通過運營管理方法如何管理排隊

1. 怎麼做好團隊的運營管理

所謂管理，不僅要「管」還要「理」，就像汽車一樣，不能等到車子有了毛病去修理，而且，重要的是要保養，才能使車子，不會在關鍵的時候出問題。所以對於企業管理也是這樣，尤其是管人。如果只「管」也好辦，制定一些規章制度和一些措施，讓其執行就行了，能幹就干，不能幹就算，而「理」就不只是在工作人員有了問題幫其改正，而是要把制度人性化，措施感性化，不只是要工作人員能聽從指揮，而是要讓工作人員時刻保持良好的工作態度和樂觀向上的精神。那怎樣使自己成為一個出色的管理者呢？
在這說一下我的看法。第一：要做到三個尊重：既「尊重工作」「尊重夥伴」「尊重自己」尊重工作也就是說，無論在哪個單位或行業，你都是愛和責任的傳播者，播種希望，傳遞愛心，收獲幸福，所以首先要做這個工作的信仰者，就是要干什麼愛什麼，如果不愛那就不會干好你的本職工作。尊重夥伴就是說，要學會了解人，理解人和掌握人，如果不能很好的了解每個人，就不能把工作做到無微不至，不理解人也就不能處理好種種工作中出現的問題，也就沒人佩服你的作為，不能很好的掌握人，那就不能根據每個人的特性，讓其充分發揮最大的能力了。尊重自己就必須要做到三個「不」：即「不服輸」、「不消極」、「不負面」。
首先對於任何工作，管理者自己不要認輸，敢於拼搏和奮斗，消極的人既不會讓人喜歡，也不會讓人信任和佩服，更不能正面影響別人，所以作為管理者必須要挺住，做個讓人佩服、相信和放心的管理者，才會有人追隨。
第二，作為管理者還要具有「四顆心」「三個慎」「二個容」「三個大」。四顆心：即「愛心，耐心，細心和真心愛心——知道仁者無敵，就會理解其中的含義。耐心——無論是誰對工作都要有耐心，而這是管理者的高度修養。細心——做任何事情都要做到無微不至，要有敏銳的觀察力。真心——對待每個員工都要以誠相待，真誠的幫助每個員工並管理好。三個慎：即慎言、慎行和慎獨慎言——說該說的話，而不是說想說的話，慎行——要做到什麼事都要自己先做到，榜樣的力量來源於自律的行為。慎獨——不要獨來獨往，要和員工打成一片，修養是一種習慣，素質需要培養。二個容：即從容和寬容從容——做事一定要從容，不要畏畏縮縮，先學會表現，再養成習慣。寬容——這就要做到，不要太計較，不要隨便指責，不要輕易埋怨。
三個大：即大境界、大目標和大格局大境界——要站得比別人高，想得比別人遠，忍得比別人多，做得比別人好。大目標——要想成功必須要有目標，成功永遠和目標相牽。大格局——要想好自己是做大事，還是做小事，是得大利，還是得小利。管理者一定給自己定好位。最後，好要走好「三段路」：即「泥濘路」「碎石路」和「柏油路」拼搏的時候就是走的「泥濘路」這個時候一定要挺住，要有信心和決心，苦盡自有甘來，坎坷過後就是幸福；小有成就了就走上了「碎石路」這時一定要擁有，善思的大腦，善變的技巧，善長的知識和善恩的心，才能維持已有的收獲和成就；最後才能走上「柏油路」俗話說打江山難守江山更難，所以，一定要走好自己的「柏油路」呀！

2. 大廳管理人是對排隊高峰期處理

隊管理-排隊管理策略 1、優化運營方式，改進運營管理如果顧客長期面臨等待問題，就要分析運營流程以消除無效率的工作，通過重新設計系統，使顧客盡快得到服務。具體可以採用以下方式：一是增加服務人員；二是延長服務時間；三是增加設備以提高企業運營能力；四是確定合適的排隊結構，保證運行的高效方便。 銀行在中午業務高峰期間，服務窗口開的少、關的多，造成排隊嚴重，就可以在午休期間多開彈性窗口；還可以延長時間開辦夜市銀行，方便下班後辦理業務的顧客；或者增加ATM自動服務終端，鼓勵顧客使用自動櫃員機、網上銀行、手機銀行。 排隊結構是指排隊的人數、他們的位置、空間的分布以及對顧客行為的影響。常見的排隊結構有多隊列、單隊式和叫號三種。 多隊列可以使顧客自由選擇其中的一條隊伍，中途看到其他隊等待時間變短可以轉隊。但對等待時間的估計容易產生焦慮和競爭，導致緊張心理。 叫號方式是顧客到達時領取一個號碼，表明在隊伍中的位置，等候叫號接受服務。顧客在等待期間可以合理安排時間，但是顧客必須警醒地去聽，是否叫到他們。現在有銀行採用簡訊叫號系統，顧客在排隊取號時輸入手機號碼，系統可以提前若干時間或號碼，用簡訊形式提醒顧客回到網點。 單隊式是用欄桿、柱子將到達的顧客排成蜿蜒的隊伍，一旦某個服務台出現空閑，隊首的第一位顧客就上前接受服務。這種隊伍可以保證顧客先來先服務，沒有排錯隊的擔心。 2、需求管理預約可以保證顧客到來時獲得及時服務，並且錯開高峰期，它將大大減少顧客等待時間，保證服務質量，但是預約也並非保險。不可預知的事件會插進來，或者前一個預約花費的時間比預計的要長。不過，為拖延做出簡單的解釋道歉，會重新樹立起良好的聲譽。

3. 排隊管理法寶中,如何提供等待服務

排隊管理法寶中，提供等待服務方法：

1、等候區的設置。每天都有排隊的餐廳應專設等候區，放置一些舒適、小巧的沙發、椅子，放置幾個煙灰缸。再附設一個小酒吧，即便於顧客聊天，又可提供開胃酒、飲料，增加餐廳的收入。

2、等候區的裝飾。將等候區與就餐區隔開，並將其布置得寧靜、雅緻，用鮮亮的色彩，抒情的音樂，使環境令人心情舒暢，而不是刺激人們的感官和食慾。同時還可展示新菜品，提供當天的報紙及企業自辦的報紙供顧客閱讀，設置定期更換的企業宣傳欄，公布顧客來信，張貼優秀員工的照片和事跡，發布促銷活動通知等。

3、差別價格轉移需求。經過統計分析，確定本餐廳營業高峰的時間，然後餐廳可給在固定時間范圍內結束用餐的顧客一個折扣，也就是說，在排隊形成之前或初期向用餐完畢離去的顧客提供優惠，鼓勵10：40之前用餐的顧客加快用餐速度，在11：30-11：40之間結賬，為後來者提供餐位，避免等候時間過長。

4、採用關懷服務。冬天送熱飲，夏天送冷飲，為老人搬椅子，為小孩提供手偶玩具，使顧客知道你知道他正在等待，並盡所能安排其就餐。在調查中我們也發現，飲用了餐廳提供的免費飲料的顧客，基本沒有中途離去的，猶豫中的顧客不會享用餐廳提供的服務。

5、提前開始服務。為等候的顧客送上餐單，先點菜，待其座位一定，該餐單即可傳出，縮短了顧客在餐桌上等待的時間。

縮短顧客等待的時間，提供快速的服務不僅是企業經營的潮流，同時也是一個企業市場競爭的優勢。

4. 運營管理排隊等候問題 銀行每小時來5個人,只有一個銀行職員,平均每10分鍾服務一個人,請問顧客平均要等多

銀行每小時來5個人,只有一個銀行職員,平均每10分鍾服務一個人,平均合每12分鍾來一個人，只有一個銀行職員,平均每10分鍾服務一個人,所以，平均來說，顧客辦理業務不需排隊等候。

5. 什麼是運營管理

市場為企業找到用戶、定義產品，設計和生產來打磨產品創造價值，市場來傳播價值，再由銷售來交付價值等等，這些部門的工作都屬於企業的運營。企業運營的好不好，執行的到不到位，賺沒賺錢，賺多賺少的結果都會反映在財務報表上。

所以運營的本質，就是通過供給和需求的匹配，使得企業能夠長久盈利。所以，公司上上下下所有涉及到供需匹配的環節，都是運營的范疇。

你想想，市場、設計、產品、采購、營銷、銷售等等部門，說白了，哪一個部門的目標不是通過供給服務或是產品來最終滿足消費者的需求呢?

過去，運營更多是要依賴於個人經驗來做出決策，比如你可能拍個腦袋就定了要生產多少?賣多少錢?但在西方科學、嚴謹的量化思維的影響下，我們把運營從一種憑個人經驗的操作，轉變為運用量化的工具進行定量分析從而輔助決策的學科。所以，在這門課程中，我會教你一些量化的方法，你就能計算出來生產多少?賣多少錢?你能賺最多。

運營的思維和方法除了在企業中用於匹配供需，你還能用於自己的工作和生活中。

比如， 當你的上級給你定了個大的KPI， 運營的思維和方法能幫你高效的執行並達成這個KPI。

你可以運用運營的思維和方法幫你決定回復消息的頻率，既不會耽誤事兒，也不會影響工作效率。你還可以運用運營的思維和方法幫你找到共贏的方案，贏得讀判。

說了那麼多，那這門課程我會怎麼帶你學習運營管理呢?

這些年，隨著經濟組織方式的不斷變化，以及人們對實現自我價值的更高追求，越來越多的人開始嘗試成為斜杠青年或是自由職業者，想要擁有一家屬於自己的咖啡店、茶館或者民宿等等，就連不少明星也紛紛開起了餐廳。

對於明星來說，經營餐廳看起來不是一件難事，因為他們自帶IP和流量，能夠輕松解決品牌和獲客的問題。

但你會發現，事實上明星餐廳經營管理起來，遇到的問題也是層出不窮：不合理的定價、長時間的排隊、居高不下的成本，甚至食品衛生問題等等......這些問題因為明星更高的曝光率，反而加重了消費者的流失和不滿。

比如，前期紅紅火火、由黃磊和孟非合開的「黃粱一孟」火鍋店，在2018年底宣布關門歇業；韓寒的「很高興遇見你」，武漢分店因衛生問題被關閉，其餘門店如今也是食客稀少；張嘉佳的卷福龍蝦，也因經營不善而倒閉。

這些明星論資源和影響力，毋庸置疑都比普通人更有優勢，他們在營銷上花足了功夫、餐廳的戰路定位可能也很清晰、財務也交給專業的團隊打理，那為什麼，最後大多還都經營慘淡呢?

明星利用自己的IP和影響力，可以解決前期的獲客問題，但接下來就不僅僅是靠情懷和故事來贏得市場了，更需要做好餐飲實體的運營管理。

《2018年中國餐飲報告》中的數據顯示，中國餐飲行業關店率高達91%，這是一個門檻非常低，同時競爭異常激烈的行業，極其考驗團隊的運營能力和經營效率，這其中包括食材的供應鏈管理、成本結構、流程管理、菜品研發、產品定價、服務等等，是一個復雜的系統工程。

所以你看，無論是開店、創業，亦或是在企業工作的時候，光靠情懷和激情是不夠的，運營管理非常重要，它決定了人、財、物的利用效率，從而最終影響我們的收益。

運營管理是從工業革命時期逐漸發展起來的，所以許多經典運營管理教材討論的都是製造業，這或許會給你造成一種刻板印象：運營管理是一門死板的、老掉牙的學科，在互聯網時代，我們已經不需要再學習運營管理了。

但其實，隨著時代的發展，運營管理並不只局限於生產製造業，它也在不斷進化、迭代，內涵也變得越來越豐富。

1913年，福特開發了製造T型車的流水線，大大提高了生產的效率，拉開了現代大工業生產的歷史序幕。二次大戰期間，為了合理調配戰爭物資，科學家們引入數學模型，以定量的方式分析和優化管理，使得運籌學得到了迅速發展，為運營管理的發展打下基礎。戰後，這些研究成果被廣泛運用於製造業，使得美國在上世紀60年代到達了製造業的巔峰。

到了80年代， 全球性經濟衰退， 企業需要更加精簡、高效的管理思想和技術來降低成本、獲得競爭力， 由日本豐田公司提出的精益管理、准時制(JIT) 生產能夠以最少的零部件庫存生產最多的產品，並且保證及時、按需送達零部件，從而實現大量生產，得到了發達國家普遍的認可和應用。

而近三十年來，隨著服務業、計算機技術、互聯網等新興行業的飛速發展，現代運營管理所涵蓋的范圍也越來越廣，不再局限於製造業中生產過程的計劃和控制，而是擴展到了服務科學(Service Science Management and Engine eing， SSME) ， 通過諸如如計算機輔助設計(CAD) 、計算機輔助製造(CAM) 、物料需求計劃(MRP) 、企業資源計劃(ERP) 等信息技術， 為各行各業提高效率、降低成本、擴大營收， 比如電子商務(如Amazon、eBay、阿里巴巴) 、通信業(如T-Mobile、Skype ) 、交通運輸業(如航空公司、聯邦快遞、京東、順豐) 、金融行業(如電子貼現票經紀人、Schwab ) 、互聯網行業(如CNN、Googlo) 以及服務業(如餐飲、酒店、百貨公司) 。

如今，隨著大數據、雲計算、工業4.0、移動互聯網等技術的不斷發展，各行各業都獲取了海量的數據，數據分析能夠幫助企業的決策者更好地預測未來、尋求最優方案。

比如，航空業的管理者，可以根據實時需求數據、歷史需求數據、天氣情況、燃油價格、乘務組執勤安排等信息，全面、系統性地為不同等級的機票實時調整價格，這樣能夠極大地提高航運的利用率，從而降低成本，增加利潤。

所以，企業管理者不能再僅僅根據直覺、拍腦袋做決策，在市場競爭越來越激烈的今天，我們更更加需要通過科學、定量的方式精細代化地運營企業，運營管理也就變得越來越重要。

在這門課程中， 我也會向你介紹許多實用的數學模型， 但這些並不要求你一定要花時間理解這些復雜的數學公式， 我已經在各章節的延伸學習板統， 為你設計了簡單易用的axcel工具文件你可以把這些數據模型看做黑箱，只要輸入你在管理或經營中的數據，就可以得到結果，幫助你更科學、可靠地做出決策。

剛才我們講到，運營管理不再局限於生產製造業，它的范圍已經衍生到服務業、互聯網等行業，那你可能還會有疑問：運營管理是不是只和這些行業中負責生產產品的部門相關呢?我的職位沒有「運營」兩個字，是不是就不需要學習運營管理了呢?

要回答這個問題，我們要回到運營管理的本質，來探索到底什麼才是運營管理呢?

現代運營管理所涵蓋的內容非常豐富，包含從了解用戶需求、運營戰略、產品研發、產品設計、產品定價、原材料采購、生產製造、配送到售後服務等一個完整的價值鏈，要用一句話解釋什麼是運營管理並不容易。

世界最著名的商學院之一、現代MBA發源地——沃頓商學院的教授們，將運營管理的本質總結為：

簡單來說，就是企業要怎樣分配有限的資源來提供產品或服務，從而滿足用戶的需求，而運營管理的好壞最終會反映在財務報表的經營活動上，直接關繫到企業的管理和發展。

所以，即使你的職位中沒有「運營」兩個字，只要你的工作涉及如何供給產品或服務去實現用戶需求，就屬於運營管理的范疇。比如，企業的采購、生產、市場、銷售、售後等部門，都需要運營管理的思維和方法來做決策。

比如，對於生產部門來說，你要怎麼決定一款產品要生產多少量呢?假設你經營一家咖啡店，如果每天製做的咖啡少了，有客戶的需求滿足不了，本該賺到的收益就沒了。如果咖啡製作多了，銷售不掉，只能浪費或是賤賣。這都屬於供需不匹配現象。

而要實現供需匹配，其中很重要的一個影響需求的因素就是價格。那對於市場部門來說，你怎麼給產品定價才能使利潤最大化呢?產品的價格直接影響了客戶的需求量，比如一杯咖啡你賣15元，一上午可以賣出50杯；賣30元一杯，一上午只能賣出20杯；如果相同的咖啡你賣50元一杯，消費者可能就去隔壁買豆漿喝了。

那是不是定價在15元，賣得最多，利潤就最大呢?其實不一定。所以，你可以運用運營管理中的定量模型來預測消費者在不同價格下的需求量，並制定價格，從而使利潤最大化。

而對於采購部門來說，你要為生產部門提供合理數量的原材料。比如，你為了節約倉庫空間和管理開銷，沒有囤足夠的咖啡豆，結果有一天你發現沒有咖啡豆了，需要臨時進貨，買早餐的消費者等不及，就去買隔壁的豆漿了。

那要怎麼采購原材料才能既保證不斷供，又不會因買太多而占倉庫、花費管理成本，甚至面臨原材料破損、減值的風險呢?這也是你可以運用運營管理中的定量模型來解決的問題。

消費者一般都希望盡快接受服務，沒人願意浪費大量時間排隊，如果你的生產或服務流程比較混亂、效率低下，就會造成顧客的等待，而流程的混亂一般還會誘發產品質量的下降，從而影響品牌口碑。所以，通過流程管理，使得服務供給能夠高效匹配用戶的需求，這也是你可以通過運營管理解決的問題。

而很多時候，即便你做好了萬全的供應決策去匹配需求，沒有供應商的支持，也沒法光靠企業自身來完成交易。這就需要你站在供應鏈全局的角度去思考問題，努力與供應商實現共贏，從而更好地實現企業的目標。所以，供應鏈管理也屬於運營管理的一個研究的領域，通過供應鏈上下游的合作，可以增加企業的收益。

好了，相信你現在了解了運營管理廣泛的應用場景，也知道了運營管理的本質是做好供需匹配，從而讓企業能夠持久盈利。但是如果做不好供需匹配到底會造成什麼後果呢?為什麼大家都知道供需匹配那麼重要卻還是做不好呢?

接下來，我們通過課前思考中，麥當勞和肯德基的例子來帶你分析。

麥當勞和肯德基的原材料出了問題，導致股價暴跌，這是什麼原因呢?

股價受很多因素影響，但總的來說是取決於投資者對公司未來利潤的預期。麥當勞和肯德基兩家的股價暴跌，主要是因為原材料事件嚴重影響了兩家巨頭的產品供給的數量和質量，暴露出他們的供給無法滿足消費者的需求，以至於投資者對他們是否能夠長期盈利的信心，也大打折扣。

在雞肉采購上，肯德基和麥當勞都選用了上海福喜作為雞肉的供應商。因此，在福喜事件發生後，兩家洋快餐巨頭都決定停止向上海福喜采購，二者因此面臨暫時缺少雞肉原材料供應的問題。

福喜事件的爆發增加了市場對洋快餐食材安全的焦慮。這會直接導致用戶需求的下降，從而影響投資人對快餐業未來利潤的預期。

同時，麥當勞和肯德基面臨了同樣的問題，但為什麼肯德基能迅速調整供應，重新匹配消費者的需求呢?

麥當勞就是這樣，它的大多數雞肉原材料都是來自於上海福喜。因此，當麥當勞決定停止向上海福喜采購後，它短期內沒有辦法獲得來自於其它供應商的大量穩定可靠的原材料供應。而重新選擇供應商是一個戰略型決策，涉及的流程復雜，時間長，所以麥當勞在停止向上海福喜采購後的幾個月都無法供應雞肉類產品。

肯德基採用就是這種模式，它的雞肉原材料只有一部分來自於上海福喜。因此，當肯德基決定停止向上海福喜采購後，它仍然有穩定可靠的來源，重新調配不同供應商的供應量後，肯德基能較快恢復雞肉產品供應。但這次事件仍然對肯德基造成了無法挽回的業績損失和一段時間的信任危機。

在現實企業經營中，類似的供需不匹配現象經常發生，而且無一例外都會給企業帶來嚴重的負面影響。Hendricks教授和Singhal教授曾經對WallStreet Journal和the DowJones News Service這兩份報紙， 在1989年至2000年期間所報道的， 關於上市企業經營中供需不匹配的新聞進行了統計分析，總共發現了高達519個案例。

接下來，這兩位學者分析了相關報道前後兩天，企業的股價變化，發現供需不匹配事件給這些公司的股價帶來了巨大的影響，平均跌幅高達10.28%，也就是企業估值一夜之間蒸發了1/10。

你看，這些國際化大公司雖然有成熟的管理體系和運營管理經驗，但是仍然會面臨供需不匹配帶來的問題，影響自身的業績和口碑。

為什麼供給與需求，就這么難匹配呢?一般來說，這是因為需求會隨時變化，而供給能力卻相對固定、缺乏柔性。

當需求不斷變化時，大多數企業無法在供給資源配置的地點、時間或數量上靈活調整，導致影響產品或服務的效率、質量和成本。

而即使需求相對固定，有時供給也會出現問題，就像福喜事件中所發生的那樣，企業難以即時地調整缺乏柔性的供給資源，從而造成了供需不匹配。

更何況，現實中的大多數情況，需求變化和供給不穩定會同時發生，這就給運營管理帶來了更大的挑戰。

你可以看到這519個案例中，造成供需不匹配的原因有很多。

所以，分析和解決供需不匹配是個復雜的問題，在之後的課程中，我會深入剖析運營管理產生問題的原因，並講解應對的策略。

現在，你已經了解了運營管理的本質是做好供需的匹配，使企業能夠持久地盈利。因此，在企業運營中，我們

而你知道企業運營管理能力的好壞最終會反映在財務上，而公司的股東關心的就是財務或股市的表現。那你知道要怎麼做好運營管理，才能使企業的財報更好看、盈利能力更強、股市表現更好呢?

我們沒有辦法直接改變財務指標，所以我們需要它一步步地拆解為可以操作的一系列的運營指標。

所以下節課，我就會給你介紹一個工具，建立起運營指標和財務指標的關系，從而幫你定性及定量地分析每個運營決策對企業績效的影響。

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