酒店銷售任務如何分解方法

㈠ 如何做工作分解

工作分解結構（簡稱WBS）跟因數分解是一個原理，就是把一個項目，按一定的原則分解，項目分解成任務，任務再分解成一項項工作，再把一項項工作分配到每個人的日常活動中，直到分解不下去為止。即：項目→任務→工作→日常活動工作分解結構以可交付成果為導向對項目要素進行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍，每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。
工作分解基本內容
一、分解原則
1、將主體目標逐步細化分解，最底層的日常活動可直接分派到個人去完成；2、每個任務原則上要求分解到不能再細分為止； 3、日常活動要對應到人、時間和資金投入。
二、任務分解的方法
1、採用樹狀結構進行分解； 2、以團隊為中心，自上而下與自下而上的充分溝通，一對一個別交流與討論，分解單項工作。
三、任務分解的標准
1、分解後的活動結構清晰，從樹根到樹葉，一目瞭然，盡量避免盤根錯節； 2、邏輯上形成一個大的活動，集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監控點，所有活動全部定義清楚，要細化到人、時間和資金投入。 在我們日常管理項目時，要學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，足夠明了，才能統籌全局，安排人力和財力資源，把握項目的進度。

㈡ 銷售公司如何確保目標任務順利完成具體方法和措施是什麼

銷售公司為了確保目標任務順利完成一般會採用以下幾個通用的方法：

1、首先將任務分解到各銷售團隊，分解後的總合要大於任務值。

2、制定相應的獎懲制度，賞罰分明，調動員工積極性，增強團隊執行力。

3、能提供給員工真正需要的東西，將他們欲求的東西和績效聯系在一起。

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目標任務法是根據企業要達到的目標和任務來確定廣告預算 的方法。它首先按企業總的銷售目標確定廣告目標,然後根據廣告目標的要求制定廣告預算，把廣告費用的支付和銷售目標緊密聯系起來。這樣做比上述的幾個方法更科學化，因而為眾多的西方企業所採用。

目標任務法(Objective-task budget)

把完成廣告目標所必須進行的工作費用計算出來，它們的之和作為企業廣告費用的總預算。

目標任務法的步驟：

1.明確地確定廣告目標；

2.決定為達到這種目標而必須執行的工作任務；

3.估算執行這種工作任務所需的各種費用，這些費用的總和就是計劃廣告預算。

任務目標法的運用

例子： 如果公司計劃實現銷售額140000000時的銷售費有秋5000000。其中，銷售水平對總任務的貢獻水平若為64%，那麼，用於銷售人員努力獲得的銷售收入為:140000000×64%=89600000,那麼，費用/銷售額=5.6%

假設廣告費用為2000000，廣告對總任務的貢獻水平為25.6%.由於廣告實現銷售收入:140000000×25.6%=35840000

廣告的費用/銷售額=5.6%

這種情況下，兩種活動對任務的貢獻是一致的。

否則，例如廣告的收低，公司可以考慮減少廣告費，增加人員銷售費用。

這種方法要示數據充分，因而管理工作量較大，但由於它直觀易懂，所以很多公司使用這種方法。

㈢ 如何做好銷售團隊績效目標的分解

公司的銷售計劃和目標分解怎樣做才能算科學、合理、有效呢?下面根據中國培訓網的內容，看看一般企業是怎麼進行銷售計劃和目標分解的?

大多數企業用的是：指令式分解。指令式分解是分解前不與下級商量，由領導者確定分解方案，以指令或指示、計劃的形式下達。有一些企業用的是協商式分解。協商式分解使上下級對總體目標的分解和層次目標的落實進行充分的商談或討論，取得一致意見。前者容易使目標構成一個完整的體系
，但也容易造成某些目標難以落實下去 ，不利於下級積極性的激勵和能力的發揮
;後者容易使目標落到實處，也有利於下級積極性的調動和能力的發揮，但要注意「民主」之後的「集中」。要做好年度銷售計劃和目標分解，主要應圍繞三方面進行工作，基本就可以達到科學、合理、有效。

第一方面：銷售計劃與目標分解制度

A、年度計劃編制

第一步：首先當然是確定年度銷售目標。

主要包含以下指標：銷售量(銷售額)、利潤目標、新產品銷售目標、銷售商數量、有效零售網點數、銷售單位成本、有效市場定價、應收款規模等。所用到的方法主要有是目標倒推論證法，如：是否擁有達到這個增加值的資源、未來一年內公司資源的變化情況、是否具備應對上述變化的能力和切實可行的舉措，這些方面論證越詳細，目標離實現就越近。

年度目標的描述：結合上述各指標進行描述，如，上年度銷售實際完成值匯總、年度差異、年度銷售目標論證、結論。

年度主要銷售目標舉例：

銷售額目標：年度、季度、月度目標應依據上一年、上季度、上月度具體制定，以數字體現;把年度目標分解到季度，落實到銷售部門、將部門任務落實到區域和每一個業務人員。

利潤目標：企業預計全年實現的利潤、將利潤具體分配到銷售部門，制定部門利潤完成情況表。新產品銷售目標：對新產品制定預計銷售目標、新產品銷售目標對照上一年度新產品實際銷售情況制定。

第二步：計劃編制依據

企業上一年度銷售數據、企業上一年度廣告投入和銷售額增長之間的關系、企業銷售機構數和銷售人員數量、企業上一年度各部門銷售實際完成率。新產品銷售計劃編制依據：上一年度新產品的銷售情況新產品的廣告費用和投放區域、新產品的消費群數量、上市時間。

第三步：銷售計劃編製程序。

按照上一年的銷售費用實際情況進行編制、新產品按照利潤率倒推、部門銷售費用按照上一年實際發生額和本年度銷售目標額的比率制定。銷售計劃和費用控制：每月進行銷售計劃的完成情況製作報表、每個季度進行分析和調整，每半年進行一次總結、對重點經銷商和零售商進行跟蹤和支持，每月統計銷售數據、每月對銷售費用進行一次匯總報表，以便總體控制。

B、月度銷售計劃編制

收集過去3年間各月銷售業績，將過去三年間的業績取出，並且詳細了解各年度每月的銷售額;過去三年銷售業績合計，過去三年的各月銷售業績進行總計;過去三年各月銷售比重，可以看出季節性變化而影響該月的銷售額度;每月銷售額計劃，將過去3年各月銷售比重運用到最後確定的本企業銷售總額中，即可得到每月銷售額計劃。

第二方面：銷售計劃與目標分解指標體系

第一步：制定年度銷售計劃。橫向維度主要從計劃銷售量、計劃銷售金額總額、計劃邊際利潤率來考慮;縱向維度主要考慮上年度本企業預期、競爭對手預期、損益平衡點基準、本年度本企業預期。

第二步：月度銷售計劃：按照數量目標(業務人員、產品類別兩個維度)、利潤目標(銷售成本、毛利、銷售費用、凈利)分解。

第三步：渠道目標銷售計劃(按渠道類別和現有銷售、月均銷售、目標銷售、目標利潤兩個維度進行分解)

銷售目標月度分解計劃：被分解的銷售目標不能僅為銷售量目標，還應包括年度銷售目標涉及的其他內容。常見的月度銷售計劃分解往往只有銷售量的分解，這種分解除了明確月度的銷售任務外沒有任何意義，行政性大於客觀操作性。月度銷售計劃還應包括實現這些目標所必須完成的任務和基本的銷售行為、動作、活動。與月度銷售計劃配套的市場支持計劃要素必須同時羅列清楚。

第四步：銷售計劃銷售商分解。銷售計劃分解到每個銷售商。分解的內容包括所有銷售目標，尤其是產品項細分要具體到規格、型號、顏色等產品細分特徵。對於經銷商的銷售計劃包括年度計劃所涉及的內容。基於不同企業與經銷商的談判地位不同，有關應收款及市場支持方面可做適當的隱藏經銷商的銷售計劃要包括經銷商可能或必須發生的銷售或經營動作必須由經銷商簽章確認。

第五步：產品銷售計劃、客戶銷售計劃、營銷費用預算、賬款回首回收、銷售計劃分析等進行計劃和分解。這里不再贅敘。

第六步：月度實際銷售情況計劃預測
。進行月度實際銷售情況的計劃預測(進銷存預測)，包括每月銷售目標執行的分解預測、銷售商庫存數的銷售預測和新增網點數的計劃分解等。

第七步：銷售計劃月度通路分解
。通路指實現銷售的客戶對象類別，包括專業形象店，專業市場，三、四級市場零售網路，消費者直銷和超市(賣場)。按實際銷售目標進行計劃分解。

第八步：銷售計劃月度零售網點分解。前幾個步驟其實都是關注公司與經銷商的銷售合作關系及批發(移庫)關系。步驟六的作用在於解析消費者如何在零售環節獲得產品(實銷)，所以它是銷售目標得以長期實現的承上啟下的關鍵環節。要以城市、隸屬銷售商責任關系為界，對每個零售網點的陳列及實際銷售數進行計劃分解。

第九步：銷售商、通路、零售網點銷售任務描述。本步驟是對未來市場實際銷售的設計與統籌，是實現銷售目標的最後一公里，銷售計劃能否變成現實就看這一步驟。本步驟的內容包括：為完成銷售計劃，銷售商、通路、零售網點需要完成哪些銷售任務，為完成這些銷售任務，公司銷售中心、各銷售任務責任人又需要行使哪些使命及如何配合。

第十步：存在的差異情況預測分析。本步驟主要用於一個銷售月度結束後的銷售差異分析：分析競爭對手的情況及公司自身銷售團隊的能力是否導致計劃在執行過程中受到影響。

第十一步：每月(滾動)差異原因分析及改進措施描述。這是一個銷售計劃周期的收官步驟，主要目的就是應對市場變化，在銷售目標不變的前提下及時調整銷售任務和行為，即通常所說的制訂滾動修正銷售計劃。具體內容為：每月末對上月銷售計劃的執行情況進行分析，找出差異點並提出改進措施。

第三方面：銷售計劃與目標分解流程

第一，銷售計劃與目標分解流程。從營銷部(銷售部)開始，橫向層面涉及市場部、各區域分支機構、財務部、營銷總監、總經理層面;縱向層面從營銷部開始，經過討論，在企業整體戰略指引下，制定營銷戰略，明確營銷目標、制定營銷計劃，確定初步的營銷計劃，經過高層的確定，明確營銷計劃，再進行計劃和目標分解，最後是執行、監督和費用審核。

第二，銷售費用編制流程。從營銷總監層面開始，橫向是營銷部、其他相關部門，還有總經理;縱向總監開始，落腳在營銷部，營銷部預測下年度銷售額，其他部分分析上年銷售額，確定營銷費用額度，分析產品銷售周期，選定費用的計算方法，銷售預算的時間分配報批並確定，明確銷售費用的分類預算制定、控制與評價標准。確定機動費用的投入條件、時機、效果評價方法並報批。

㈣ 如何合理的給銷售分配任務

常見的分配任務形式有口頭傳達、郵件分派、聊天軟體發送消息等。但是隨著信息技術的發展CRM系統成為企業的標配，管理者該如何充分運用CRM系統分配任務？
首先，管理者可以用CRM將任務分配給指定銷售人員，比如某個客戶需要分配給指定的銷售人員跟進，管理者使用CRM把任務描述清楚之後分配下去，銷售人員就可以根據上級安排的任務緊急情況和最後期限，設定任務優先順序，收到任務提醒時，就可以靈活調整自己的工作計劃。
其次，管理者可以用CRM隨時關注任務完成情況。用CRM系統做銷售任務的分發，會自動統計到客戶或者業務機會中。一旦銷售人員開始跟進客戶，管理者可以隨時查看日程活動了解任務的進行狀態，也可以通過查看客戶或業務機會的詳細信息，實時了解目前跟進客戶的情況，及時幫助下級解決銷售過程中出現的問題，更快完成任務。
當銷售經理或銷售總監管轄的團隊成員較多時，往往會因為人員多、任務雜而顯得焦頭爛額，使用CRM系統的任務分配，就能提高整個隊伍的工作效率，可還以將任務具體化、條理化，並且下屬的工作情況也能一目瞭然，對於任務的完成情況也一覽無余，既方便又快捷。
CRM系統中還有很多這樣優化銷售流程的功能，任務分配只是銷售工作中的小細節，當企業充分運用CRM軟體優化內部流程，就會發現銷售人員的工作效率提高了，上下級的溝通更順暢了，企業也變得更懂客戶了，客戶的口碑越來越好，企業的發展自然不在話下。

㈤ 銷售任務怎麼分配

如果你的一年任務是1444000元，分成12個月，其中7，8，9月是旺季，那麼這么來分配： 7，8，9三個月，平均每月分配：=1444000*3/12*（2/3）/4=60166.67 元。 旺季占的比重為2/3. 其餘幾個月，每個月分配： =【144000—（1444000*3/12*（2/3））】/9 =133703.7 元。 可以採用銷售費用大包乾的方法，銷售人員每年年終計算應得提成款時，扣減其工資，差旅費，招待費等費用。 如果你是一家銷售任務在200萬的企業，不應該存在季節上的影響，至於怎樣銷售、管理不加說法和評論，
至於如何分配可以用投資收益率的方法去試試，如：每個月收益率是30%，只要完成目標就可以了！
分配可能用這個方法好點，聽聽別人意見！
最好是聽一些懂財務的人的意見！至於運營可以聽取懂營銷的意見，管理就不用說了。

㈥ 餐飲月銷售如何分解

一、要看場景，如果你是賣快消品的，要考慮到淡旺季的月份，旺季還要考慮節假日的影響。淡季還有考慮周末和工作日的影響。
所以一定得分場景來弄：
對於平季或者淡季，可以將歷史相同月份的銷售貢獻拿出來，單獨分析周末和工作日的銷售貢獻。對於工作日，根據歷史淡季平均日均銷售貢獻的增長趨勢，定出今年該月的日均貢獻即可。
周末的貢獻略大於工作日，至於大多少要根據歷史數據或歷史經驗來，看看是乘以個1.2或1.5倍，就看經驗或歷史數據了。
對於旺季而言，要將所有的旺季促銷期和非促銷期分開來，和上面的方法一樣，先推算出非促銷期的歷史日均貢獻，然後促銷期的任務乘個2或3,……即可。
最後做個校驗。將淡季和旺季的月份的每日任務求和，看看當月總任務和歷史同期月份相比，是不是增長趨勢符合公司或你的預期，如果超出或低於，就微調下每日的即可。
二、如果是賣設備或B2B的，那麼銷售目標分解到每天就不合適了。因為這種產品一定是要運作的，要和對方的技術人員、采購、財務經常交流溝通，不可能每天都有貢獻。