㈠ 如何在一個新公司迅速成長
任何一個快速成長的公司都會面臨著幾個問題，一是：公司在短期內沒有足夠的人員；二是：在快速吸納了很多人之後，無法在最短的時間內，讓他們變得有戰鬥力；三是：如何在很短的時間內發現和培養中堅力量。記得在電視劇《亮劍》中，日本人對八路軍的評價是：八路軍曾經有兩個階段戰鬥力最強悍，一是在二萬五千里長征結束後，當時的戰士全是百戰餘生，掌握戰斗的能力非常強；二是在百團大戰之後，日本人開始了報復，八路軍很多迅速擴編的士兵犧牲了，剩下的也都是高手。這個情節讓我想了很久，人多絕對不等於戰鬥力這是現代經濟競爭下仍然有效的規則。四方易聯在迎來3年快速發展期的現在，如何在快速發展中培養人才，發現人才，是一個非常關鍵的問題。天上掉餡餅的事情估計發生不到我李旭東身上，因此，要解決以上問題只有三個辦法：
1. 加大培訓密度，強度，做到平時多流汗，戰時少流血；公司領導應該多親臨一線，在實際接客戶過程中，隨時發現問題，隨時糾正，要求一定要嚴格。
2. 外部挖潛：在賓館，在酒店，在茶館，總之，我們只要發現適合我們的員工，我們就要盡力邀請他加盟；招聘不再是人力資源部的行為，而是全體員工的義務，無論是誰推薦的人，如果將來有一個當了店長，公司獎勵推薦者1000元錢，做了總監3000元。
3. 員工自己成長：古人說爛泥上不了牆。如果一個員工你自己不想上進的話，公司也沒辦法，何況公司畢竟不是部隊，要求的太嚴，現在的同志們恐怕受不了啊。
下面我重點談談新員工的自身學習問題：
1. 無論新老員工，如果還希望進步，首先必須樹立遠大的志向和階段的目標。對於現有員工，首先你們的目標是店長，然後是總監。
2. 要勤奮，在公司培訓之後，要多練（最好在公司內部結成學習小組），多去別的公司觀察，學習別人的長處。
3. 多上網收集相關知識，及時了解社會動態，准備好跟客戶溝通的素材。
4. 自己要多看書，記住如果每天大家睡覺你也睡覺，你是不會比別人強的。
5. 在老業務員接待客戶的時候，要多學習，自己在心中默想，如果是你，你怎麼回答客戶的問題。
6. 多跟同事溝通，要多練習自己的溝通能力和協調能力，要學會組織一件事情的實施。
7. 開始寫工作日記，記錄每天的心得。（管理者必須學會寫作）
8. 每日構思，假如你是一個店長，你准備如何開展工作，你差哪方面的知識，你准備如何得到。
9. 開始擬定客戶開發計劃，練習制定目標和實現目標的能力，在實現目標的過程中，學會組織各種社會資源（包括同事）。
10. 多向高手請教，我們公司的高手很多，李總，曾總，張總，包括我本人，一定要多問，我們不會因為你們愛問就討厭你們，只會更高興。
說了很多，實際上不論新老，與時俱進是企業生存的基礎，不斷學習是公司發展的關鍵，只有我們第一代的選手擁有了強悍的本領，我們的公司才能在北京這個殘酷的市場中脫穎而出，後來居上。因此，希望大家為了我們共同的理想，再努把力，並把這份力堅持下去，直到我們走向輝煌！
㈡ 常見的企業增長模式有哪些
常見的企業增長模式有：
1、市場滲透
市場滲透是指企業在現有的市場上增加現有產品的市場佔有率。要增加現有產品的市場佔有率，企業必須充分利用已取得的經營優勢或競爭對手的弱點，進一步擴大產品的銷售量，努力增加產品的銷售收入。
2、市場開發
企業盡力為現有的產品尋找新的市場，滿足新市場對產品的需要。
發現市場機會，企業就有可能從中找到促進銷售增長的途徑。然而這還遠遠不夠，企業還應該研究一體化成長的可能性。
㈢ 如何在企業快速成長
《經濟觀察報》之商業評論版組成立一周年之際，《經濟觀察報》商業評論版組隆重推出「經理人公社」，在貫徹《經濟觀察報》一貫的理念——「理性、建設性」的同時，為中國正在成長的職業經理人階層提供一個輕松而富於想像力的交流平台是我們的目標和目的。在此鳴謝科銳咨詢公司的大力協辦。
團隊領導想要成功而且富於創新性的完成自己負責的工作，首要問題就是如何搭班子和帶隊伍。所以，能夠擁有一個理想團隊對每一個高級經理來說都是夢想。然而，在來到新環境或者面臨新挑戰的高級經理們面前，這個夢想往往成為了挑戰：如何評價前任經理人的班子？是應該去改變他們還是相反？如果不合適，是逐個換掉還是「一鍋端」？如何處理團隊變動和業績快速增長要求之間的矛盾？等等。在相同的目標下，每個新經理面臨的環境和處理問題的方式會有很大不同。
先搭班子還是先定戰略
馬越：在過去的五年裡我有兩次機會接受挑戰。
在1999年，那時候還在惠普，當時整個公司全在做服務轉型，所以惠普就希望我帶領一個新的團隊去惠普咨詢事業部，把咨詢業務做起來。我是在公司的內部從其他的部門調到原來很小的一個咨詢隊伍裡面去的，受命要把公司的職工轉型做好。我接受了這個挑戰。當時在新的部門，團隊是原來就存在的，對我來講最大的問題是就用這個班底來完成公司的使命呢，還是說要帶一些得力的人進來把事情做好？我當時的選擇是用原來的班底，然後逐步地加了一些新人進來，重點不是說去如何改造我們這個團隊，而是如何讓這個團隊走在一起，用什麼方法去做業務。這個方法取得了成功，當年我們業務有好幾倍的增長，差不多一年以後公司服務轉型就完成了。
在去年年底，我加入聯想，聯想希望我能夠把漢普咨詢搞起來。各位知道漢普創辦於6年前，在聯想注入漢普的時候，漢普已經是國內最大的管理咨詢公司，這個公司正在從創業階段走向規模化的經營階段。聯想就想把我放進去，希望我把這個公司發揚光大，能夠幫助聯想做服務轉型。
我進去以後基本上還是套用以前的經驗，原來的團隊基本上保留，然後個別位置加一兩個人，重新制定公司的戰略、業務模式、流程。到現在我的客觀評價是進展沒有原來我想像的那樣快，當然也不是太壞。為什麼速度會慢呢？這引發了我很多思考，對比之後，我得出一個結論。在惠普這樣國際性的公司，反思能動性比較快，通過利用原來的團隊，去改變業務的戰略模式，就很能取得效果。在國際性的公司用人的體系已經處在一個比較成熟的地步，所以在原來的崗位基本上是用正確的人，只不過你需要用一種正確的戰略和方法，去把這個業務往前帶。
後來我在漢普用同樣的方法沒有那麼奏效。我的反思是因為成長性的企業還不具備比較好的機制。我們說越是到高層越是要用其所長，在這個公司毫無疑問團隊還是優秀的團隊，都是非常優秀的人，如果不是這樣的話，這個公司也不會有這么快的發展，可是基本上這些人還沒有能夠真的做到每個人在合適的位置上做合適的事情，所以這個時候，如果只是說把重點放在調整戰略把業務做好，收效就沒有這么快。
我有一個體會，作為職業經理帶一個團隊，在不同的環境和不同的給定情形當中，狀況確實是非常的不同。所以我想，一個公司的方向，就是戰略方向和班子之間的關系，到底是先有班子還是先有戰略，在我看還是要分不同的場景。如果是說在公司高層，很多時間走什麼樣的路線是取決於具備什麼樣的人，尤其是具備什麼樣的領導人。但是如果是在操作層的話，在一些公司既定的框架下，更多的是根據既定的戰略去搭適合的班子，這裡面也有長期和短期的關系。
用有價值的觀點去提升
畢春斌：我原來也是在一個國外咨詢公司工作，後來到了和光做業務的重整。我原來是做咨詢的，咨詢往往不實在，而且外企有外企的特點。首先大的外企不關心資金流，他關心營業額；第二外企所有政策都是有標準的，只需要按那個標准做。但是你到民企的時候，可能看到所有的東西都是不合理的，這個時候你必須調整它，這個調整的過程就能給它帶來巨大的效應。
實際上我會經常拿我原來的職業作為我今天工作的一個鏡子來看。我現在能想像到，我到和光的時候滿口說的是什麼詞語？是運營模式、核心競爭力、組織架構、企業文化。這些話，我自己是明白了，但我發現我講完的時候，其實大家嘴角上有一種嘲笑之意，就是說你是光會說不會練的那種。但是很長一段時間後，我發現其實是大家真不懂這些詞語真實的含義，所以後來當我在這個公司的影響力越來越大的時候，我的語言就非常有意識的在改變。贏利模式我再也不講了，我講的是業務上的打法是什麼，我感覺這句話大家聽起來能聽明白。比如原來講學習組織，我也不講了，我們原來的企業文化叫「和誠創」，這個都是很古的語言，後來我講「毅慧勇」，我全用土詞。
帶一個團隊，你的目標很明確，就是創造價值，剛來時我面臨的是很大的業績提升壓力，所以在這個時候，我在想是拐急彎，還是拐大彎，拐急彎可能要把80％的人拿掉，拐大彎要改變一部分人的想法，拿掉一部分人。我想來想去，還是不敢拐急彎，我拐了一個大彎，這個過程就是重新錘煉一個團隊的過程，在這個錘煉的過程中，跟你的思路大體是一致的人跟你貼得越來越緊，就變成你的中堅力量，還有一些追求安逸的，私心過重的人很自然的就剝離出去了，用了一年左右，我們從做PC的生意變成了做高端的伺服器、網路、軟體，利潤水平有了很大的提高。
在這個過程中，大家看到了未來的信心，也學到了很多，在這個過程中，我們的工資水平是在往下降的，但是精神鬥志、水平、創造的效益是在提升的。當然，也許這個慣性很難長期保持，但是我認為它至少還會延續一段，因為你用團隊成員能力的提高來換得了他收入方面的損失。這樣，到今天在這個團隊里我又敢去講企業文化、贏利模式、執行力，因為我今天講這些詞不空洞，大家能夠理解。
我認為用老團隊還是新團隊不是關鍵問題，關鍵問題是你真正去一個你認為可以去塑造企業價值的地方，然後你用有價值的觀點去統一所有的人，去提升所有的人，然後在這個過程中把不好的人排除出去，把有潛力的人迅速提升起來，新團隊就是這樣做。
不帶走任何一個人
郭鈞：說到團隊，在我服務過的公司，應該說我每次的職務變動，基本上團隊都會做更新，而且都是就地更新，我從來不帶一個原來的人到新的公司去，這是我的一個做法，這可能是跟我行業的特點有關系，也跟我所在的這幾家公司有關，因為房地產圈子很小，人跟人，老闆跟老闆之間，都非常熟悉。
這些人過去不是我的團隊，但是我在這兒一年、兩年、三年，這批人就成了我的團隊，然後我離開時我同樣堅守這個原則，還是不帶走任何一個人。現在回過頭去看大部分人公司會繼續用，而且大部分人做得不錯，但是也有些人會離開，是其他原因，我想都是個人原因。
在中國房地產界裡面，我在幾乎是最有名氣的幾家公司包括萬科、華遠、華潤，還有奧林匹克花園都做過高管人員。而今天我選擇了去做一個合作夥伴。再談新經理和新團隊時我就想到了一句詩是說中國過去的官場和中國的科舉制度，就是「有人辭官歸故里，有人漏夜趕科場」，一個老的結束一定還有新的跟進。
經理人的階層一定是社會的中堅力量，但是在今天的中國他們沒有足夠的地位，也沒有受到足夠的尊重。
前兩天我看南方的一個做經濟報道的報紙在一篇報道裡面就引述了我原來合作夥伴公司的一個高管人員評論我們最近職務變動的話，原話大概是說這些人過於追求個人品牌，或者說急於去建立個人品牌，然後由此造成公司的問題，或者說決策層的關系，管理層的關系。大概是這么個意思，不是很客觀。
事實上，經理人永遠是處在一個弱勢的位置上，你的平台必須依靠你所服務的企業，如果脫離了你所服務的企業，你的個人品牌也就失去價值。今天，如果說有一個經理人跳槽，那麼外界的言論基本上是負面的比較多。經理人被動離開一定是業績差，如果主動離開就是不忠，所以在這樣一個社會裡面，在今天中國商業社會沒有真正地成熟和發展的時候，經理人的價值很微弱。
上有天下有地
趙強：我想我這幾年空降了三個地方，是空降最頻繁的一個人，三個地方，不管是香港還是大陸的都是民營企業，說到新團隊的搭建，我覺得第一個問題是你有沒有權利問題，很多去民營企業做職業經理的人可能也面臨這個問題。
我總體感受有這么一個規律，當這個企業經營業績特別不好的時候，你在這個時候進入，一開始可能賦予你的權利會大一些，也就是說你有換人的空間，或者說有換部分人的空間，或者按照你的意識操盤的可能性大一些。但當這個企業比較成功的時候，我想你進入的時候可能擁有的權利並不是很大，你首先要融入這個企業，我想這是首先面臨的一個問題。一個成功的企業我覺得它自身都會覺得自己很成功，哪怕老闆經常會想要改變，老闆想改變的時候是真心的，但是老闆遇到一些問題有其它想法也是真心的，我想這是矛盾的問題，兩邊都是真心的。
就我而言我覺得一個經營者首先面對的是這個問題，上有天下有地，你夾在中間，你要麼頂天立地，要麼被砸趴下了，你要因天和地的情況變化而變化，比如我要不要在這個地方待得過久，我要看他給我的空間，如果空間不適應我可以不在這里待。我覺得這都要變化而自己掌握主動性。
我覺得我挺超脫的，人生是一種體驗，我就想把所有的消費品都賣一遍，哪時我對消費營銷的理解就比別人深一些，我可以把各個行業嫁接，這個過程對我有巨大的樂趣。
互動
創始人企業的團隊問題
主持人：國內的優秀企業往往有一個共性，基本上屬於創始人企業，創始人主導。在創始人主導企業中會面臨什麼問題呢？這個團隊往往是你一手搭建的，不光是中國人講感情，西方人也講感情。如果你離開這個位置，把自己的團隊交給別人，你會怎麼樣給他們做工作？
馬越：我想作為一個職業經理人要有胸懷，花旗銀行的帶領人說，做得好還是不好不是看企業現在的業績好不好，而是看他退休以後五年之內這個企業還能不能像他在的時候一樣的好。我贊同這個觀點，在一些頂級的企業，都能看到類似的現象。對於一個真正的職業經理人來講，很多時候不是講個人英雄主義，也就是說這個機制所以好，不是因為我這個人在位，而是因為我可以幫助這個企業建立一個堅強的團隊，在沒有我的時候仍然可以走得更好。
郭鈞：這恐怕還是一個職業經理人價值的問題。講到團隊個人的作為，往往會有人說，制度越成熟、團隊越成熟，個人的作用就降低了。我覺得現在咱們談這些人是不是聽不聽我的話不是重要的，而是要考慮你作為職業經理人的使命是什麼。我非常贊同趙總的觀點，我也是這樣想的，你人生的體驗，我喜歡做這個事而已，這是我最重要的目標。現代社會職業經理人的出現是必然的，我相信這些老闆他們也一定會成熟，他們會成熟到不要求「一條心」，這些經理人只要職業化地做好他的事情就行。
個人價值與忠誠度
聽眾：我有一個問題問郭總，每個人要為自己的職業生涯負責任，沒錯，職業是他自己的，但是作為一個管理者，您對您的屬下，在他們規劃自己的職業生涯的時候起到什麼樣的作用？
郭鈞：在我做管理的時候，當然身份是雙重角色了，是一個職業經理人，但是又是一個資方的代表。這個時候我對團隊，講兩個觀點；第一，你們千萬別說對我效忠。說郭總，我就沖著你來乾的，我說這個對不起，我負擔不起。第二，我覺得你的個人價值、個人選擇，永遠比企業的選擇重要。假如你今天有個好的工作的話，確實是好選擇的話，我會立即支持你。因為我覺得你的人生要比我這個公司的工作重要，我不會要求你犧牲自己的人生的樂趣來為我服務，或者為我的目標服務。在這種情況下反而可以使我和這些屬下們的關系更好。因為你做別人的老闆，那不是永遠的事情，還是要做朋友。
聽眾：我有一些意見。像剛才郭總、趙總都講，你去一個新公司不帶一個人去，這是一種符合目前投資方的胃口的做法，但是不是最合理的做法，我不敢非常贊同。我反而比較欣賞有個公司的總裁，他說去一個新公司，他會用三分之一老部下，留三分之一原來的人，再招聘三分之一的人。
有三分之一自己帶來，這有便於自己的工作，有三分之一原來的員工你可以問他原來的歷史，還有三分之一從外來招進來，使你的文化多姿多彩，我想相比較而言，對一個企業來講這可能是一個更好的方法，但是投資人是不是喜歡，這是另外的問題。
聽眾：我是管理咨詢公司的。郭總剛才講的，我覺得有些不同看法，我認為忠誠度還是挺重要的，看您處在管理的哪個階段。如果您在創業期，可能忠誠是非常重要的。而在比較發達的公司裡面，從老闆的角色來看，員工給你的首先是個人價值的共享，如果連這個都沒有的話很難有忠誠度，即使有也是短暫的忠誠，我覺得這種忠誠是一個團隊的凝聚力，這個必須要跟你的業績結合在一起的，所以我覺得在創業或者是企業的某一個特殊階段，可能是忠誠度比較重要。而如果你作為老闆，底下的一個人你和他的關系實際上就是投資的關系，你不要愛你的某一個下屬，他其實是你的一個投資。
發展之路
主持人：上次趙總空降到婷美，我學到了一個新詞，叫事業經理人。事業經理人比職業經理人近一層，事業綁在一起，等於上了戰車，爆炸都跑不了，說結婚也差不多了，至少在試婚。
畢春斌：其實試婚已經取得一個法律上的東西了，趙總賣這個很成功賣那個也很成功，但是我感覺你再賣東西已經不太有意思了，可能有意思的事情是像郭總那樣再創辦一個公司，我去做一下投資人，趙總在這方面是怎麼樣考慮？
趙強：我覺得我是一年一思考的人。我沒有更大的追求，比如說自己做老闆，因為我有一個弱點，做生產環節是我的弱點，我只是有一塊做得比較到位，就是不管賣什麼，我都能很迅速地賣出去，我就一直在發揮這個長項，就一直在打工，未來我希望我把這個工作賣出去，有機會做一個教營銷的老師，我教的營銷肯定比其他大學老師更精彩。這只是一個夢想，是一個可能的變化。
馬越：我覺得我們的探討從經理人的團隊，不自覺地轉到對發展道路、人生道路的看法，這是非常精彩的，這是所有人內心裡根本性的問題。我想講兩個事情，來跟各位分享一下。
第一個事情，從我的老闆，聯想集團的董事長柳傳志的例子來說，今天可以毫無疑問說他財產、榮譽、地位哪項都有，可是大家看一看他是從41歲才開始創業，我相信41歲這個年齡也就是當他開始做倒爺的時候比我們任何人年齡都大，可經過這么多年他很成功，一步一步從當倒爺到自己做機器，到現在變成某種程度的資本家。但是各位想一下，如果我們大家現在都從頭開始的話，每個人都有可能做到這樣。
另外一個例子，麥肯錫的公司是教人怎麼做戰略的。後來出來很多人，有的人自己做公司，有三分之一的人從在麥肯錫當教練變成運動員。我就問他們，你們是不是說每一個人學完了本事，都想出去從教練變成運動員？他們的回答是：在麥肯錫有兩類人，其中有一類人是最後留下的人，有一類是最終跳出去做運動員的人，分界線在什麼地方？出去的人很明白自己喜歡要地位、權利，包括錢。但是留下來的是什麼人呢？留下來的那些人，有那些特別喜歡幫助別人的人，他們好為人師，像老師一樣，以此為樂，可以一輩子在麥肯錫里頭干，這種人大概有三分之一，他也有本事，但是他更享受眼前的樂趣。所以回到人生話題的探討，我是蠻同意的，你選擇做什麼，差不多是一個人的經歷，或者說選擇自己的生活方式，問題是說你選擇什麼樣的生活方式？在我看來，無論你選擇什麼，你選擇自己最喜歡，並且在這個里頭做最好的，這就是最成功的。我們講的都是在這個過程裡面，我們每個人都有機會做創業家，都有機會做經理人，甚至都有機會做咨詢師，但是要做什麼？你要選最喜歡的。
㈣ 企業的成長方向戰略有哪些
戰略的種類很多，不同的企業往往採用不同的成長戰略。但是，不管何種戰略，要能夠促進企業的成長，都必須體現出創新，其中核心的是經營模式和價值創新。基於對成長關鍵因素的有機結合，可以將快速成長企業的戰略模式劃分為四種類型，分別是戰術驅動、戰略驅動、追隨與模仿和價值創新戰略
戰術驅動
戰術驅動是企業家在經濟轉軌時期或針對一些新興市場，採取一些創新戰略，多為營銷策略，而在短期內帶動起企業快速成長的一類策略。在這種策略下，產品本身並沒有實質性的改進，對顧客來說也沒有增加價值，只是對銷售量的拓展。這往往是企業家在創業初期的一種生存策略，同時也是風險很大並難以控制的策略。這不是一種系統的戰略模式，在一定程度上具有投機的成分，所以稱其為戰術驅動。
戰略適應
對於更多的企業家來說，他們往往是對現有的產品技術以及經營模式進行改進，通過改進增強企業對環境的適應能力，並在與環境的互動過程中不斷地積蓄自身的核心能力，實現企業的成長。這種模式雖然很少有重大的創新，但絕對不是邊緣企業那樣簡單的模仿和按部就班。
追隨與模仿
與單純的仿製甚至假冒偽劣完全不同，實施這種戰略的企業首先進入的是新興的發展前景廣闊的產業，然後按照產業領導者的經營模式發展自己的事業。在新的產業領域，追隨和模仿成功企業也是一種進攻性很強的戰略，同樣需要企業具備很強的技能。這類企業往往是藉助產業快速發展的時機，同時憑借在製造技術方面的改進爭取顧客，實現快速成長。
價值創新
這是真正依靠創新實現快速成長的戰略。對於價值創新的提法，主要借W. Chan Kim和Renee Mauborgne的研究成果，他們多年對企業成長戰略的研究發現，高速成長的企業都遵循了價值創新戰略。價值創新戰略就是根據顧客需要，不斷對企業的產品和服務進行功能分析，創造或重塑價值鏈結構，從而不斷地改變或創造市場，使自己建立持續競爭優勢，以保持企業的持續發展。價值創新關注市場發展趨勢，著重於提高顧客消費價值，主動創造市場，使競爭和競爭對手變的無關緊要。價值創新戰略在行業假設、戰略重點、顧客、資產與能力、產品與服務這五方面做了再定義，進而形成新的戰略模式。
㈤ 如何實現企業快速擴張
企業迅速擴張的方法如下：
1、方法一： 連鎖經營
在經營同類商品或服務的若干個企業，以一定的形式組成一個聯合體，在整體的規劃下進行專業化的分工，並實施集中化管理，從而實現規模效益。連鎖經營具有低成本、規模統一、管理方便等優點，被許多企業實施應用。它的一個特別突出的優點就是能夠將細分市場全覆蓋。
2、方法二： 拓寬融資渠道
融資是指企業負責人通過各種方式到金融市場上籌措或貸放資金的行為。融資有利於資金快速合理配置和提高使用效益，同時通過融資獲得的資金還可以幫助企業獲得更多機會，實現企業迅速擴張。
3、方法三： 並購與聯盟
並購，即企業之間進行兼並和收購，是企業兼並與收購行為的總稱。聯盟指兩個或兩個以上的企業為了達到共同的戰略目標，而採取的相互合作、風險共擔、利益共享的聯合行動。經濟的互補性使兩個或兩個以上的企業合並後，能夠提高生產效率和生產能力。
溫馨提示：以上信息僅供參考。
應答時間：2021-04-07，最新業務變化請以平安銀行官網公布為准。
[平安銀行我知道]想要知道更多？快來看「平安銀行我知道」吧~
https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html
㈥ 公司剛成立，怎麼能讓企業快速成長
轉載以下資料供參考 如何提高企業品牌知名度 品牌建設的三個階段 依.規劃階段 一個好的品牌規劃，等於完成了一半品牌建設；一個壞的品牌規劃，可以毀掉一個事業。做規劃時要根據品牌的十大要素提出很明確的目標，然後制定實現目標的措施。對於一個已經發展很多年的企業，還要先對這個企業的品牌進行診斷，找出品牌建設中的問題，總結出優勢和缺陷。這是品牌建設的前期階段，也是品牌建設的第一步； 貳.全面建設品牌階段 這個階段很重要。其中最重要的一點，就是確立品牌的價值觀。確立什麼樣的價值觀，決定企業能夠走多遠。有相當多的企業根本沒有明確、清晰而又積極的品牌價值觀取向；更有一些企業，在品牌價值觀取向上中國功近利、唯利是圖，拋棄企業對人類的關懷和對社會的責任。我們制定的品牌價值觀取向非常明晰：首先是為消費者創造價值，其次才是為股東創造利益； 三.形成品牌影響力的階段 企業要根據市場和企業自身發展的變化，對品牌進行不斷地自我維護和提升，使之達到一個新的高度，從而產生品牌影響力。直到能夠進行品牌授權，真正形成一種資產。這三個階段，都不是靠投機和僥幸獲得的，也不能夠一蹴而就。 品牌建設的六個關鍵 依.品牌應該規劃到戰略中去 經常看到企業規劃自己的戰略決策，從三年規劃到5年展望，從市場佔有率到利潤分析，甚至細致到對競爭對手的每一個舉動的舉措。至於所說的品牌定義和推廣則鮮見，最多在某個章節用不太多的篇幅描述了相關的「品牌」行為。 這樣的戰略規劃直接導致了企業在前期的市場行為中忽略了企業的品牌效應，品牌它不僅是一個獨立的部分，它與企業的利潤，企業的市場環境，企業的內外資源緊密結合，不可分開。 企業在做戰略規劃時，就應該將企業的品牌塑造與企業宗旨有效有結合起來。在企業達到什麼階段，應該讓用戶對品牌有什麼樣的認知，品牌的宣傳范圍應該有多廣；當企業達到下一階段時，又應該如何樹立品牌與企業的發展相結合。 貳.媒體不是品牌全部 媒體應擔負起社會責任，看看現在的媒體，大家可以發現一個共同的特製：誰給錢多我替誰做宣傳。完全沒有考慮到自己所承擔的社會責任。 媒體這種不負責任的心理為某些企業品牌迅速成長造就了契機，通過贊助某項活動或舉辦什麼評選，而讓品牌在一定的時間里在社會上造就一定的影響，提高企業的銷售利潤。他們把媒體當作塑造品牌的全部，完全沒有考慮到品牌自身所蘊涵的內在品質。 綜觀中國企業品牌成長里程，大家可以發現，能夠成為國內外優秀品牌的企業，是依靠服務、質量、價格起家的，單純那種依靠媒體成長起來的「知了」型企業，事實上卻活不了多久。 媒體是企業展示自己的平台，猶如一個武功高手，不一定需要時時去表現，武林中知曉的人士比比皆是。 三.讓品牌溶入到企業員工中去 常會見到這樣的現象，一方面企業在大力向消費者宣傳自己的品牌概念，另一方面是自身企業的員工都無法解釋自己的品牌究竟是什麼。 對於企業外界的大眾，他們對企業品牌的理解僅僅是一個標志或者一種感覺，稍微好點的是他們能夠說出品牌的理念和標志的含義。就拿BMW來說，一談到它，大家第一感覺就是豪華轎車的象徵，是身份的表示。但是究竟又有中國人能夠說出BMW的含義，以及它的來歷和公司的發展計劃和品牌概念呢？試問一下，當您的員工和同行的人在聊天時，在談到自身品牌的時候，無法做到詳盡其實的表達自己企業的品牌和宗旨時，您又如何能希望您的品牌被大眾所接受呢？ 四.品牌建設需要一個過程 品牌不是短時間能夠累積起來的，它是一個循序漸進的過程。但是目前國內的一些企業家在做品牌建設時，盲目的認為通過事件的炒作，就可以創造出品牌的效應。在搜索引擎里輸入「營銷+事件」的關鍵詞，可以查看到很多關於短時間內品牌從成功的創造到迅速衰退的各種案例。 到底什麼是品牌？「品牌是一種錯綜復雜的象徵，它是品牌屬性、名稱、包裝、價格、歷史、聲譽、廣告方式的無形總和。品牌同時也因消費者對其使用的印象，以及自身的經驗而有所界定。」 因此在品牌的建設時期，它經歷著品牌定位、品牌架構、品牌推廣、品牌識別、品牌延伸、品牌資產這幾個過程。那種短時間內建設的品牌，並不能完全意義的定義為品牌，僅僅只能說是一個符號，在一定的時間，一定的范圍內被大眾提起的符號。 5.誠信是品牌建設的一個關鍵 誠信是衡量一個人的重要標准，在品牌建設中，誠信尤其重要。 品牌標示著企業的信用和形象，是企業最重要的無形資產。在市場經濟下，環境每天都在不斷的變化，誰擁有了誠信品牌，誰就掌握了競爭的主動權，就能處於市場的領導地位。 某些企業管理者認為，讓消費者滿意，就能提升自身的品牌價值。的確，這是衡量企業品牌的一個重要因素。但是如何讓消費者滿意，讓消費者能夠做品牌的忠誠客戶？那答案只有二個字「誠信」！有一些企業為了保護品牌，當事情發生時，不敢站出來承擔責任。而也有一些企業，由於技術原因，召回某年某月某日之前生產出來的產品，這種行為非但沒有造成自身品牌知名度下降，反而提升了社會對該企業的認可。 作為企業，要敢於堅持原則，講誠信！妥協和沉默留給人們的印象可能是沒有原則，缺少原則性的企業最終會沒有誠信品牌。 陸.多品牌戰略的發展 每個公司都擁有自己中國和不中國的東西，在品牌營造方面，首先要認准自己的長處和短處，都可以依據自身的特點，打造出自己的核心競爭力。 品牌是由廠家創造出來，再灌輸給市場，讓市場接受。但最終還是要消費者認可。消費者的口味在變，風格在變，因此，企業單純的依靠一個品牌很難獲得長期的發展。從寶潔公司到可口可樂，可以看出多品牌發展戰略的重要性。作為企業廠家，要充分了解消費者的心理需要，把握好他們的消費動機、購買需求、行為分析等等，建立起多品牌的戰略規劃