如何選擇恰當的績效考核方法

『壹』 績效考核的基本方法

績效考核有沒有最基本的方法?績效考核怎麼做?一起來看看下面我為你帶來的“績效考核的基本方法”，這其中也許就有你需要的。

績效考核的方法

一、寫實考評法

實績統計法

現場觀察法

調查詢問法

行為記錄法

能力記錄法

表現記錄法

所受指導記錄法

過失記錄法

印象評價法

普洛夫斯特法

關鍵事件法

二、絕對考評法

等級考評法

評級量表法

等級擇一法

分數考評法

減分考評法

正負考評法

評價賦分法

成果記分法

要素圖示法

評語表達法

作業標准法

三、相對考評法

成果評定法

個體排序法

配對比較法

強制分布法

人物比較法

其主要方法如下：

1、圖尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般採用圖尺度表填寫打分的形式進行。

2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，較之於對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然後挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。

3、配對比較法(Paired Comparison Method，PCM)：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。

4、強制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然後將員工的考核結果安排到分布結構里去。

5、關鍵事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然後在考核時點上(每季度，或者每半年)與該員工進行一次面談，根據記錄共同討論來對其績效水平做出考核。

6、行為錨定等級考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基於對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。

7、目標管理法(Management by Objectives，MBO)：目標管理法是現代更多採用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據。

績效考核的誤差

1、考評指標理解誤差

由於考評人對考評指標的理解的差異而造成的誤差。同樣是"優、良、合格、不合格"等標准，但不同的考評人對這些標準的理解會有偏差，同樣一個員工，對於某項相同的工作，甲考評人可能會選"良"，乙考評人可能會選"合格"。避免這種誤差，可以通過以下三種措施來進行：

1)修改考評內容，讓考評內容更加明晰，使能夠量化的盡可能量化。這樣可以讓考評人能夠更加准確的進行考評;

2)避免讓不同的考評人對相同職務的員工進行考評，盡可能讓同一名考評人進行考評，員工之間的考評結果就具有了可比性;

3)避免對不同職務的員工考評結果進行比較，因為不同職務的考評人不同，所以不同職務之間的比較可靠性較差。

2、光環效應誤差

當一個人有一個顯著的優點的時候，人們會誤以為他在其他方面也有同樣的優點。這就是光環效應。在考評中也是如此，比如，被考評人工作非常積極主動，考評人可能會誤以為他的工作業績也非常優秀，從而給被考評人較高的評價。在進行考評時，被考評人應該將所有考評人的同一項考評內容同時考評，而不要以人為單位進行考評，這樣可以有效的防止光環效應。

3、趨中誤差

考評人傾向於將被考評人的考評結果放置在中間的位置，就會產生趨中誤差。這主要是由於考評人害怕承擔責任或對被考評人不熟悉所造成的。在考評前，對考評人員進行必要的績效考評培訓，消除考評人的後顧之憂，同時避免讓於被考評人不熟悉的考評人進行考評，可以有效的防止趨中誤差。

4、近期誤差

由於人們對最近發生的事情記憶深刻，而對以前發生的事情印象淺顯，所以容易產生近期誤差。考評人往往會用被考評人近一個月的表現來評判一個季度的表現，從而產生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評人每月進行一次當月考評記錄，在每季度進行正式的考評時，叄考月度考評記錄來得出正確考評結果。

5、個人偏見誤差

考評人喜歡或不喜歡(熟悉或不熟悉)被考評人，都會對被考評人的考評結果產生影響。考評人往往會給自己喜歡(或熟悉)的人較高的評價，而對自己不喜歡(或不熟悉)的人給予較低的評價，這就是個人偏見誤差。採取小組評價或員工互評的方法可以有效的防止個人偏見誤差。

6、壓力誤差

當考評人了解到本次考評的結果會與被考評人的薪酬或職務變更有直接的關系，或者懼怕在考評溝通時受到被考評人的責難，鑒於上述壓力，考評人可能會做出偏高的考評。解決壓力誤差，一方面要注意對考評結果的用途進行保密，一方面在考評培訓時讓考評人掌握考評溝通的技巧。如果考評人不適合進行考評溝通，可以讓人力資源部門代為進行。

7、完美主義誤差

考評人可能是一位完美主義者，他往往放大的被考評人的缺點，從而對被考評人進行了較低的評價，造成了完美主義誤差。解決該誤差，首先要向考評人講明考評的原則和方法，另外可以增加員工自評，與考評人考評進行比較。如果差異過大，應該對該項考評進行認真分析，看是否出現了完美主義錯誤。

8、自我比較誤差

考評人不自覺的將被考評人與自己進行比較，以自己作為衡量被考評人的標准，這樣就會產生自我比較誤差。解決辦法是將考核內容和考核標准細化和明確，並要求考評人嚴格按照考評要求進行考評。

9、盲點誤差

考評人由於自己有某種缺點，而無法看出被考評人也有同樣的缺點，這就造成了盲點誤差。盲點誤差的解決方法和自我比較誤差的解決方法相同。

績效考核在人力資源中的七大作用

績效考核是人力資源中的重要部分，績效考核的實施不僅有利於企業發展的管理，對人力資源的作用也是很大的。下面匯總績效考核在人力資源中的作用：

一、績效考核是決定人員調配和職務升降的依據

企業發展在人員調配之前，必須了解員工的使用情況，崗位分析和人崗匹配程度的調查，而進行這些工作的主要手段就是績效考核。

二、績效考核是進行人員培訓的依據

人員培訓是人力資源開發的基本手段。企業發展thldl.org.cn應該加強對員工教育培訓力度。但也存在一些不足，主要是員工的積極程度不高，主動程度較差，針對程度不強，培訓方法單一，缺乏有效的教育培訓評價體系。

三、績效考核是員工職業生涯發展的需要

與企業發展內部一般的獎懲制度不同，職業生涯管理著眼於幫助員工實現職業生涯計劃。員工在實現個人職業生涯過程中，員工將沿著原來設計的發展道路，不斷地從一個崗位轉移到另一個崗位，從比較低的層次上升到比較高的層次，直至達到職業生涯目標。

四、績效考核是對員工進行激勵的手段

獎勵和懲罰是激勵的主要內容，獎懲分明是人力資源管理的基本原則。要做到獎罰分明，就必須科學、嚴格、公正地進行績效考核，以績效考核結果為依據，決定獎或罰的對象以及獎或罰的等級。

五、績效考核是人員任用的依據人員任用的標準是德才兼備，人員任用的原則是因事用人，用人所長，容人之短。要想判斷人員的德才狀況、長處短處、優點缺點，近而分析其適合何種職位，必須經過績效考核。

六、績效考核是薪酬分配的依據

按勞分配是公認的企業發展員工分配原則，不言而喻，准確地衡量“勞”的數量和質量是實行按勞分配的前提。

七、績效考核是對企業發展領導幹部的導向和激勵

通過發揮績效考核的導向和激勵作用，進一步提升企業發展領導和幹部的執行能力，促進企業發展領導和幹部牢固樹立和落實科學發展觀、正確績效觀，形成認真管理、一心一意謀發展的氛圍。

績效考核是一項系統的工程，滲透到企業管理的各個環節，保障企業正常經營和提高企業經濟效益的巨大功效不容忽視。企業發展的經營者和人力資源管理人員要主動加強對績效考核相關知識的學習，用科學的理論武裝現代管理制度。通過定期的培訓和宣傳，將績效考核的內容和方法以及功效傳播給企業發展的每一個員工，在科學合理的獎懲制度的激勵下，發揮員工的積極性和主動性。此外，還要加強績效考核與薪酬管理的結合，保證兩項措施在人力資源管理中發揮更強的作用。

以上就是我為大家提供的“績效考核的基本方法”，希望大家能夠喜歡!

『貳』 績效考核有哪些方法

簡單排序法。也稱序列法或序列評定法，首先擬定考核項目，其次就每項內容對被考核人進行評定並排出序列，最後把每個人考核項目的序數相加得出各自的排序總分數與名次。
強制分配法。即按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處於中間者居多。要素評定法。也稱功能測評法或側評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。工作記錄法。一般用於對生產工人操作性工作的考核。目標管理法。目標管理法(MBO)是一種綜合性的績效管理方法，由美國著名管理學大師彼得_德魯克提出。目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。目標管理要符合「SMART」的原則。360度考核法。360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。首先是聽取意見，填寫調查表；其次對被考核者的各方面做出評價；最後在分析討論考核結果的基拙上雙方討論，定出下年度的績效目標。PI關鍵績效指標法KPI即關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicators），又稱主要績效指標、重要績效指標等，是衡量管理工作成效最重要的指標之一，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎，也是將公司、員工、事務在某時期表現量化與質化的指標，為數據化管理工具
OKR(ObjectivesandKeyResults)又叫做目標與關鍵成果法主要是明確公司和團隊的「目標」以及明確每個目標達成的可衡量的「關鍵結果，通過設定挑戰性目標，聚焦核心工作，持續跟蹤進展，及時溝通反饋，終達成個人、組織及公司目標實現

法律依據：《中華人民共和國勞動合同法》第八十五條用人單位有下列情形之一的，由勞動行政部門責令限期支付勞動報酬、加班費或者經濟補償；勞動報酬低於當地最低工資標準的，應當支付其差額部分；逾期不支付的，責令用人單位按應付金額百分之五十以上百分之一百以下的標准向勞動者加付賠償金：
（一）未按照勞動合同的約定或者國家規定及時足額支付勞動者勞動報酬的；
（二）低於當地最低工資標准支付勞動者工資的；
（三）安排加班不支付加班費的；
（四）解除或者終止勞動合同，未依照本法規定向勞動者支付經濟補償的。這一規定的出台，將大大加重用人單位拖欠工資的成本。

『叄』 有哪些績效考核方法

導語：績效考核是企業管理中的重要一環，選擇合適的績效考核方法是組織能否成功的關鍵。

有哪些績效考核方法

一、目標管理法

目標管理法適用於部門、團隊和員工的考核。要點：一是考核內容是部門、團隊和員工簽訂的目標責任書或任務計劃書;二是考核結果簡單明了，用完成與否和簡單分析表示;三是企業必須相應制定績效管理制度或辦法，以進行具有針對性的獎勵或懲罰。這種考核方法和短期目標任務直接掛鉤，有利於目標責任書和任務計劃書的全面完成。

二、工作分析法

工作分析法適用於各類員工考核。以崗位說明書中的職責為考核依據。要點：一是可以選擇崗位說明書的主要職責進行考核，也可以選擇全部職責進行考核，並賦予主要職責以較高的考核分數權重;二是要求崗位說明書完整規范，使績效考核起到強化職責管理，確保員工忠實履行崗位職責的作用;三是補充說明，考核要有數據來源，如列印錯誤率在3%以內，看起來量化了，實際上是沒有數據可查的，因為上級主管不可能細數打字錯誤數量，打字員自己也不能數，因為自己是不能考核自己的。

三、圖示法

圖示法適用於管理人員的考核，也可擴展到各類員工考核范圍。表3中，對管理人員工作質量的考核，可用工作標準的要求為考核依據;工作數量的考核可用工作職責的數量為考核依據;工作行為主要考核員工在工作過程中的工作執行力、工作主動性、工作合作性、工作指導性。要點：一是要選擇工作結果和工作過程的指標進行考核，並且這些指標無需進行詳細表述，考核人與被考核人均能有統一的理解和認識;二是這些考核指標所反映的內容可觀察和可被控制，這樣才能進行打分、評價、考核;三是表3中的考核等級設置為四個等級，也可以設置為三個考核等級(如優秀、及格、不及格)或五個考核等級(如優秀、良好、合格、基本合格、不合格，或者，優秀、良好、合格、需要改進、建議解聘)。這種方法有助於從工作過程和工作結果兩方面實施考核和加強控制管理。

四、描述法

描述法主要適用於各類員工工作能力的考核。如表4是對有行政許可權的管理人員三種工作能力考核的描述。要點：一是描述法一般用於工作能力等定性指標的考核，所以要客觀公正、排除人為因素影響;二是描述指標時，要簡明扼要，表達意思容易理解，在考核等級的劃分上，所有考核等級要反映所有可能發生的情形;三是要專設“考核人簽字”一欄，並要和被考核人一起共同討論能力績效改進計劃。

五、關鍵事件法

關鍵事件法適用於生產單位、有生產經營任務的部門以及各類員工的考核。要點：一是主要突出對員工關鍵職責的考核;二是員工的這些關鍵職責要和部門關鍵職責緊密相連，如銷售人員的關鍵職責一般為表5所列的四項職責，這也是銷售部門的工作目標和關鍵職責;三是關鍵事件法一般用於對生產經營指標的量化考核。這種考核方法有助於員工把時間和精力用在關鍵成功領域，在正確的時間內做正確的事。

六、排隊法

排隊法適用於員工人數較少的部門對員工的考核。按照表6，該部門的8名員工依次根據領導的主觀印象順序排列，考核最好的人排在第一名，考核最差的人排在最後一名。需要引起注意的是：第一，這種考核方法是建立在部門領導對本部門員工日常工作十分了解並能做出公正評價的假設基礎上;第二，員工往往不認同這種考核方法，他們會認為考核結果往往偏重於領導的主觀看法和個人好惡;第三，企業如果運用這種考核方法，一定要有員工表現的原始記錄，否則，就要將這種考核方法發展成為因素排序法。

七、因素排序法

因素排序法適用於員工人數較少的部門對員工的考核。要點：一是比簡單的排隊法增添了說服力。二是如果考核項的數字代表名次排列，如表7中，A員工的工作計劃完成率為1，是第一名的意思，則考核結果合計分數越小越好，A員工的合計分數為7，在所有被考核員工中分數最低，則考核名次排列第一，考核結果最好;如果考核項的數字代表考核得分，如A員工的`工作計劃完成率為1，是考核分數為1的意思，則考核結果合計分數越大越好，A員工的合計分數為7，在所有被考核員工中分數最低，則考核結果最不好，排在最後一名。三是考核因素的選擇放在重要的和關鍵的因素方面，設計的考核指標是重要的和關鍵的，因而，這種考核方法實際是將關鍵事件法和排序法結合起來使用的，具有關鍵事件法關注重點和排序法方法簡單的優點。

八、配對比較法

配對比較法適用於員工考核。要點：一是“+”號表示考核結果向好，“-”號表示考核結果向壞，以得到“+”“-”號的多少為考核結果;二是這種考核方法採取了參照系比較的方法，考核不是員工的工作情況和目標值或考核標准比較，也不是和員工自己以前的表現進行比較，而是和其他員工進行比較，排出考核結果;三是考核要注意保護員工的自尊心，在考核結果反饋時盡量運用一些反饋面談的技巧。這種考核方法打破了績效考核不能進行橫向比較的觀點，員工之間通過比較，樹立榜樣，制定奮斗目標。

九、強制分布法

強制分布法又稱“正態分布法”。

強制分布法是對考核結果的規定。要點：一是這種考核方法建立在人群分左中右、好中差分布概率的基本假定基礎上，在示意圖中，表現最好的占員工或部門總數的10%左右，表現最差的占員工或部門總數的也為10%左右，表現中間或偏好、偏差的分別佔到員工或部門總數的40%、20%、20%左右;二是主要是為了避免部門本位主義，負責人一律給自己部門的員工考核結果全部為優的情況發生而做出的強制性規定;三是有些企業和部門負責人採取了這次你當優、下次他當優的“輪流坐莊”方法，這種做法應當盡量克服，扭轉員工的傳統觀念;四是要慎重對待考核末位的員工，在考核結果的應用上將績效改進與負面激勵(績效工資扣減)相結合。

『肆』 如何正確選擇績效考核方法

所有的績效 考核方法都有其過人之處，所以必須得選擇一個適合自己公司、行業的績效考核方法。要想更好的落地，還需要績效管理系統來作為支撐。
支持對員工及部門的全方位考核，對考核的結果自動計算並存檔，提供給其他模塊使用。 員工和部門的考核，支持多種績效評估的理論和方法，並為員工薪資福利、培訓、晉升決策提供科學依據。系統提供對於績效管理全過程的信息化處理，包括績效指標的設計，績效體系的設計，績效計劃的制定、績效計劃的實施、績效評估及績效反饋面談全面的應用。具體說明如下：
1) 績效管理方案基礎設置：能設置考核指標體系：如建立考核指標庫，針對不同類別，不同級別的員工設置不同的定性或定量指標，指標的衡量標准及該指標在考核體系中的權重等；能對考核方式進行設置：可建立多種考核方式（自我評價，上級評價，同級評價等）以滿足績效考核的多維度需求；要能對員工關系進行設置：根據考核方式，對每個員工設定考評方式，以便在考核實施時，自動建立上級考核，同級考核及其他考核維度的對應關系；可以按崗位，部門設計考核體系：針對不同崗位，不同部門的員工設置不同的考核體系，每個體系類可包含不同考核指標，目標考核內容，考核模板等，其中考核模板能支持網頁風格與EXCEL風格。各體系可設置獨立的考核得分計算方法；能針對各考核體系，靈活建立每個參與考核的員工與考核體系的對應關系，系統自動根據各考核體系的滿足條件自動判斷出當前正參與考核的員工及尚未參加考核的員工，供績效管理人員處理；要能設定考核打分流程，如先員工自評，再上級評分這樣的先後順序。
2) 績效計劃制定：由績效管理負責人員制定周期性考核計劃（年/季度等期），考核計劃中可包含多個考核體系或考核事項，便於管理同期執行的考核計劃，同時可實現考核計劃的審批工作流；以公司專項工作為單位，根據各部門職責分工來進行任務自動分配，與各部門提交績效任務指標對比後進行修訂。
3) 績效計劃執行：系統能根據考核對象與被考核對象，自動分發考核問卷，問卷的內容即該員工參與考核體系的詳細內容，以EXCEL表格或網頁格式體現，包括指標分類，指標項目，指標權重，各維護打分項目等信息；要能實現在線考核評分：可通過員工平台或管理平台，在工作桌面上醒目位置，提醒不同考核對象進行評分，如自我評價，上級評價，同事互評等，可以以網頁或EXCEL風格完成；設置績效數據信息收集表單，實現在線填報、在線審核、歷史數據存儲和及時調用。
4) 考核成績匯總：有考核成績管理，根據量表的打分情況計算各員工的考核成績；要能了解打分進度情況，包括已打分的人員，未打分人員，已駁回人員等；考核圖表分析：各指標項的成績快速查看，檢索。系統根據考核成績生成相關的圖表，包括個人指標項成績圖，部門考核人員成績分布圖等。生成的圖表可直接列印。
5) 考核結果發布、評估與申訴管理：將已完成並且已歸檔的考核計劃結果進行發布，與該計劃相關的員工可在員工自助中查閱考核結果；可對考核結果統計分析哪些是高績效員工，哪些是低績效員工，哪些是符合期望的員工等，方便對考核完成的員工做區分；對結果發布後，被考核對象可對該結果在員工平台中，在線提出反饋意見。
6) 績效檔案：能夠自動匯總部門、員工歷年績效成績，同級別排名情況等信息，有數據透視功能，能夠查詢到相應的績效任務書及考核評價。
7) 項目匯總功能：能夠支持線上項目申報審批工作流程，將重大項目的參與人、參與度及項目獎勵等信息通過工作流提交公司領導審批，審批後將結果計入相關人員績效檔案，為員工晉升評級提供依據。
8) 與工資聯動：參與計算績效獎金的人員的績效考核結果與薪酬相應項目聯動，自動參與計算。

『伍』 如何正確選擇績效考核方法

正確選擇績效考核方法的參考維度主要是以下幾個方面：
1、企業規模，企業規模的不同，管理的力度不同都會影響績效考核方法的選擇。
2、所屬行業，高新科技類企業的績效考核和傳統行業的考核方式會有明顯不同。
3、工作性質，有的員工的工作內容是能夠直接量化的，但又的工作是沒有也不能直接量化的。
4、員工崗位，對於企業的管理崗位和普通崗位，因為指標的不同，責任的不同都會有不同的考核辦法。
拓展閱讀：
常見的績效考核方法有以下幾種：
1、KPI（Key
Performance
Indicator）關鍵績效指標法。這種績效考核方法是最常見的，適用於能夠有直接的效果和量化標準的企業或者崗位。
2、OKR（Objectives
and
Key
Results）目標與關鍵成果法。這種績效考核方法比較試用與中小團隊或者管理屬性不會特別強的團隊，一般的不會有很明確的直接量化的指標，或者工作的效果不能夠及時的展示的崗位。

『陸』 績效考核的方法

績效考核的方法

引導語：序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。下面是我為你帶來的績效考核的方法，希望對你有所幫助。

一、相對評價法

(1)序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

(2)相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

(3)強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。

二、絕對評價法

(1)目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。

(2)關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。

(3)等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

(4)平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

三、描述法

(1)全視角考核法

全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

(2)重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、准確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。 編輯本段 績效考核方法的特徵

縱觀企業五花八門的績效考核方法(或稱績效工資分配方案等)，可以歸為以下八大共同特徵：

(1)緊密擁抱型：績效考核與獎金發放高度融合在一個方案中，很難拆分;

(2)關系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現形式;

(3)輕計劃重考核型：指標下達時估算成分過大甚至“拍腦袋”，考核時造勢、加壓轟轟烈烈;

(4)強業務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產等業務部門，職能部門往往形式化;

(5)指標業務化型：指標聚焦在銷售、成本、產值等業務類，管理指標由於量化困難而較少;

(6)指標量化悖論型：為了科學公平而將指標盡量量化，但又由於量化繁雜而趨向簡單可行;

(7)重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對於出現的問題缺乏分析;

(8)激勵缺乏多元化型：考核結果應用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考核關系不大;

其中，輕計劃重考核型、強業務弱職能型、指標業務化型、指標量化悖論型體現在績效的管理技術層面;緊密擁抱型、關系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現的是管理導向問題。

績效技術在大學中就是教育技術，是以提高教與學的質量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經濟效益聯系起來。

外資企業的員工績效考核方法 1.人格特質類考核方法

人格特質類考核方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對企業的成功非常有利的人格特質，如品德、工作積極性、團隊意識、創新精神、領導力等。如果員工在這些方面表現較好，那麼員工的績效水平的分數就較高。人格特質類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphic rating scales，GRS)及其各種變體。

2.行為類考核方法

行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現，將員工的行為表現與組織希望員工所表現出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關鍵事件法(critical incident approach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行為觀察評價法(behavioral observation scales，BOS)等。

3.結果類考核法

Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄，工作績效的總和相當於關鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結果”的典型觀點。基於這種理解，研究者們認為注重目標與結果的差異是績效管理的一個好辦法。

不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質、工作行為或工作結果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距並縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發點。

其它績效考核的.方法

直接排序法、對比法、強制分布法(硬性分布法)、書面敘述法、工作計劃考核法、標桿對比法、情境模擬法等。

績效考核的步驟

第一步，工作分析，制定企業KPI指標庫 第二步，設定績效考核表 第三步，對員工開展培訓。 對於剛開始進行績效考核的企業，培訓的內容包括：

企業的有步驟的願景，所有的考核都是為了實現企業目標，挑戰業績的極限，去實現企業的願景;

企業的文化和改革的必要性。績效指標的選擇本身就是結合企業文化制定的，推行績效考核的目的不是為了降低員工工資，而是希望員工在績效提升的同時收獲更高收益;

績效與薪酬掛鉤的政策，績效考核結果如何與薪酬對應，如何計算個人績效工資。薪酬必須讓員工可以計算，員工才有可見的利益動力;

考核的主體關系，就是被誰考核，當然一般是由直接上級進行考核; 績效考核的表格，就是考核哪些內容，有哪些要求;

績效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。

第四步，試考核。

第五步，公布績效考核政策。政策的公布可採用簽字法、公示法等方法;

第六步，外部專家導入。

與企業內部人員相比，外部專家更具備權威性和指導性，企業可以考慮聘請外部專家幫助導入，在正式考核前對員工心態進行調整，做好相應的風險防控措施，樹立競爭機制、競爭文化等，讓員工認同考核，認同企業要求。

第七步，考核

第七步，績效面談與應用、改進。

績效考核是一個不斷提升的循環，每月績效考核完成後，直接上級都應與下級進行績效面談，肯定員工當月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績效改進計劃，以提升下一階段的考核業績。

使用績效考核方法的注意事項

作為理論研究，各種方法有著自身嚴格的理論界限和體系框架，但作為一個咨詢者，嘉合智博更關注它們之間的共性，每一種工具的價值所在，它們給予企業管理者和咨詢者的啟示。綜合起來，可以概括以下幾個方面： 首先，企業的目標是核心。無論哪一種方法，管理的內容是目標，管理的目的是保證目標的實現。

其次，系統的內在邏輯。公司、部門和具體崗位，高層、中層和基層，都是一個神經系統，壓力的傳遞，責任的追蹤，績效夥伴，誰也離不開誰。 第三，同樣的SMART原則。明確的、可衡量的、量化的、務實的、有時間表的，這些原則，這些要求是業績管理操作性強的根本。

第四，管理的80/20法則。關鍵的20%創造了80%的績效。所以業績管理所關注的是關鍵業績指標。

第五，關注未來和發展。目標本身就是關注未來發展的，它體現了企業的追求;考評是手段，激勵是目標，改善是根本。業績管理所追求的是企業的持續發展。

第六，雙向溝通，持續改善。

設定目標要溝通，考評結果要溝通，如何改善要溝通。業績管理很簡單，就是目標+溝通。

的確，平衡積分卡是設定企業目標再科學不過的工具;關鍵業績指標的分解方式在設定個人目標的時候，是那麼精細;標桿其實就是每一項考核指標最好的指標和標准來源。

企業業績管理不可能窮盡所有的方法，但最好的方法一定是它們的精華的集合。

選擇正確的績效考核方法

根據考評內容的不同，考評方法也可以採用多種形式。採用多種方式進行考評，可以有效的減少考評誤差，提高考評的准確度。

比如，我們可以安排直接上級考評直接下屬的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之間對“工作態度”部分進行互評。另外，還可以讓員工對“日常工作”和“工作態度”部分進行自評，自評成績不計入總成績。主要是讓考評人了解被考評人的自我評價，以便找出自我評價和企業評價之間的差距，這個差距可能就是被考評者需要改進的地方。這些資料可以為後面進行的考評溝通提供有益的幫助。

為了考評的近期誤差，人力資源部門可以建議考評人對被考評人的“重要工作”和“日常工作”經常進行非正式考評，並記錄關鍵事件，在正式考評時，可以以此為原始材料。另外在考評時，考評人對所有被考評人的同一項目進行集中考評，而不要以人為單位進行考評。

1、目標考評

對“重要任務”考評採取目標考評方法。在一個考評周期前，考評人和被考評人要討論制定一個雙方都接受的“重要任務說明”，該說明中要明確任務名稱、任務描述、任務工作量等內容。

2、自評

自評即被考評人的自我考評，考評結果一般不計入考評成績，但它的作用十分重要。自評是被考評人對自己的主觀認識，它往往與客觀的考評結果有所差別。考評人通過自評結果，可以了解被考評人的真實想法，為考評溝通做了准備。另外，在自評結果中，考評人可能還會發現一些自己忽略的事情，這有利於更客觀的進行考評.

3、互評

互評是員工之間相互考評的考評方式。互評適合於主觀性評價，比如“工作態度”部分的考評。互評的優點在於：首先，員工之間能夠比較真實的了解相互的工作態度，並且由多人同時評價，往往能更加准確的反映客觀情況，防止主觀性誤差。互評在人數較多的情況下比較適用，比如人數多於5人。另外，在互評時不署名，在公布結果時不公布互評細節，都可以減少員工之間的相互猜疑.

4、上級考評

在上級考評中，考評人是被考評人的管理者，多數情況下是被考評人的直接上級。上級考評適合於考評“重要工作”和“日常工作”部分。

5、書面評價

由於每位員工都有不同的特點，而標准化的考評方式則忽略了這個因素，將員工等齊劃一，不利於員工個人成長。書面評價則彌補了這個缺陷。一般來講，書面評價應該包括三個方面的內容：肯定員工成績;指出員工不足;企業對員工的期望。書面評價可以由上級撰寫，也可由企業人力資源部門統一撰寫。

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『柒』 如何執行好績效考核方案

績效考核是現代企業人力資源管理系統中的重要組成部分。它是對員工在工作過程中表現出來的業績、品德、態度、能力等進行評價的制度體系，是確定員工薪酬、獎懲、調動和升降職的重要依據。同時，績效考核是企業提高員工工作效率，完成工作目標的主要方法。不同的行業、不同的企業、不同的發展階段，所構建的績效體系和所選擇的考核方式也不一樣。

績效考核確實是HR的一項重要工作，因為它牽扯到了員工的利益問題。要選擇適當的績效考核方法，首先必須對績效考核的概念、意義及目的有一個正確的認識，其次要了解目前常見的績效考核方法有哪些，最後再根據企業的自身發展戰略和實際情況選擇合適的方法。


績效考核的目的

一是為了提高組織總體績效，實現企業的戰略目標，這也是績效考核最重要的目的。通過設立績效獎懲標准來激勵員工，實現提供員工工作的有效性，為提高組織績效創造了可能。同時，績效考核對員工的行為也有導向作用，當組織的目標和戰略發生變化時，員工的績效考核標准也會隨之發生相應的變化。

二是為了加強組織內部的溝通。通過考核，經常對員工的工作表現和業績進行檢查，並及時反饋，可以促進員工之間、部門之間的溝通、了解和協作，有利於形成高效率的工作氛圍，有助於組織成員之間信息的傳遞和感情的融合，並為企業科學管理決策提供所需的信息。

三是為了幫助員工改善工作行為，促進員工自身的發展。通過對員工的工作績效進行客觀公正的評價，強化員工的責任意識和目標導向，促使員工不斷地提高工作能力達到更優的績效。績效考核過程中的回饋就是要肯定員工做得好的方面，指出員工存在的弱點和不足，績效好的給予獎勵，達不到要求的進行批評和處罰。

在績效考核的過程中，有哪些績效考核方法呢？我們又該如何選擇合適的績效考核方法？筆者在多年理論研究和實踐中分析總結了以下幾點：

常用的績效考核方法

（1）強制分布法。強制分布法是基於正態分布規律和二八原則以群體的形式對員工進行歸類。這種技術要求管理人員將一定比例的員工放入事先定好的各種不同種類中去，例如卓越、優秀、達標、還需改進、很差等。

（2）行為錨定等級評價法。行為錨定等級評價法是一種通過建立與不同績效水平相聯系的行為錨定來對績效進行考核的方法。它通過搜集大量的代表工作中的優秀和無效績效的關鍵事件來確定每一關鍵事件所代表的績效水平的等級，以此作為員工績效的錨定標准。

（3）目標管理法。目標管理法是相對成熟的一種績效考核方法。它是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現企業的經營目的的一種管理方法。

（4）360度全方位績效考核體系。360度全方位績效考核體系是由與考核者有密切關系的上級領導、下屬、同級同事和外部客戶分別匿名評價。分管領導再根據評價意見和評分，對比被考核者的自我考核向被考核者提供回饋，以幫助被考核者提高其能力水平和業績。

（5）序列比較法。 序列比較法是對按員工工作業績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，如銷售類指標可以設立銷售額模塊，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

（6）KPI關鍵績效指標法。 KPI關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。

（7）平衡記分卡 。平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務流程、員工學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。


企業應該如何選擇

通常來說，企業在選擇績效考核方法時，可以從以下角度進行考慮：

（1）從績效考核方法本身特性的角度來考慮。

（2）從不同崗位的特徵來考慮。通常來說，基層的工作崗位工作內容比較穩定，工作職責比較簡單，績效標准比較清晰，適合採用目標管理法或者強制分布法來考核。

（3）從績效考核的操作成本來考慮。量化評價的考核方法的成本通常要高於定性評價的方法，但定性評價又會因為信息傳遞過程中的失真較大而增加管理運作成本和組織成本。此外，績效考核的成本跟企業規模的大小也有一定的聯系。

（4）從企業所處在的階段來考慮，企業在不同的發展階段要選擇相應的考核方法。 在企業的初創期，以人治為主，管理比較粗放，此時沒有必要推行績效考核。在企業成長期，企業擴張速度加快，經營目標得以明確並形成清晰的戰略。這時圍繞企業戰略目標，如何通過提高公司各部門工作效率保證目標實現的問題顯得非常必要且日益突出，績效考核就需要放到重要的位置上，建議採用目標管理法----通過目標的層層分解落實到人，使每位員工都能明確自己的績效目標並付諸實際行動，來達成企業整體戰略目標。在企業成熟期，發展速度減慢但各項業務成熟，外部市場穩定，績效考核經過了完善過程進入成熟狀態，此時適用KPI關鍵績效指標法，將關鍵績效指標從日常工作中提煉出來，通過關鍵績效指標的達成拉升企業整體績效水平有效地促進企業發展。在企業的更生期 ，通過產品技術創新、人力資源整合，企業進入新一輪的成長期。此時，績效考核需要調整思路，創新績效考核方法，改進績效管理系統，適應企業變革。還需要利用績效考核的理念，根據企業的實際情況，創新應用各種績效考核方法。

總之，現有的績效考核方法都有各自的優缺點，企業應該根據自身的實際情況來選擇合適的績效考核方法。只有這樣，才能達到績效考核的目的，全面提高企業的績效水平，促進企業的健康發展

『捌』 常用績效考核方法有哪些

績效考核方法

績效評估的方法有多種，不同的考核內容、不同的考核對象所採用的考核方法也是有所不同的。

1.排序法

排序法是將員工按照某個評估要素上的表現從績效好的員工到績效差的員工進行排序，確定每人的相對等級或名次。

2.對偶比較法

將全體員工按照每一評估要素逐一配對比較。當員工數量較多時，其工作量就比較大，若企業中員工總數為n，則要進行n（n-1)÷2次比較。

表說明了如何應用此方法進行操作。在該表中，在團隊合作這一考核要素上，若甲優於乙，則在相應的表格欄里畫上「+」號；反之，乙不如甲，則在相應的地方畫上「-」號；表格中的空白處表明對應的二者之間沒有可比性。

3.強制分布法

強制分布法是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然後將員工的考核結果安排到分布結構里去。

4.關鍵事件法

關鍵事件法是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然後在考核時點上（每季度或者每半年）與該員工進行一次面談，根據共同討論記錄來對其績效水平做出考核。

5.目標管理法

目標管理法是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。

『玖』 員工績效考核的方法技巧都有哪些怎麼做好員工績效考核

企業績效管理，發展從重要指標考核逐漸，也叫關鍵績效指標，也就是KPI考核逐漸，先從時長，事情，重心點三個維度考慮，制訂考評，能從周度，月度考慮試著逐漸考評，考評更可分成重要數據指標類考評，重點工作類考評，那樣便會將企業階段的關鍵需進行的指標值納入考核。下一階段，等重要指標考核運作的穩定，逐漸登高作業之後，企業可試著干預KSF考評，即重要成功因素考評，也叫全方位績效考評。

但如果企業的年尾總體目標與每一個單位的績效考核標准結合在一起，便是確立清楚，變成屬下單位的行動綱領。要梳理本組織的實際情況和各層級崗位的特點，根據各個崗位的需要，開發出相應的績效評價量表，選擇恰當的考核方法，依據績效管理經驗的積累，逐步改進不斷完善績效量表，甚至重新選擇考核方法。