案的可靠性，即審查所提供的資料、數據是否有科學依據，是否齊全和准確。三是要注意方案之間的可比性和差異性，把不可比因素轉化為可比因素，對其差異著重比較與分析。四是要從正反兩方面進行比較，考慮到方案可能帶來的不良影響和潛在問題，權衡利弊，做出正確的決斷。

④方案的實施與追蹤。方案一經選定，就要組織實施，落實責任到人。在執行過程中，要了解實施狀況，採取措施或調整方案，以達到預期決策目標。

導致經營決策失誤的陷阱

運籌帷幄，決勝千里，刻劃了戰略決策對戰爭勝負舉足輕重的作用。而這句話，套用到商戰上，恐怕一點也不為過。盡管沒有了戰場上的刀光劍影，但商界的競爭同樣殘酷無情。尤其是在競爭與日俱增的今天，公司決策稍有閃失，便有可能招致滅頂之災。如何在激烈動盪的市場競爭中，適時做出適當准確的經營決策，已經成為決定公司能否立於不敗之地的關鍵。

孫子講：“勝兵先勝而後求戰。”意思是說先使自己立於不敗之地，然後再尋找機會戰勝敵人。同樣的道理，公司經營者要想決策正確，必須首先要弄清使眾多公司馬失前蹄的7大經營決策陷阱到底是什麼呢?然後再來尋找公司如何繞過這些暗礁險灘的決策。

陷阱之一：對競爭環境的錯誤判斷。許多公司經營者錯誤地認識和判斷競爭環境中所發生的變化。盡管它們中有不少曾占據行業的領先地位，呼風喚雨，得心應手，但它們忽視或誤解了競爭環境中變化的徵兆，最後導致自身的競爭優勢遭受嚴重侵蝕。要避免由於誤判競爭環境而導致決策失誤，首先在競爭環境分析時，必須正確定義自己的競爭空間，不能只局限於現有競爭者，必須將潛在和新生的競爭者統統納入視野。另外，必須構建一個行之有效的競爭信息系統，保證相關信息在組織內部的暢通，並使其能得到妥善的處置應用，能為經營決策的正確制定提供可靠有效的信息平台。

陷阱之二：有失偏頗的假設前提。許多公司經營者將自己的決策建立在一系列錯誤的前提條件之上，或者沒有隨著環境條件的變化而更新經營決策的前提假設。人們經常說的好葯看錯病指的就是此類現象。公司經營者要想擺脫這種困境，必須時時對自己習以為常的一些假設、前提和理念縝密驗證。一些被認作是理所當然的前提條件往往不經推敲便被採用，由此而來的經營決策便潛藏著極大的風險。另外所有的前提假設應該有很強的一致性，在總體經營框架內彼此能相互映證。同時可以按照對於公司經營目標重要性的差異，將不同的前提假設分門別類加於區分對待。最後不要忘記對於各種前提假設，隨著時間的推移和環境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性。

陷阱之三：競爭優勢的自我削弱。源自於採用一成不變的公司經營目標，或者用靜止的觀點來看待經營目標，導致公司不能適應外部環境的變化，公司一時的強勢不能成功地轉化為可持續的競爭優勢，在市場競爭中難免落人下風。因此，公司經營者必須樹立一種全局和動態的意識，把公司的經營活動建立在流程的基礎上，注意力集中在公司的價值鏈上。並要拓展公司活動的范疇使它能涵蓋客戶和供貨商。對於公司價值鏈的每個環節相對於競爭對手的優劣必須洞若觀火，並環繞價值鏈以多種形式創造價值。應該設法協調公司的各種增值活動，注重競爭環境的動態進程，以創新方式為公司增添獨特價值。只有這樣，才能使公司在市場上保有可持續的競爭優勢。

陷阱之四：盲目擴張自損價值。公司經營者往往屈從於不顧自身條件而一味追求多元化的沖動，盲目進入一些自己並不擅長的業務領域。結果經常是得不償失，反而削減了公司的價值基礎。要想使多元化經營有所建樹，必須時刻緊扣公司的核心競爭能力。公司的核心競爭能力是公司在市場中的立足之本，是公司競爭優勢的源泉。所以在公司多元化的進程中，務必使新的業務領域熊得到公司核心競爭能力的有力支持，並在市場上轉化為相應的競爭優勢，這樣才能獲取多元化經營中的協同效應。如果從公司價值鏈的角度出發，新的業務能否成為整個公司現有價值鏈的自然延伸或有效補充，應該成為多元化經營決策時的重要砝碼。

陷阱之五：受制於組織結構。在傳統的公司組織中，不同部門間涇渭分明，承擔不同的職能和責任。而在公司經營決策的實施過程中，組織結構上的條塊分割往往演變為難於逾越的障礙。因此在傳統的組織框架下，要想跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協調整體系統，主導核心流程，真好比蜀道之難。而要突破此類困境，需要對傳統的組織結構進行脫胎換骨的改造。營造新穎的無邊界的組織形態。在這里，同樣需要沿用業務流程和價值鏈的概念和方法。首先要界定經營目標氛圍，找出經營目標涉及的關鍵對象以及他們的相互關系。緊接著設計相對應的組織結構，再就是在同一組織內和不同組織間實現協調和整合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，並利用跨職能部門的組織機構.才能窶破落管.俸組織的各個部門珠聯壁合.運轉自如.

陷阱之六：失控。公司失控通常有兩個原因：一是公司盲目追求某些主觀性很強的目標;二是公司決策控制體系失衡，無法在公司文化、激勵系統和行為規范三者之間達成平衡。傳統的經營決策監控流程由三部分組成：確定公司具體經營目標並做出相應的經營決策;實施決影以既定目標為基準評估實際業績。由此造成在經營決策制定和控制之間的時間延遲。這可以應付一個較為平穩的競爭環境，而在一個多變的環境中就顯得捉襟見肘，甚至有失控之虞。要使經營決策實施處於可控狀態，必須使用“雙環路”的監控體系，對目標本身也要進行實時評估。在經營決策制定和控制問通過信息，在經營決策實施和控制問通過行為來完成整個經營決策的控制體系。並且要營建與公司經營目標一致的公司文化，完善相應的激勵機制，並建立有效可行的行為准則。同時必須促使它們三者間保持協調一致，並確保它們能隨著時間的推移適應外部環境的變化，時刻保持公司組織在變革環境中不可或缺的靈活性。

陷阱之七：領導失效。在公司決策的實施過程中，強有力的公司領導對最終的成功起著至關重要的作用。但我們經常可以發現不少公司的經營決策者要麼剛愎自用，要麼優柔寡斷，對一些基本原則置若罔聞，無法提供在公司實現經營決策時亟需的那種強有力的領導才幹。如此公司往往陷於束手無策的尷尬境地，公司的經營決策也往往成為可望而不可及的空中樓閣。要成功地領導公司達成既定的經營目標，公司經理必須在組織中創造變革的緊迫感，並迅捷果斷地採取行動;必須塑造和傳達公司的遠景規劃，以及達成遠景規劃的具體行動計劃;同時要設定公司的奮斗目標，廣泛授權給一線員工，使他們為實現公司經營目標奮力爭先;另外，還要不斷總結經營決策實施過程中的得失，使已經發生的有益變化制度化。只用這樣，才能使公司上下同心同德，朝著既定的經營目標穩步邁進。

⑧ 企業如何科學決策

企業如何科學決策

企業經營決策是對未來行動確定目標，從兩個以上可行方案中選取一個滿意方案的分析決斷過程，是一個提出問題、分析問題、解決問題的系統分析過程。是否按照科學的思想進行決策，是決策科學化的決定性因素。一般認為決策科學化包括以下幾點：

1.合理的決策標准

經營決策很難達到完全合理的標准，這是因為要做到完全合理的決策需要具備幾個前提條件：

①決策者對各種方案及其執行結果要無所不知;

②決策者有無限的預測能力;

③決策者對各種目標有一個貫徹始終的優先順序;

④決策不受時間約束;

⑤決策約束條件是固定不變或同步變化的。但對決策來說，具備所有這些條件實際上是不可能的。所以盡管數學模型、電子計算機在決策中的應用日益廣泛，而決策卻由“足夠滿意化”代替了“最優化”的標准。

2.有效的信息系統

企業的經營活動和決策，時刻離不開信息。現代社會各種信息量大、面廣，根本不能靠人們的記憶來傳遞。必須建立有效的管理決策信息系統。所謂有效 性就是信息的收集、加工、傳遞要及時、准確、適用、經濟。所謂管理決策信息系統是指能生產並向用戶提供有用信息的整體。為獲取有用信息，系統要接收各種數 據，將它們轉換成信息，並加以儲存，以便提供給用戶。這個系統不直接參與決策過程，而是為決策過程提供信息資源。建立這個系統的前提條件是掌握企業外部的 信息渠道和企業內部的信息流。

3.系統的決策觀念

這是指用系統的方法對企業的經營活動進行系統分析、系統設計和系統抉擇。企業是一個經濟系統，它由若干相互聯系、相互制約的子系統所構成。企業 又是整個社會大系統的子系統。決策是以整體化最優為目標的，因而企業這個社會子系統的決策要以社會系統的優化為前提;企業內部子系統的決策要以企業經濟系 統的優化為前提。

按照系統的觀念，企業在進行經營決策時，要分析企業經濟系統由哪些因素和力量所構成，這些因素和力量之間存在著怎樣的相互依存、相互制約的關系。在此基礎之上，設計經濟活動的目標、戰略、供產銷、財務等整體結構、勞動結構和反饋控制子系統。

4.科學的決策程序

決策程序科學化有兩重含義：

其一，決策程序是一個科學系統，其每一步驟都有科學含義，相互間是有機聯系的;

其二，為使每一步驟達到科學化，還應有一整套科學技術作保證。健全的科學決策程序，具體可分為確定決策目標、探索可行方案、選優決策三個階段。

5.決策方法科學化

決策的最古老辦法是憑習慣和個人經驗，談不上對決策方法的系統研究。工廠制度出現後的兩個世紀以來，決策方法的.改進有兩條基本途徑：第一，按常 規辦事，不必事事重新決策;第二，建立健全專門的組織機構，賦予其專門處理某類決策的權力和責任，分工明確。上述兩條基本途徑的主要精神是制度化、常規化 再加組織保證。這種精神直到今天還是決策方法改進的基本原則。

20世紀50年代以來，在上述基本原則的前提下，經營管理方面的決策方法的改進出現了很多新的特點，不但發展速度快，而且發生了質的變化。其兩大特點是：

(1)數學化、模型化、計算機化，同時建立了電子數據處理系統或管理信息系統這樣的組織作保證。這些所謂決策的“硬”技術得到了迅速發展和廣泛應用。

(2)注意發揮人的智慧的所謂“軟”技術，即專家創造力方法。它通過心理學和社會學的研究以及廣泛的管理實踐，已經初步總結出較成功的經驗。這兩類決策方法相互區別、相互補充，使決策越來越科學化，成為現代決策方法的發展趨向。

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⑨ 企業經營管理策略分析

企業經營管理策略分析

企業經營管理策略分析，在現實生活中，一家公司想要做大做強，那麼都需要一定的管理制度，這樣才不會想一盤散沙一樣，不同的公司適用不同的管理，看看企業經營管理策略分析。

企業經營管理策略分析1

1、簡單說，決策就是指做出決定。簡單的說決策就是只做出決定。嚴謹來說決策是為了實現，既定的目標藉助科學的手段和方法在兩個以上的方案中選擇一個令人滿意的方案，並付諸實施的過程。決策的特徵，決策並非主觀武斷或盲目選擇科學的決策應當在科學嚴謹認真實事求是的分析基礎上掌握事物變化的規律從而做出合理可行有價值的判斷。

2、 科學的決策具有以下幾個方面的特徵。這是組織的出發點和終結點任何一個組織都有目標，因為目標是行動的指南是組織得以長期生存的保障。在一定的條件和基礎上確定要達到的結果目標這是決策的前提目的的確立是決策的首要要環節。

可行性，滿意性，必須根據激烈的目標運用科學的方法和手段在評論各種備選方案的基礎上選擇一個較為滿意的方案，這就是要求可供選擇的方案必須是多個這樣才有比較最後在比較的基礎上選擇一個最滿意，最滿意的決策才是有意義的。

3、我認為企業的經營策略的策劃有以下內容一句不同的標准他的策劃的類型，和方式會有不同企業經營決策可以分成許多類型，我們要了解它不同的類型特點也有助於適用於選擇更合適的策劃方案。

決策有以下類型。

按決策的重要程度可分為經營決策管理決策和業務決策經營決策又稱企業戰略決策對企業而言是重大的至關重要的決策，比如確定和改變企業的經營方向和經營目標。新產品開發，企業上市，兼並企業合營合資經營擴展生產能力等。他是具有全局性長期性和戰略性影響時間長范圍廣的特點。

管理決策的制定必須納入經營決策的軌道，為企業實現戰略目標服務，比如機構重組人事調整資金籌措與使用的它具有局部性中期性，戰術性影響時間短和范圍小的特點。一般是中層管理層者做出。

業務決策具有瑣碎性短期性與日常性的特點業務決策是企業為了解決日常工作和業務活動中的問題而做出的決策比如庫存控制食堂飯菜的品種職工洗澡時間等。他說單純執行性決策。決策的重點在於對日常的作業進行有效的組織以提高作業效率一般是基層管理者做出。

按決策問題所處的條件可分為確定性決策風險決策和不確定性決策。按照決策是否具有重復性劃分分為程序化決策和非程序化決策按決策主體分為個體決策和集體決策。

企業經營管理策略分析2

人們經常把「經營」和「管理」這兩個詞彙聯系在一起，很多人也因此認為「企業經營」就是「企業管理」。

全世界第一個把「經營」同「管理」概念明確區分開來的是法國的法約爾。

他在1916年出版的《工業管理和一般管理》一書中指出，經營不同於管理。

經營是以顧客為核心，充分滿足市場需求甚至創造需求，以追求企業最大效益為目的；管理是以員工為核心，充分調動人的積極性和創造性，以追求企業最優效率為目標。

總的來看，經營和管理，一個眼睛向外、一個眼睛向內；它們好比是企業的兩只手、缺一不可，完整構成企業家工作的全部。

隨著並購重組浪潮的風起雲涌，在追求最大效益這個目的下，經營又逐漸分成產品經營和資本運營兩種截然不同的形式。

產品經營仍然致力於如何滿足顧客需求、如何創造產品品牌、如何提高技術含量、如何降低生產成本，在最大限度獲取利潤的同時也實現企業規模擴張；而資本運營則是充分利用資本市場，其手段包括在資本市場上不斷融資、包括不斷兼並收購企業、甚至包括不斷重組或者賣出手中的企業，最終在實現資本擴張的同時也實現企業規模擴張。

與前者相比，它買賣的`不是產品而是企業，走的是一條外延擴張的路子，規模擴張的速度自然就比前者來得更快，或者說更容易就「做大」。

正因如此，人們也把「資本運營」稱為「做乘法」，而把「產品經營」稱為「做加法」。

當然，另一方面，「做乘法」的風險也比「做加法」要大得多，因為「乘法」做得不好就會變成「除法」、而「加法」做得不好也只不過是變成「減法」而已。

為了不讓「乘法」變成「除法」，或者「加法」變成「減法」，其關鍵就在於「管理」。

事實上，當很多企業家為了產品經營或資本運營方面的事情忙得焦頭爛額、窮於對各種危機進行管理的時候，他們並不知道，其實自己面臨的是一場管理的危機。

很多人都知道，通過加強管理，在提升企業效率的同時，也同樣會帶來企業效益的提高，這也就是大家常說的「管理出效益」。

但當企業真的面臨市場拓展不力或者兼並重組不順的時候，很多人卻又常常「頭痛醫頭、腳痛醫腳」，忘記了應該跳出經營的范疇，回到「管理」或者說回到「人」這個根本問題上去找原因。

對此，現代管理學之父彼得?德魯克在《管理實踐》一書中是這樣闡述，「利用資源組成一家企業，若僅僅將資源按邏輯順序匯集在一起，然後打開資本的開關，是不夠的。

需要的是資源的嬗變。

而這種變化是不可能來自於諸如資本、原料之類無生命的資源的。

它需要管理。

」在所有的資源中，可以發生嬗變的只有人力資源；所謂管理，最重要的也就是對人的管理，或者說是「以人為本」的管理。

「以人為本」這幾年幾乎已經成為一個和「禁止吸煙」一樣的流行語了，我們可以看到，這兩個詞彙在很多地方都被作為標語到處懸掛。

可是，當某個理念一旦成為口號或者標語以後，是否能得到執行就不得不讓人表示懷疑。

相較而言，「禁止吸煙」至少在概念上還是明確的，而「以人為本」，當很多人把它作為標語懸掛在辦公室的牆壁上或者作為口號寫進企業文化手冊的時候，恐怕都還沒有真正明白它的含義。

經過考證，中國古代最早提出「以人為本」應該是春秋時期齊國名相管仲。

據西漢劉向編輯的《管子》「霸言」篇記載，管仲對齊桓公說：「夫霸王之所始也，以人為本。

本理則國固，本亂則國危。

」而在中國歷史上，「以人為本」最有名的則是劉備。

當年曹操攻打荊州的時候，襄陽地區有很多的人跟著劉備逃跑，大概難民有十幾萬，輜重有數千輛，日行十幾里，走得非常地慢。

曹操派出輕騎，日行一兩百里，在後面瘋狂追趕。

眼看曹軍就要追上，手下很多人都勸劉備丟棄百姓先行逃難。

據陳壽的《三國志》記載，劉備當時說了這樣一段話，「夫濟大事者必以人為本，今人歸吾，吾何忍棄去。

」據說當時感動得很多人熱淚盈眶。

但是，我們認為，即使是劉備的「以人為本」也還不是真正的「以人為本」。

當企業家嘴裡念叨著「以人為本」的時候，心中大概會有這樣三種情況。

一種事實上是「以人為成本」，著眼點往往是低工資、少福利、慢增長、少用人，也就是如何節約成本上；一種是劉備式的「以人為資本」，用各種辦法讓人力發揮出更大的作用，以創造更大的效益甚至是幫助自己得天下。

關心也好、愛護也罷，在這里都僅僅是手段，而決不是目的。

真正的「以人為本」應該是「以人為根本」，也就是一切都要以人為根本前提、以人為根本目的。

以人為根本前提，是指以人的需求為根本前提；以人為根本目的，是指以滿足人的需求為根本目的。

所以，以人為本，就是要以人的需求為本，就是要認真研究不同的人的不同需求，並採取相應的措施去滿足不同的人的不同需求。

馬斯洛提出過著名的「需求金字塔」，將人的需求層次從低到高劃分為生理需求、安全需求、社交需求、受尊重的需求和自我實現的需求，其中自我實現是最高的需求。

這五種需求好象五級由低到高的台階，人只有首先滿足較低台階的一種需求後，才談得上去追求更高一級的需求。

很多人常常認為只有「企業文化」才需要以人為本，卻忘記了如果工人連工資收入得不到保障，甚至無法養活自己和家庭的時候，你在企業里搞一些諸如員工聯歡、文體比賽的「企業文化」活動想去滿足他的「社交需求」，只能是緣木求魚，自然也談不上「以人為本」。

因為現在的他連「生理和安全需求」都得不到滿足，企業首先應該做的是要通過薪酬考核系統的改善，讓員工通過努力可以獲得讓他滿意的報酬。

這種薪酬考核系統的改善和「企業文化」好象沒有關系，但它同樣是「以人為本」。

或者說在這種情況下，才是真正的「以人為本」。

如果薪酬問題沒有解決好，員工會不滿意；但反過來，薪酬問題解決了，員工就滿意了嗎？美國心理學家赫茲伯格告訴我們，答案是否定的。

赫茲伯格於1959年通過在匹茲堡地區11個工商業機構對200多位工程師、會計師調查研究發現，受訪人員舉出的不滿的項目，大都同他們的工作環境有關，而感到滿意的因素，則一般都與工作本身有關。

據此，他提出了今天人力資源管理領域十分著名的「雙因素理論」（全名叫「激勵、保健因素理論」）。

傳統觀念認為，滿意的對立面是不滿意；而根據雙因素理論，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。

相應地，影響職工工作積極性的因素可分為兩類：保健因素和激勵因素，這兩種因素是彼此獨立的並且以不同的方式影響人們的工作行為。

所謂「保健因素」，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意並激發起職工的積極性。

它們主要有企業的政策、行政管理、工資水平、勞動保護、工作環境以及各種勞資關系處理等。

如果組織能滿足這些外部因素，組織成員也不會因此而得到激勵，只是不會覺得不滿意而已。

所以，「不滿意」的對立面是「沒有不滿意」。

所謂「激勵因素」，就是那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工真正感到滿意，給職工以較高的激勵，調動積極性，提高勞動生產效率。

這些真正對人有激勵作用的內部因素，包括成就、認可、工作本身、責任、進步和成長等，也就是我們常說的「企業文化因素」。

如果組織能夠滿足成員的這些內部因素，就能使他們感到滿意，並達到激勵組織成員的目的。

如果組織沒有滿足這些激勵因素，組織成員也不會覺得不滿意，但失去了激勵作用。

所以，「滿意」的對立面是「沒有滿意」。

所以，真正的「以人為本」的企業管理，應該包括這樣兩個方面的工作：一個是對保健因素的改善，這包括改善工作環境、加強勞動保護、調整人事政策、改善薪酬待遇等，以讓員工沒有不滿意的地方；另一個是對激勵因素的強化，主要是讓員工從工作中獲得使命感、歸屬感、責任感、成就感，以真正讓員工滿意。

後者就是屬於真正的企業文化建設方面的工作。

需要強調的是，雖然兩者都是「以人為本」，但只有後者，才能給予員工真正的激勵，也才能把員工真正凝聚在一起。

這就是企業文化建設的作用之所在。

企業經營管理策略分析3

成功管理企業戰略變革有五種共同管理行為：

第一，建立具有強大的戰略能力的最高管理者為核心的戰略變革管理團隊；

第二，全面、科學評估企業內部情況和外部環境，選擇適應性的企業戰略變革模式；

第三，在戰略執行過程中，能夠協調新戰略和各種組織要素及階段性實施績效的動態關系；

第四，有機結合人力資源管理和企業戰略變革;

第五，培育和優化企業戰略學習機制。

補充：

企業戰略學習機制的實質是使戰略制定階段和戰略執行階段動態適應，從而使環境--戰略--組織能夠動態匹配。企業戰略變革所面臨的內外部情形復雜易變，且歷時又長，制定新戰略時的情境會在實施新戰略時發生變化，這就決定了培育企業戰略學習機制的必要性。

成功的企業往往通過建立通暢的溝通渠道和穩固的反饋機制、構建有利於知識高保真地迅捷流動的扁平化組織、培育容納爭論和鼓勵爭論的氛圍以及激發創新的機制，培育和發展企業戰略學習機制。才能使得員工和企業的心智模式更加具有學習性和開放性，建立了新的公司形象。