如何使用管理研究方法

1. 管理學的研究方法主要有哪些分別有什麼特點

管理學的研究方法有：
1、案例分析法。理論聯系實際，通過解剖案例來發現規律。特點是簡單易操作。
2、實地調查法、或田野調查法。到現場進行訪談、觀察等。特點是容易發現新問題。
3、問卷調查與統計分析法。通過發放問卷，進行統計分析以發現規律。特點是可以彌補案例分析和實地調查的偏頗性，樣本越大，普適意義越強。
4、數學建模法。如利用博弈論、結構方程模型、系統動力學等方法進行計算、推理、模擬等。特點是便於發現管理中的各種關系和機理。

2. 公共管理學的主要研究方法有哪些

(一)理論分析方法

理論分析方法又稱為規范分析方法，它是一種通過價值判斷做出結論的分析方法。

(二)系統分析方法

系統分析方法是社會科學研究經常採用的方法。

(三)數量分析方法

公共管理學中的數量分析方法是指在廣泛收集有關公共管理現象的大量數據的基礎上，運用現代數學方法和定量分析技術的方法。

3. 管理學的研究方法有哪些

管理學的研究方法偏重實證分析、規范分析、案例分析(也可歸為實證分析)、圖表分析、經濟計量、系統分析等，也就是說分析是很重要的方法。
1、比較研究法：通過對不同管理理論或管理方法異同點的研究，總結其優劣以 借鑒或歸納出具有普遍指導意義的管理規律的方法。
2、定量研究法：運用自然科學知識，把握管理活動與管理現象內在的數量關系，尋求其數量規律的方法。
3、歷史研究法：對前人的管理實踐、管理思想和管理理論予以總結概括，從中找出帶有規律性的東西，實現古為今用的方法。
4、案例研究法：通過對現實中發生的典型管理事例進行整理並展開系統分析，從中把握不同情況下處理問題的不同手段，以達到掌握管理原則，提高管理技能的方法。
5、理論聯系實際方法：把現成的管理理論與方法運用到實踐中去，通過實踐來檢驗這些理論與方法的正確性與可行性，並在實踐中不斷概括總結新的理論與方法。

管理學是系統研究管理活動的基本規律和一般方法的科學。管理學是適應現代社會化大生產的需要產生的，它的目的是：研究在現有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財、物等因素，提高生產力的水平。管理學是一門綜合性的交叉學科。
管理學的研究對象是管理活動和管理過程。

4. 簡述學習和研究現代管理學的常用方法

學習現代管理學的具體方法
1 . 比較研究法。比較研究法是通過對不同管理理論或管理方法異同點的研究, 總結其優劣以借鑒或歸納出具有普遍指導意義的管理規律的方法。
2 . 定量分析法。定量分析法是運用自然科學知識, 把握管理活動與管理現象內在的數量關系, 尋求其數量規律的方法。
3 . 歷史研究法。歷史研究法是對前人的管理實踐、管理思想和管理理論予以總結概括, 從中找出帶有規律性的東西, 實現古為今用的方法。
4 . 案例研究法。案例研究法是通過對現實中發生的典型管理案例進行整理並展開系統分析, 從中把握不同情況下處理問題的不同手段, 以達到掌握管理原理, 提高管理技能的方法。
5 . 理論聯系實際的方法。這種方法是把現成的管理理論與管理方法運用到實踐中去, 通過實踐來檢驗這些理論與方法的正確性與可行性, 並在實踐中不斷概括總結新的理論與方法。

5. 管理學的研究方法

注重研究客觀事實和社會產物，將客觀存在的社會現象作為研究起點，重視對社會規律進行科學概括，試圖尋求社會現象間的相關關系或因果關系；以承認存在著一個擁有特定價值觀、信仰、規范和角色的外部世界為前提，集中研究現實內容本身或實質；比較注重用客觀性的表達代替引索性的表達，力求補足和解釋特定引索性表達的意義，以使其結果普遍化；關注被研究對象的一般性、普遍性或規律性。
包括有：證實主義、證偽主義。 運用直覺判斷和個人洞察力獲取知識，它著重個人的主觀感受，認為社會現象實際上為個人主觀經驗。因此，以個人的感官和良知來研究事物，著重社會所創造出來的實體，探討個人的主觀經歷、表現出來的意義和語言解釋等。這種觀點所分析的對象為組織內的記號和現象，並認為不需要尋找實際存在的客觀組織法則，描述範式起著某種表達或表現作用。所以，這種角度會著重探討個人的內心世界、認知方法，以及大家所構建的實體。
包括有：經驗或案例法、權變法、社會學法、經濟學法。 指承認人的價值和尊嚴，把人看作是衡量一切的尺度，或以人性、人的有限性和人的利益為主題的任何管理學範式。人本主義範式強調，人的潛能是管理所能開發的最重要的資源或資本。管理就等於人，人能夠開發自身。
包括有：心理學法、倫理學法。 也稱為規范範式，它強調以客觀性、規范性和概括性為特徵的獲取新知識的方法。規范範式的研究目標是回答「應該怎樣」或「應然」問題，力求構建一種規范的理論體系和概念架構。
包括有：歸納法、演繹法、常態法、系統法。

6. 如何在管理活動中運用學習研究管理學的一般方法

1、理論聯系實際。
2、在實踐中總結新理論，新方法，推進管理學向前走。
3、管理現實的多樣性和鮮明個性要與一般管理方法相整合。

7. 管理心理學研究方法有哪幾種

管理心理學研究方法：

觀察法：是在日常的不做人工干預的自然和社會情況下，有目的有計劃地直接觀察組織中人的行為的研究方法

實驗法：是研究者有目的地通過嚴格控制或創設的條件，主動地引起被試者的行為變化。

調查法：是通過搜集各種有頭材料間接了解組織中人的心理活動的方法。調查的方法有談話法、問卷法等。

測驗法：是根據預先制定的標准化的測量表對人的心理品質進行測量的方法。

個案法：也叫案例法。

(7)如何使用管理研究方法擴展閱讀：

管理心理學的研究對象：

第一、管理心理學的研究對象是人的行為規律及其潛在的心理機制。也就是說，管理心理學既探索組織管理活動中人的行為規律，又揭示這些行為背後潛在的心理機制。它把人的行為規律及其心理機制結合起來進行研究，其原因在於人的行為與心理之間具有密不可分的關系。

第二、管理心理學的研究范圍是組織管理中人的行為規律及其潛在的心理機制。即管理心理學不是探索一般情境下人的行為規律及其潛在的心理機制，而是把研究范圍嚴格限定在組織管理活動著一特定情景中，這里的」組織「企業、政治、經濟、軍事、教育等社會組織。

第三、管理心理學研究的目的是在掌握組織管理活動中人的行為規律及其潛在心理機智的基礎上，運用科學的方法改進管理，充分調動人的積極主動性，不斷提高工作效率與管理效能，最終實現組織目標與個人的全面發展。

管理心理學的研究內容：

管理心理學的研究對象決定了其研究內容應基於人的心理活動而展開，並輻射到行為和組織層面的相關問題。研究內容能主要包括以下五個：動機管理、認知管理、情緒管理、行為管理和組織管理。

8. 學習和研究管理學的方法是什麼

（1）唯物辯證法：馬克思主義的唯物辯證法是學習與研究管理學的總的方法論指導。實踐的觀點是辯證唯物論的認識論之第一的和基本的觀點。管理學產生於管理的實踐活動。在管理的實踐中，人們用全面的、歷史的、發展的觀點去觀察和分析管理活動中的各種問題，經過提煉上升為管理理論；管理理論反過來通過實踐指導人們的管理活動，驗證管理理論的有效性，逐步發展和完善管理理論。
（2）系統方法：要進行有效的管理活動，必須對影響管理過程中的各種因素及其相互之間的關系，進行總體的全面的分析研究，才能形成方法可行、決策合理，這就要運用系統方法，了解系統的方法首先要從系統的含義開始。所謂系統是指由相互作用和相互依賴的若干組成部分結合而成的，具有特定功能的有機整體，系統本身又是它從屬的一個更大系統的組成部分。學習管理的概念、理論和方法要用系統的觀點來進行指導。通過管理過程中管理職能的展開來系統研究管理活動的過程、規律、原理和方法的問題，這是對於管理者來說比較切合實際的研究和學習的方法，而且易學、易懂、易用。
（3）理論聯系實際的方法：理論聯系實際的方法，具體說可以是案例的調查和分析、邊學習邊實踐，以及帶著問題學習等多種形式。通過這種方法，有助於提高學習者運用管理的基本理論和方法去發現問題、分析問題和解決問題的能力，這樣做往往能夠提高學習研究管理學的效果。

9. 簡述學習和研究現代管理學的常用方法

管理咨詢中採用多種研究方法，從簡單的對比分析到抽象概括、推理總結；從數據分析到圖標表現；從文字描述到模型分析。其目的無非就是為了使論證更加嚴密，分析更加科學理性，結論和建議更加有指導意義。本文介紹的主要研究方法有六種，分別為：1、對比分析法：將A公司和B公司進行對比、2、外部因素評價模型（EFE）分析、3、內部因素評價模型（IFE）分析、4、swot分析方法、5、三種競爭力分析方法、6、五種力量模型分析。 具體說來，對比分析法是最常用，簡單的方法。將一個管理混亂、運營機制有問題的公司和一個管理有序、運營良好的公司進行對比，觀察他們在組織結構上、資源配置上有什麼不同，就可以看出明顯的差別。在將這些差別和既定的管理理論相對照，便能發掘出這些差異背後所蘊含的管理學實質。企業管理中經常進行案例分析，將A和B公司進行對比，發現一些不同。各種現象的對比是千差萬別的，最重要的是透過現象分析背後的管理學實質。所以說，只有表面現象的對比是遠遠不夠的，更需要有理論分析。 外部因素評價模型（EFE）和內部因素評價模型（IFE）分析來源於戰略管理中的環境分析。因為任何事物的發展都要受到周邊環境的影響，這里的環境是廣義的環境，不僅指外部環境，還指企業內部的環境。通常我們將企業的內部環境稱作企業的稟賦，可以看作是企業資源的初始值。公司戰略管理的基本控制模式由兩大因素決定：外部不可控因素和內部可控因素。其中公司的外部不可控因素主要包括：政府、合作夥伴（如銀行、投資商、供應商）、顧客（客戶）、公眾壓力集團（如新聞媒體、消費者協會、宗教團體）、競爭者，除此之外，社會文化、政治、法律、經濟、技術和自然等因素都將制約著公司的生存和發展。由此分析，外部不可控因素對公司來說是機會與威脅並存。公司如何趨利避險，在外部因素中發現機會、把握機會、利用機會，洞悉威脅、規避風險，對於公司來說是生死攸關的大事。在瞬息萬變的動態市場中，公司是否有快速反應（應變）的能力，是否有迅速適應市場變化的能力，是否有創新變革的能力，決定著公司是否有可持續發展的潛力。公司的內部可控因素主要包括：技術、資金、人力資源和擁有的信息，除此之外，公司文化和公司精神又是公司戰略制定和戰略發展中不可或缺的重要部分。 一個公司制定公司戰略必須與公司文化背景相聯。內部可控因素可以充分彰顯出公司的優勢與劣勢或弱點。從而知己知彼，揚長避短，發揮自身的競爭優勢，確定公司的戰略發展方向和目標，使目標、資源和戰略三者達到最佳匹配。公司通過對外部機會、風險以及內部優勢、劣勢的綜合加權分析（藉助外部因素評價矩陣[EFE]以及內部因素評價矩陣[IFE]），確立公司長期戰略發展目標，制定公司發展戰略。再將公司目標、資源與所制定的戰略相比較，找出並建立外部與內部重要因素相匹配的有效的備選戰略（藉助SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣及大戰略矩陣），通過定量戰略計劃矩陣（QSPM）對若干備選戰略的吸引力總分數的比較，確定公司最有效、最可能成功的戰略。然後制定公司可量化的、具體的年度目標，圍繞著已確立的目標，合理的進行各項資源的配置（如人、財、物方面的配置和調度），並有效地實施戰略。最後是對已實施的戰略進行控制、反饋與評價。這是最後一項工作，也是極重要的工作。往往一些戰略的挫敗很大部分是在實施戰略的過程中，缺乏嚴格的控制機制和績效考核標准所導致的。充分與及時的反饋是有效戰略評價的基石，在快速而劇烈變化的環境中，公司的戰略經受著巨大的挑戰。通過戰略評價決策矩陣，可以清晰地了解公司現行戰略與實際的目標實現進程，公司現行戰略在變化的環境中的適應性，以及是否需要修正原有的戰略策略等問題。 所謂的三種競爭力分析指的是公司採取的競爭策略：差別化戰略、集中性策略、低成本策略。差別化戰略是提供與眾不同的產品和服務，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優勢的戰略。公司形成這種戰略主要是依靠產品和服務的特色，而不是產品和服務的成本。但是應該注意，差別化戰略不是講公司可以忽略成本，只是強調這時的戰略目標不是成本問題。公司採用這種戰略，可以很好的防禦行業中的五種競爭力量（後文有介紹），獲得超過行業平均水平的利潤。如果公司所在的市場上購買這對價格很敏感，那麼奮力成為行業中總成本最低的供應上就是一個很有力的競爭途徑。其目的在於：業務的經營運作方式具有高度的成本有效性，獲取相對競爭對手的持久的成本優勢。低成本供應商戰略的戰略目標是獲取比競爭對手持久的成本優勢。低成本供應商戰略的戰略目標是獲取比競爭對手相對低的成本，而不是獲取絕對可能低的成本。在尋求低成本的領導地位時，公司的管理者必須認真的考慮哪些購買者認為是至關重要的特色和服務--一種產品如果過於簡便，沒有一點附加的特色，實際上就會削弱而不是加強產品的競爭力。而且，競爭對手能否復制或匹配公司獲得成本優勢的方式也有著重要的意義。成本優勢的價值取決於這種優勢的持久性。如果競爭對手發現模仿領導者的低成本方法相對來說並不難或者並不需要付出太大的代價，那麼，低成本的領導者的成本優勢就不會維持很長的時間，就不能產生有價值的優勢。集中型戰略是指把經營戰略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區或特定的購買者集團提供特殊的產品或服務。集中型戰略與其他兩個基本的競爭戰略不同。成本領先戰略與差別化戰略面向全行業，在整個行業的范圍內進行活動。而集中型戰略則是圍繞一個特定的目標進行密集型的生產經營活動，要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務。公司一旦選擇了目標市場，便可以通過產品差別化或成本領先的方法，形成集中型戰略。就是說，採用重點集中型的戰略的公司，基本上就是特殊的差別化或特殊的成本領先公司。由於這類公司的規模較小，採用集中型戰略的公司往往不能同時進行差別化和成本領先的方法。如果採用集中型戰略的公司要想實現成本領先，則可以在專用品或復雜產品上建立自己的成本優勢，這類產品難以進行標准化生產，也就不容易形成生產上的規模經濟效益，因此也難以具有經驗曲線的優勢。如果採用集中型戰略的公司要實現差別化，則可以運用所有差別化的方法去達到預期的目的，與差別化戰略不同的是，採用集中型戰略的公司是在特定的目標市場中與實行差別化戰略的公司進行競爭，而不在其他細分市場上與其競爭對手競爭。在這方面，重點集中的公司由於其市場面狹小，可以更好的了解市場和顧客，提供更好的產品與服務。SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬於企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析。SWOT分析有其形成的基礎。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」（即組織的強項和弱項）和「可能做的」（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。著名的競爭戰略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產業結構入手對一個企業「可能做的」方面進行了透徹的分析和說明，而能力學派管理學家則運用價值鏈解構企業的價值創造過程，注重對公司的資源和能力的分析。SWOT分析，就是在綜合了前面兩者的基礎上，以資源學派學者為代表，將公司的內部分析（即20世紀80年代中期管理學界權威們所關注的 研究取向，以能力學派為代表）與產業競爭環境的外部分析（即更早期戰略研究所關注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結合起來，形成了自己結構化的平衡系統分析體系。SWOT矩陣：SWOT矩陣：優勢（strength）劣勢（weakness）機會(opportunity)so營銷戰略（增長性營銷戰略）wo營銷戰略（扭轉型營銷戰略）威脅（threat）st營銷戰略（多種經營營銷戰略）wt營銷戰略（防禦型營銷戰略） 與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結構化和系統性的特徵。就結構化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現為構造SWOT結構矩陣，並對矩陣的不同區域賦予了不同分析意義；其次內容上，SWOT分析法的主要理論基礎也強調從結構分析入手對企業的外部環境和內部資源進行分析。另外，早在SWOT誕生之前的20世紀60年代，就已經有人提出過SWOT分析中涉及到的內部優勢、弱點，外部機會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。SWOT方法的重要貢獻就在於用系統的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行綜合分析，使得企業戰略計劃的制定更加科學全面。SWOT方法自形成以來，廣泛應用於戰略研究與競爭分析，成為戰略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優點。即使沒有精確的數據支持和更專業化的分析工具，也可以得出有說服力的結論。但是，正是這種直觀和簡單，使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析採用定性方法，通過羅列S、W、O、T的各種表現，形成一種模糊的企業競爭地位描述。以此為依據作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用SWOT方法時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據的事實時，要盡量真實、客觀、精確，並提供一定的定量數據彌補SWOT定性分析的不足，構造高層定性分析的基礎。SWOT分析圖 五種力量模型分析方法從一定意義上來說隸屬於外部環境分析方法中的微觀分析。該模型由麥克爾•波特(Michael Porter)於80年代初提出，對公司戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。波特的"五力"分析法是對一個產業盈利能力和吸引力的晶態斷面掃描，說明的是該產業中的企業平均具有的盈利空間，所以這是一個產業形勢的衡量指標，而非企業能力的衡量指標。通常，這種分析法也可用於創業能力分析，以揭示本企業在本產業或行業中具有何種盈利空間。邁克爾·波特對於管理理論的主要貢獻，是在產業經濟學與管理學之間架起了一座橋梁。在其經典著作《競爭戰略》中，他提出了行業結構分析模型，即所謂的五力模型認為：行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力，並指出公司戰略的核心，應在於選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。圖：五種力量模型示意圖 在對企業進行案例分析時以上分析方法經常用到，合理恰當的使用它們，能夠使我們通過一些表面現象看到企業問題的本質，但這些方法本身只是一些工具，怎樣合理利用它們才是最關鍵的。 參考文獻：《公司戰略管理》徐二明 中國人民大學出版社《戰略管理》 湯姆森 斯迪克蘭德 北京大學出版社《公司核心競爭力分析》 鄭傳鋒，經濟師， 2002年09期《公司核心競爭力研究——理論與實證分析》李品媛著，經濟科學出版社， 2003年4月《競爭大未來》 （美）帕拉哈拉德·哈默，昆侖出版社,1998《中國公司國際競爭力:「入世」的沖擊與對策》劉小怡等著，武漢大學出版社,2001《公司核心能力理論評述經濟學動態》李東江，1999(1):61～64《核心競爭力:公司重組中的一個新概念》劉世錦,楊建龍.中國工業經濟.1999(2):64～69《公司核心能力培育與創造持續競爭優勢》周星,張文濤.經濟與管理研究. 1999(1):37～40.《現代公司競爭優勢探源——對核心能力的系統思考》 韓經倫,王永貴,楊永恆.南開經濟研究.1998(5):39～44《競爭戰略》邁克爾.波特，華夏出版社.1997.《競爭戰略優勢》邁克爾.波特，華夏出版社.1997.《公司核心競爭力分析與評價》 李仁安. 李梅， 武漢工業大學學報 2000年02期《企業營銷戰略的選擇與組合》 鄧念國，商業研究 2002年20期《面對WTO急需新的營銷戰略》周慶芳，經濟與管理 2002年07期《試論企業營銷戰略規劃》周凡，經濟師 2002年09期《我國企業實施整合營銷戰略的對策》 田畢飛. 梁文潮. 張永寧，企業經濟2000年06期