❶ 談談你對科學管理原理的評價，它在現代是否仍是有效的管理方法
摘要 您好，欣賞感謝您的信任，
❷ 管理方法和管理手段
管理方法和管理手段
管理方法和管理手段，一個公司需要懂得一些管理員工的方法和手段，才能使公司更好的經營下去。接下來我為大家收集了一些關於管理方法和管理手段的相關資料，大家一起來了解一下吧！
第一、充分尊重老員工。
這種尊重不是表面的恭維或奉承，而是真正重視老員工的工作經驗和想法。老員工多年經驗教訓積累下來的工作習慣一定是有其存在道理的。當我們想推行一項制度或布置一項任務的時候，一定要前期先跟企業里的老員工充分溝通，聽取大家的意見，知道人家以前是怎麼做的，關鍵要搞清楚為什麼這么做。拋出自己的觀點接受老員工的審核。不要覺得自己的東西是先進的，科學的，上層領導認可的就一定是合理的。
老員工會根據自己的經驗提出很多質疑和意見，但這並不代表他們抵觸新事物，拒絕改變。相反的，這些質疑和意見是幫助我們改進制度或任務本身非常重要的依據。所謂「知難行易」，前期多溝通，多修改，達成協同一致，總比等制度頒布或任務下達以後聽到質疑聲音要好的多。而且，這樣達成的一致，在後期制度落地和任務執行的過程中，老員工會起到非常積極的推動作用。
第二，樹立優秀老員工的榜樣文化
積極向上的團隊文化，對一支軍隊來講，是在戰場上取得勝利的重要保障；對一個企業而言，則決定了這個企業在市場上的綜合競爭能力。缺乏老員工的企業缺乏文化沉澱，而缺乏文化沉澱的企業，必定缺乏應對各種環境的知識和經驗，危機四伏。老員工在日常工作中的一舉一動，起著榜樣的作用，無論是正面還是負面，時刻影響著企業的生存環境，影響著其他的員工。
第三、設計多通路職業晉升通道
企業關注老員工，關鍵是要讓老員工不斷增值，讓他們感受到企業更多的關注與培養。除此之外，企業還應關注老員工的職業發展期望，避免千軍萬馬過獨木橋，應設計除管理通路以外的其他晉升通道，如研究類、銷售類、生產類等多技能類晉升通道，為老員工「量體裁衣」，幫助他們在企業中獲得最佳職業發展。
第四、建立老員工危機系統
在很多企業中，「老員工病」嚴重，具體表現是老員工倚老賣老，工作效率低下，又不服從管理。分析「老員工病」的緣由是因為老員工缺乏危機感，企業安排老員工退出的成本較高，因此老員工自我認為退出風險為零。為了杜絕「老員工病」在企業蔓延，筆者認為公司可以建立一些針對老員工的危機系統，如在同一業務體系中，組建業務小組，由老員工擔任業務組長，小組之間就工作任務進行定期的較量，公司公布業績排名，給予優秀者獎勵，對末位者給予公開批評。
第五、健全企業接班人制度、崗位輪換制度
很多企業發展到一定階段之後出現一種現象，眾多關鍵崗位和管理崗位被一些老資格員工把持，不但阻礙新進人員的晉升，而且無形中增加企業的用人風險，甚至出現老員工集體「綁架」企業的現象。造成這種後果的原因就在於，企業在發展過程中過分依賴某些個人的能力，而不注意對後續人才的培養。對此，筆者建議企業應該未雨綢繆，隨時注意接班人的培養，在一些關鍵崗位始終保持足夠的人力資源儲備；建立崗位輪換制度，避免核心技能和關鍵崗位長時間掌握在個別人手裡；人力資源部門要保持對人才市場的持續關注，以便隨時能夠找到企業需要的替換者。
第六、搭建完善的管理機制
回顧國內外企業引進職業經理的案例，我們發現管理機制的健全與否，是植入職業經理人成敗的關鍵。諸多國外百強企業進駐中國，首先將它們成功的管理體系進行拷貝。有了這套用人的機制，不管是誰來任職都會按照管理體系的要求運作，管理是透明的，顯性的。也就是說企業是靠機製成功，而不是靠某個「英雄」成功的。而很多發展中的民營企業，管理制度是企業摸索出來的，管理機制不健全，只有少數元老級的。人知道企業管理的深淺和規律，在這種情況下，引入職業經理人的成活率比較低。
第七、體現老員工在企業中的特殊價值
企業支付的薪酬總額體現了對員工貢獻價值的一種認可和肯定；員工選擇企業並願意留在企業工作，與是否獲得一份滿意的經濟回報直接相關。因此，企業認可老員工的價值，就要在薪酬上給予老員工一定的傾斜。在國企中，通常設定「年功工資」鼓勵員工在企業長期工作。在民營企業中，通常設定「長期貢獻獎」，每當員工達到一定工作期限時，一次性支付作為其工作貢獻的獎勵。在一些日韓企業中，在考慮對績效結果相同且同崗位的新老員工加薪時，優先考慮老員工，並會設定「總經理特別獎」激勵那些為企業做出突出貢獻的老員工。
老員工怎麼管理
一、績效考核管理
在績效考核面前，人人平等。實行多勞多得的管理制度，擺脫吃「大鍋飯」的現狀，用業績說話，讓他們自覺參與到最新的工作狀態。真正擺脫那種依仗著「皇親國戚」的身份，不願意改變到接受被管理。
二、保持有效溝通
由於每個人的性格與經歷不同，人與人之間難免會存在意見不同、想法不同。特別是對老員工來說，本已適應，也過慣了原先工作管理，現在發覺要像新員工一樣適應工作管理，難免心裡會出現不舒服。所以，想要更好的管理老員工，多溝通是必不可少的管理環節之一。通過溝通可以真正了解老員工的心裡想法，不會只停留在猜想、猜疑當中。
三、尊重老員工
「新官上任三把火」領導一上任，有些人喜歡安插自己的人或者自己親信的員工，所以難免會傷害到一些老員工的利益。所以，想要管理好老員工，做人做事，尊重是最基本的禮貌，因為老員工也是有一些可取的經驗、能力，可以向他們學習。
四、合理規劃管理
老員工，已經適應了過去的管理方式，突然要改變一種長期的習慣，談何容易呢？所以管理老員工，應該要引起他們對工作職能的規劃，勾起他們對工作的重新認識，幫助老員工做好職業生涯規劃，讓老員工不斷地「增值」，讓他們感受到企業更多的關注與培養。如果老員工還是無法適應，那就只能請辭。堅決不能讓不願意改變、無法改變的「壞」習慣影響到企業其他員工，阻礙企業前進的步伐。
五、用客觀事實管理
「強扭的瓜不甜」，管理員工，並不是依靠條條框框進行管理，強制讓他們服從領導管理，這招對新員工不行，對老員工更是不可行。因此，可以讓市場來說話，用客觀事實來說話，如果是銷售人員，可以多讓他們面對面的對客戶說出觀點、做出決策，如果遇到錯誤的決策，不要針對個人批評，而是要讓他們真心的服從管理、接受管理。因為，很多管理的過程並不是一蹴而就的，而是在不斷的碰撞過程中逐步接受被管理。
一、評估優秀的人員管理措施，並獎勵相關管理者
谷歌和蓋洛普的研究都顯示，在大多數情況下，員工的頂頭上司能對員工的受聘、留任、創新、產能和培養產生最大影響。這些經理人管理著公司最昂貴的資產，因為在公司所有的變動成本，平均有60%是勞動力成本。
盡管如此，一份研究顯示，據樂觀估計，僅有39% 的公司會為傑出的`人員管理績效而獎勵經理人。評估和獎勵措施都很重要，因為經理人會緊盯公司衡量的指標和獎勵的目標。盡管有些人才管理主題在績效評估或360 度反饋流程中已經提及，但公司並未給予其特別重視或為之制定相應的獎勵措施。由於缺乏評估和獎勵措施，再加上高管人員看不到下級經理人在人才管理績效方面的季度評級報告，從而導致這些基層經理人直接減少了在人才管理活動上投入的時間。
諷刺的是，企業不會評估或獎勵經理人實施的傑出人才管理措施，盡管人才管理「具備」所有與評估和獎勵相關的關鍵元素( 績效管理、績效評估、晉升流程、能力以及薪酬和獎金系統)。在此，企業應採取的關鍵戰略步驟是，為每個經理人制定「人才管理記分卡」，並基於關鍵的人才管理標准( 例如團隊生產力和創新力、團隊成員的培養、關鍵員工的留任以及通過增加透明度、反饋和最佳實踐分享來促進員工內部換崗、新聘員工質量和員工滿意度等) 對其績效進行獎勵。
二、將人才管理方面的內部最佳實踐分享實現常規化
人才管理領導者投入大量時間開發新的項目，以尋找「劃時代的突破」。然而，大多數人才管理領導者卻沒能意識到，他們只需專注於找出公司內部現有的最佳 人才管理實踐，並對之進行進一步的推廣，就能發揮其更大的影響，而且風險更小、成本更低。大多數人才管理職能部門都沒有設立常規化的最佳實踐分享流程，以 至於無法衡量在整個組織內分享一項新的最佳實踐需耗時多久。
與其想像最佳實踐會自動得以分享，不如主動找出其中最有效者，而不管它出自哪裡。一旦確認了這些最佳實踐，就應當通過適當的方式進行分享，讓每個經理人都能很容易地理解其商業影響、產生效果的原因以及在組織內成功實施的案例。
三、組建員工生產力改善團隊
在人才管理績效的評估指標中，公司員工的生產力年度改進率是最復雜、最重要的一個。員工生產力只不過是一種投資回報率的計算方式，即將員工的產出( 總營收或員工生產的產品和服務的總價值) 與員工的成本( 勞動力和人才管理的總成本) 進行比較。
許多企業的人才管理部門會評估員工的敬業度，但不會評估員工的實際生產力，而會主動採取措施來直接提高員工生產力的更少。要提高員工的生產力，就需要人才管理部門找出員工在哪些領域生產力較高，哪些領域生產力較低，有哪些障礙限制了他們生產力的提高，然後主動為之提供咨詢意見、最佳實踐以及已經證實能 增加員工個人和團隊生產力的工具。除了員工生產力外，企業還應當考慮其他能評估員工工作效果的指標，包括創新力、客戶服務和產品質量。
四、制定流程以發現和糾正糟糕的管理者
除了要獎勵在人才管理方面有傑出成績的經理人外，大多數組織還需更進一步找出在這方面表現糟糕的經理人，並糾正其做法。這是由於組織中存在太多糟糕的經理人( 研究發現其中有40% 的經理人得到的評價很糟糕)，而且
這些糟糕的經理人會給重要員工的挽留和僱主的品牌形象帶來巨大的負面影響。
不過，只有極少數組織設有正式項目，以持續找出在人才管理方面能力較弱的經理人。企業需要採取的戰略舉措包括：開展調查，制定指標以找出能力較弱者，並為全能型管理者提供經過驗證的工具和方法，從而改進經理人個人所採取的人才管理舉措及其結果。
五、將人才管理的指標轉換成對企業利潤的影響
遺憾的是，大多數傳統的人才管理指標都未能打動企業高管，因為它們不是用商業語言—金額—表達出來的。舉例來說，員工離職率達到12%，員工參與度只有54%，或填補職位空缺通常需要87天這樣的事實通常都無法打動高管們，因為這些人才管理指標沒有體現出對企業營收具體有何影響。相對地，如果說「好員工的離職是令人遺憾的，他們的離職率每上升一個百分點即產生720萬美元的成本」，高管們就會立刻有所觸動。
與CFO合作，就企業利潤所受的影響計 算出可靠的結果，同時要正視以下事實，即其他公司已通過以下措施發現了數百萬美元的商機：快速填補創收崗位的空缺，留住績效最高的員工，提高重要職位的招聘質量，促進人才管理最佳實踐的分享和實現人才在內部的快速流動。
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六、制定計劃以應對始終處於不確定狀態中的世界
大多數企業領導者都已接受以下事實，即商業環境將持續動盪，這一狀況至少會持續十年之久。這種「 VUCA」(VUCA是「反復、無常、復雜、模糊」的英文首字母縮寫—作者注)的環境要求公司的每個職能部門都能夠快速、靈活地對變化作出響應。
遺憾的是，負責人才管理的領導者極少接受市場環境反復無常這一事實。但最終，所有的領導者都會被迫對每項人才管理項目進行結構性的調整，從而讓它們能夠快速為公司的某些業務領域增加人手，同時進行人力成本和其他各項支出的削減。每個人才管理項目都必須能夠實現規模的快速擴大和縮小，進度亦需收放自如，且能不斷對人才資源進行重新部署，以將之投入到投資回報率更高的領域。由於市場環境以令人眩目的速度發生著變化，每個人才管理項目都必須不斷推陳出新，以 超越對手。
七、評估削減人才管理成本後所帶來的意外影響
大多數企業領導者都很擅長發現和評估過度削減成本後所帶來的意外影響。舉例來說，如果你為了節約成本而降低了所售鞋子的材料品質，你也許很快就會發現退貨率因此升高，銷售量下降，節約下來的成本被一一抵消了。
遺憾的是，人才管理部門常常被迫削減成本，但部門員工中似乎沒人了解如何成功地向CFO展示，如若削減培訓、招聘和保留人員的資金，削減領導力開發項目，企業將損失多少真金白銀。比如，減少安全培訓預
算可能會在短期內令企業節約一些開支，但培訓水平的下降最終會導致事故發生率上升、保費增加以及員工離職率升高。
人才管理領導者必須與財務和成本核算人員合作，以制定流程，預測如果企業減少投入在重要的人才管理舉措上的資源，未來將承受多少經濟損失。可能出現的意外損失包括客戶服務內容減少、出錯率升高、創新減少、銷售。
八、採用預測性指標，棄用歷史性指標
幾乎所有人都贊同以下這點：企業在評估人才管理工作績效方面所用的指標並不令人滿意。如果你花時間研究公司其他領域的最佳實踐，你會發現最有效的指標不是歷史性的(上年數據)，而是預測性的(下一年可能發生)。
不幸的是，所有企業的人才指標100%都是歷史性的。預測性指標或分析性內容不是告訴你去年的情況，而是「預先」提醒你即將出現的人才機遇和潛在的問題。其實，歷史性指標的固有劣勢一直都存在，但在一個快速變化的世界裡，這一劣勢使得歷史性指標起到了誤導和破壞性的作用。企業要採取的關鍵行動步驟是， 與公司的統計學家或數學天才合作，開發流程以發現預兆，並使用可能性分析，讓經理人和人事主管能夠提前了解需要進行什麼准備。
九、進行人才競爭對手分析
在公司的產品開發和營銷等領域，企業會不斷監控其競爭對手，好讓「我們公司」能夠對其行動作出反應，「我們開發的所有內容」都以競爭對手會嘗試快速復制為前提。
遺憾的是，盡管圍繞吸引和保留重要人才的戰斗是在存在人才競爭關系的公司之間展開，多數負責人員招聘和保留職能的部門還是將精力主要放在了公司內部。人才管理部門很少會持續進行競爭對手分析，以確保「我們公司」的每個重要人才管理流程在功能和結果上都比「其他公司的」優秀。招聘部門很少詳細描繪競爭對手公司的人才，人員保留部門的人幾乎從不會去研究競爭對手會試圖在何時以何種方式從自己公司挖走何種人才。藉助有效的競爭對手分析，公司便能在競爭對手陷 入困境或停止招聘時加大招聘力度，在對手大張旗鼓地招聘時正視人員保留的問題加劇的現實。
十、使用CRM模型來提高員工個人的積極性，並加強管理
數十年以來，客戶服務管理專家已經懂得了將每個客戶當做一個獨立的人來了解的重要性。了解的內容包括客戶的喜好以及讓客戶慷慨解囊的最有效方式。
遺憾的是，對於每個員工來說，並不存在類似的CRM 類型文件。舉例來說，在新經理人走馬上任之時，公司就應為之准備好相關文件，上面簡要概括每位員工的關鍵激勵因素、會令之喪失工作積極性的因素( 包括他們上次離職的原因) 以及管理該員工的最有效手段。當有新人到崗時，公司同樣要為其經理人准備這樣一份資料。這一信息不僅有助於提高員工的績效和創新能力，還能促進員工流失率的下降。
❸ 如何對戰略規劃實施情況進行評估
什麼是項目戰略計劃 項目戰略計劃是在組織和項目的目標、使命確定之後，為目標的達成而確定的總體路線和方法。也就是說，戰略計劃實際上是一個總體的路線。 項目要實現組織的目標和項目目標，這個目標由項目的干係人決定。項目的干係人包括項目的委託人、項目的客戶、項目的團隊、項目的成員，他們對項目的動機，對項目的看法都影響著項目目標的達成。因此，在發展一個項目之前，首先要對干係人的情況有一個基本的了解和分析，其中包括對歷史信息的了解，對未來的一些預測，對組織和環境因素的分析。 項目管理工作講究工作要有一個規章制度，項目要制訂計劃，並把這個計劃作為一個規范或程序。在制訂項目計劃之前，首先要有一個項目的戰略計劃。項目管理流程——劉易斯16步管理模型 16步管理模型是美國一位著名項目管理專家劉易斯提出的。從16步管理模型中可以看到項目的戰略計劃所處的位置。 概念確立。就是對所要做的事情有一個框架性的設計，有一種思想 。 問題的定義。即對長遠目標說明。第二步驟是對第一步的進一步細化和具體化。 生成項目的備選方案和戰略計劃。就是提供思路、備選方案和戰略計劃總體思路。 戰略計劃評估和選擇。就是在選擇方案的同時，有一個從總體技術路線到總體項目管理策略的評價和選擇。戰略的確立。就是確定具體的戰略、目標。 制訂項目的實施計劃。這是一個更加具體的、第二個層次的項目計劃，就是怎樣實施。 項目干係人批准計劃。這里的計劃包括戰略計劃、初步計劃、詳細計劃，在這些項目實施之前，有一個批准過程。 簽署項目計劃。項目的批准人、參與項目的有關干係人要簽署項目計劃，對計劃做出承諾，同時建立項目的跟蹤記錄，做一個項目進展情況日誌或者周志、月志、記錄，根據這些記錄信息進行知識管理。 執行項目計劃。執行項目就是正式開展計劃，進展這個項目。 監控項目進展。計劃開始實施之後，就要考慮計劃執行得如何，有無問題，要對進展情況進行監控、監測和控制。_ 審查項目定義。項目實施之後，需要做一些評審，評審包括對原來工作的評審，同時也包括對項目目標定義的評審，如有問題就返回到步驟二，重新修正項目的定義。 _對項目的戰略進行評審。首先是評價目標或項目的定義，然後評審戰略計劃、戰略制訂是不是有問題，如果有問題就返回步驟四，重新修正你的項目戰略。 項目的實施計劃。具體的計劃工作流程、對一些細節要進行評審，有問題就進行修改。 循環。按照整個過程不斷地從計劃的執行到監測、評審，有問題就要修改計劃，然後再執行，再評審，這個過程一直延續到全部工作結束。 總結經驗教訓。項目全部完成以後，及時總結經驗教訓，對一些問題進行歸檔，作為今後項目的指導和借鑒。_結束項目。這是一個完整的項目管理流程，從這個流程可以看到整個項目戰略計劃實際上是在制訂項目的詳細計劃和實施計劃之前。在項目計劃的時候，首先要有一個總體的戰略計劃，在總體的戰略計劃指導下再開展具體的項目計劃。 項目戰略計劃的內容 項目戰略是在整個企業的發展戰略，在企業的組織整體管理思想指導下進行的,是為項目目標以及項目使命的達成而確定的總體目標，它實際上是基於項目管理思路制訂的一個總體計劃。 項目戰略不是單一的項目管理，它包括如何進行風險管理，如何進行團隊建設，如何進行項目實施當中的關鍵問題，這些都是在制訂項目戰略階段要解決的問題。1.制訂SMART目標 制訂的目標應該能夠滿足企業、項目干係人，或者一些利害關系者、企業的股東。通常在目標制訂的時候，要制訂一個SMART目標。uS，指具體、明確。目標一定要具體、明確。uM，指能夠衡量、能夠測量。uA，指適當。目標要制訂得比較適當、具有挑戰性，目標太容易達到，沒有任何激勵作用，也不能夠充分發揮人們的能力。太具有挑戰性，目標太高，怎麼也實現不了，目標就會失去作用。所以目標應該適當，既具有挑戰性，也可以通過努力實現。 uR，指相關性。這個目標不是孤立的目標，它應該是由一系列相關的目標構成。這個目標有使命、有遠大目標和具體目標。 uT，指追溯性。因為項目管理要進行跟蹤，要進行績效評估，要進行考核，目標制訂必須能夠被跟蹤、被追溯。 SMART就是具體、挑戰性、適當、相關性、可追溯性的統稱。2.制訂戰略規劃 有了目標之後，就要制訂戰略規劃，通過戰略規劃來確保企業目標達成。這個規劃要具備協同化、最優化和具體化的特點。項目的規劃應該是有機的整體。【案例】 一個企業組織要進行業務開發，這項業務開發包括產品和服務兩個部分，他們主要採取以下策略：（1）改進產品的策略①持續改進產品的開發流程。通過改進產品的開發流程來提高產品質量。②通過收購、並購，或者聯盟來補充企業現有產品組合。③通過市場客戶化來優化全球產品市場，以適應全球化戰略。（2）改進企業服務策略①通過加強管理來完善、維護業務。②通過收購、合作來開發新的服務業務。③通過投資電子商務來增加產品銷售。④開發多種銷售和知識渠道。 因此，要實現一個目標，就要制訂一個長期的規劃。包括提升各個方面的能力，開展哪些項目（有產品開發項目、有服務開發項目、有內部組織的改革，內部業務流程整合、流程再造等等）。在戰略確定階段，必須把各項目加以整合，加以設計，形成一個總體操作路線。 另外，為每個項目的管理提供一個總的指導方針。在項目管理里關注的焦點是什麼，是需求還是工期，是成本還是質量，或者是風險，或者是所有的方面都要綜合考慮，其中還有一個輕重緩急。對於所有的項目，無論是一個項目組織，或是單個項目，都要有總體的戰略計劃。 關於組織有關方針政策的制訂及組織內部整個項目管理系統的設計在開始就要確定下來，這些是制訂項目戰略計劃的內容。3.SWOT分析制訂戰略計劃時，有一種分析法叫SWOT。_S，Strength,優勢，就是我們有什麼優勢，如何組織優勢。_W，Weakness，劣勢，我們劣勢在什麼地方，如何避免劣勢的影響。轉自項目管理者聯盟_O，Opportunity，機會，我們有怎樣的機會，該怎樣利用。_T，Threat，威脅，有何種威脅會阻止我們實現目標，如何處理這些威脅。在開展一項工作之前，首先要進行SWOT分析，等這些問題都弄清之後，才能開展工作。4.可選擇的項目戰略 _面向實施。工作有太多的不確定性，與其冥思苦想制訂計劃，不如把計劃制訂得稍微簡單一些，在實施過程中邊執行邊修改，在實施中加強控制。 面向投資管理。 政府關系。公共項目和政府關系比較密切，這時項目管理要重視和政府之間的關系。項目經理圈子 有時要注意設計和技術方面的影響。 客戶、承包商的影響。blog.mypm.net 外包。 加強對項目資源的管理和控制。項目管理論壇 應急計劃。項目有很多不確定性和風險，需要事先制訂一個應急計劃以避免一些可能出現的風險。training.mypm.net 走一步看一步。這也是一種策略。5.制訂項目實施計劃 明確項目范圍和項目產品。 工作分解，編制工作說明。 制訂項目日程表。 項目估算和制訂預算。 制訂其他子計劃：其中包括組織、采購、財務、風險管理等。 計劃匯總。6.執行計劃 根據計劃中對項目的定義進行實施，包括運作管理，資源分配，時間承諾和職責分配。7.績效評估 包括系統測量計劃的完成情況：里程碑、交付物品、成本開支等，並將其與計劃相比較。8.計劃變更和控制 根據項目進展和需要，對計劃或戰略甚至目標需要加以變更，以求組織在整體計劃上取得更大的進展。9.工作授權體系 工作授權體系是項目計劃實施的另一個手段。它是批准項目工作的一個正式程序，以確保工作能在需要時按合適的順序完成。 大多數工作是書面授權的，而對於小型項目，也可以採用口頭授權。10.集成變更控制 集成變更控制的目的是對產生變更的因素施加影響，以便變更是有收益的；確定變更是何時發生，以及在實際變更發生時對其加以管理。 u變更控制系統——變更控制系統是用於集成變更控制的主要手段。它包括一個正式的、已形成文件的程序，它規定了變更正式文件的步驟。 u變更控制委員會——（CCB）可以是變更控制系統的一部分，責任是批准或拒絕變更請求。盡管一些項目可能有多個CCB，但有些情況下，項目經理可以不需要正式CCB審查就處理某些形式的變更。總結項目戰略計劃是在整個企業的發展戰略，在企業的組織整體管理思想指導下進行的，是為項目目標以及項目使命的達成而確定的總體目標，它實際上是按照基於項目的管理思路制訂的一個總體計劃。
❹ 如何實現企業的目標管理
管理心理學認為，人類的行為在具有目的時，才能激發人的工作積極性。曾有心理學家做過這樣的實驗，實驗者讓工人們在地上挖坑，每個坑深約9 米，挖好後讓工人們填平，然後再挖一個，這樣重復多次，終於引起工人們的厭煩，但當告知他們說，這樣做是在幫助尋找一根很重要的管道時，工人們又情緒高漲地開始工作了。這個實驗表明，人的積極性的發揮首先要以明確而有意義的目標為前提。 一、 目標管理的實質及意義 「目標管理」的概念是管理專家德魯克(PeterDrucker)1954 年在其著作《管理實踐》中最先提出的，其後他又提出了「目標管理與自我控制」的主張。「目標管理」學認為不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個的工作，因此，「企業的使命和任務必須轉化為目標」，如果一個領域沒有目標，則這個領域的工作很容易被忽視。管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變為各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。 目標管理是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現企業的經營目的的一種管理方法。 （一）目標管理的基本思想。其基本思想包括：企業的任務必須轉化為目標。各級管理人員必須通過目標對下屬進行管理並以此保證企業總目標的實現。目標管理是一種系統管理，如果企業的整個目標體系不能協調一致，則企業的規模越大，發生沖突和浪費的可能性也就越大。每個員工的分目標是企業總目標對他的要求，同時，也是員工個人對企業總目標的貢獻。只有每個人的分目標都完成了，企業的總目標才有完成的希望。各級管理者依靠目標來進行管理，以所要達到的目標為依據，實行自我控制，而不是由管理者來進行指揮和控制。各級管理者依據目標和目標的完成情況對下級進行考核和實施獎懲。（2）目標管理是一種先進的管理制度，其實質是以目標作為激勵手段，激勵員工的自我管理意識，激發員工的自覺性，充分發揮其智慧和創造力，以期形成員工與企業同呼吸、共命運的共同體。 （二）目標管理的特點 （1）目標管理體現了員工參與管理的思想。由於目標的實現者也是目標的制定者，因而能實現合理的分工合作。首先企業明確總體目標，然後對總目標進行分解，逐級展開，通過上下協商制定出各部門、各小組、甚至每個人的目標，用總目標指導分目標，用分目標保證總目標的實現，形成一個有機的「目標一手段」鏈。 （2）目標管理強調目標與能力的合理結合。企業中的員工是願意承擔責任的，是能夠在工作中發揮自己的聰明才智和創造力的，員工之間的唯一差別就在於個人能力的不同，因此目標管理的宗旨就在於實現企業目標與個人能力的合理結合。 （3）目標管理以「迫我管理」和「自我控制」為典型特徵。它是一種以結果為導向的管理模式，強調通過管理來控制行為的結果而非產生行為的過程。目標管理通過「迫我管理」和「自我控制」代替了以往的壓制性管理，使參與管理的員工能夠控制自己的工作績效，從而使自己盡可能把工作做好，而不僅僅是完成任務。 （4）目標管理採用成果導向型的管理方針。傳統的管理方法在評價員工表現時，往往容易從主觀的印象、本人的思想和對問題的態度等定性因素的角度來考慮，而目標管理的基本思想就是根據結果來衡量員工的績效，對員工進行考核。這種方式比較容易實現定量化的考核，能夠更真實地反映出員工的工作能力。 （5）目標管理促進了企業組織結構「扁平化」。目標管理實現了管理權力的下放，管理重心的下移，使得以往那種以集權制為特色的「高聳型」企業結構逐步向以分權化為特徵的「扁平 型」組織結構演變。「偏平化」的企業結構擺脫了「海聳型」組織結構運營成本高、反應速度慢的根桔，使企業更能適應當今快速變化的外部環境，提高了管理效率，降低了管理成本。（4） （三）實施目標管理的意義。通過目標連鎖體系，使個人和部門責、權、利明確具體，提高工作效率和業績；通過上下溝通，使個人目標、團體目標和企業目標融為一體；通過授權、分權和自我管理，既提高了管理者的領導水平，又提高了員工的素質；通過人人制定目標，迫使每個人為未來做准備，防止短期行為，有利於個人和企業的穩定與長期發展；通過上下級共同制定評價標准和目標，能夠客觀、公正考核績效和實施相應的獎懲，便於對目標進行調整，對目標的實施進行控制；通過目標管理，讓員工自己當老闆，自己管理自己，變「要我干」為「我要干」。 二、 實施目標管理的基本模式 實施目標管理的基本過程可以分為：確定總體目標；分解目標；組織實施，檢查與評價四個步驟： （一）確定總體目標。企業的總目標代表企業的發展方向和要求，應具有先進性和可行性。目標的先進性具體表現為確定總體目標時，既要考慮市場的現有需求，也要考慮市場潛在需求。（6）目標的可行性要求制定目標必須從企業的實際出發，同時又體現企業發展的要求。企業的目標應是多方面的，既有營銷方面的，也有生產、管理、技術、社會責任、員工素質等其他方面，多個目標中應有主次之分。應當指出，有少數企業，只有贏利目標而沒有其他目標，這是十分危險的，也是註定要失敗的。因為過分強調贏利目標，會使我們過多地考慮眼前利益而忽視了長遠利益。 （二）分解目標。科學、合理的目標分解是形成有效的目標管理體系的前提和基礎，是保證企業良好運行的關鍵。目標分解的基本順序是，將總目標分解為各部門的分目標，再將各部門的分目標分解為每一個下屬的目標。在目標分解過程中，應注意分目標是實現總目標的手段，分目標應能保證和總目標在時間上的協調和平衡。目標的分解通常需要高層管理者向下屬解釋組織的總體目標，由管理者與下屬共同確定分目標。在確定下一層次的目標時，具體目標應由下屬人員自己確定。因為下屬人員自己確定目標，就會對自己所承諾的目標負責，能夠信守自己的目標並努力去完成。 （三）組織實施。在實施目標管理的過程中，首先，要做好資金、設備、材料等資源的准備工作，做好人員的配備及必要的培訓，要使每一個員工都明確自己的目標，領會目標管理的精神實質；其次，要建立目標管理責任制，根據任務需要進行授權，把目標管理與責任制結合起來，實現責、權、利的有機結合，這是目標管理順利實施的重要保證；最後，目標管理強調自我管理和自我控制，各級管理者要努力為下屬人員完成目標創造條件，要及時幫助他們解決工作中出現的困難和問題，協調好各種矛盾和沖突。 （四）檢查與評價。為了保證目標的實現，管理者應建立必要的檢查和反饋制度，對各分目標完成的數量、質量及存在的問題應及時進行了解和反饋，並根據信息反饋情況，對整個目標體系進行認真的檢查和評價，如果存在偏差或遺漏，則及時進行修訂和補充。對於最終結果，應當根據目標進行評價，並根據評價結果進行獎懲。 三、實施目標管理過程中應當注意的問題 （一）做好目標的制定與分解工作，是目標管理取得成功的前提和基礎。制定目標體系是實施目標管理的開端和基礎，我國多數企業基礎管理工作普遍較為薄弱，管理的規范性較差，往往需要通過多次的循環反復，最終才能確立比較科學合理的目標體系。 在實施目標管理中，制定目標是一個關鍵的步驟，制定的目標是否科學、合理、協調和有效，關繫到目標管理的成敗。現實中有人主張「摸著石頭過河」、「幹了再說」、「不對再改」，也有 人主張「三思而後行」，因為「方嚮往往大於努力」。應該說兩種觀點都有一定道理，但筆者認為，思路決定出路，作為管理者，做正確的事情意味著首先要確定正確的方向，樹立正確的目標，然後才是正確地做事，將目標轉化為實施計劃，最後是把事情做好 。 在制定和分解目標的過程中，關鍵要把握好以下幾點： 1.目標應當明確具體，便於分解、執行、考核和評價。目標應當指明工作所要完成的數量、質量、時間及費用要求，具有可考核性和可操作性；目標數量不宜太多，如果太多應當進行適當的歸並，並且要按目標的重要程度進行排序。 2.目標水平要具有挑戰性。大量的實踐證明，具有挑戰性的目標通常導致更高的績效。根據美國馬里蘭大學的早期研究發現，明確的目標比只要求人們盡力去工作能夠取得更好的業績，而且高水平的業績往往與較高的目標相聯系。雖然對個人來說，實現困難目標的可能性要比實現容易目標小得多，但人們往往在實現困難目標的過程中會發揮出更高的水平。當然，如果目標難度過大，人們實現目標的期望將減退，從而放棄目標的可能性將會增大。如果目標困難到足以使個人發揮出他的最大的潛力，那麼目標管理是最有效的。（8）（P162）因此，制定的目標要難易適中，既要使絕大多數部門和員工看到完成的希望，又要使大家感到有壓力和挑戰。 3.要注意總目標與分目標、長期目標與短期目標的有機結合。分目標為總目標服務，短期目標為長期目標服務，分目標與總目標，短期目標和長期目標，必須協調一致，這是目標的制定和分解過程中的一項基本原則。 （二）高層管理者的重視和參與程度，是決定目標管理效果的關鍵。高層管理者的重視和參與程度如何，將直接決定目標管理的效果。根據斯蒂芬·P·羅賓斯的研究發現，當高層管理者高度負責，並且親身參與目標管理的實施過程時，生產率的平均改進幅度達到 56%；而對應高層管理者低水平的承諾與參與，生產率的平均改進幅度僅為6%。（8）（P162）因此，高層管理者直接負責目標管理的實施工作，是目標管理取得成功的根本保證。在實施目標管理的過程中，高層管理者要特別注意把握好以下兩點：一是高層管理者的職責主要體現在指導和協調下屬人員的工作，及時反饋信息，改善和創造良好的工作環境；二是要掌握好授權，要充分相信下屬和員工，不要過多地干涉他們的工作，要依靠員工的「自我控制」和「自我管理」來完成企業的目標，也就是要充分授權。一些企業的管理者，不放心授權，不敢授權，這也是導致管理失敗的一個重要原因（9） （三）員工參與管理是做好目標管理的核心內容。目標管理從目標的制定，目標的實施，到目標成果的評價，都強調下屬的參與。在制定和分解目標的過程中，管理者要和下屬進行反復的溝通與交流，管理者要充分地解釋企業和部門的目標，下屬可以提出自己的建議和設想，最終實現個人目標與企業目標的有機結合。在目標管理的實施和評價的過程中，各級管理者要努力為下屬完成目標創造條件，要相信下屬對自己所承諾的目標能夠發揮主動性和創造力，能夠信守自己的承諾，而不要過多地干預他們的工作，要按照「自我控制」和「自主管理」的原則，確保目標的實現。 （四）及時反饋目標管理的實施及進展情況，是提高管理效率的重要環節。反饋是目標管理的重要環節，反饋對績效有積極的影響，使人們知道他的努力水平是否能夠得以完成其所承諾的目標，如果不能完成，人們將採取措施，加大努力的程度。反饋還能夠誘導人們在取得了原先的目標後，進一步制定更高的目標，能使人們了解他們行動方式的效果。因此，在實施目標管理的過程中，各級管理人員應及時將各項目標的實施和進展情況反饋給相關的部門和員工，以便他們根據實際情況，調整自己的行動。同時，反饋還能夠使管理者了解目標與現實的差距，對發生偏差或遺漏的，可以及時進行修訂和補充。 （五）在實施目標管理的過程中，目標的確定性與過程式控制制的多樣性是管理者面臨的最基本的問題。 不少管理者由於對目標管理的片面理解，輕過程，重結果，以為靠業績和獎懲就可以主宰一切，以「放手發揮下屬的主觀能動性」理論為指導，或以「不管黑貓白帽，抓到老鼠就是好貓」 的管理哲學來指導工作，最終卻因下屬能力不濟導致目標遲遲不能實現。（10）原因有兩個：一，「目標管理和自我控制」的理論是建立在員工都是願意負責的，是願意在工作中發揮自己的聰明才智和創造性的假設基礎上的，但在一些企業，尤其是國企，員工的素質參差不齊，所以需要目標與能力的合理結合。另外，任何目標都是由許多分目標組成，只有有效控制了一個個分目標的實施，才能保證目標的實現，這個本身就是過程的控制，只有對過程進行嚴密的監督和控制，才會產生企業預期的結果，正如可口可樂公司的名言：「過程做得好，結果自然好」。 亨利·法約爾早在《工業管理和一般管理》中指出：「在一個企業，控制就是核實所發生的每一件事是否符合所規定的計劃、所發布的指示以及所確定的原則。其目的就是要指出計劃實施過程中的缺點和錯誤，以便加以糾正和防止重犯。控制在每件事、每個人、每個行動上都起作用。」目標管理的過程式控制制的不同選擇可能會對目標實施產生不同的影響。如果這種影響不會對目標實施構成威脅，這種選擇就是可行的。海爾公司的OEC 工程即全方位對每人、每天、每件事進行控制和管理，就是實施目標管理的一種過程式控制制手段。它將目標分解到每日、每人，通過強制手段促進每日目標的實現，進而以日促月，以月促年，最終實現總目標。這種控制手段的優點就在於將目標責任落實到人，便於管理者控制每一個分目標和個人目標。對於管理者而言，過程式控制制有一個強度問題。在有些時候，適度放權給被管理者不失為一種更好的選擇。比如推行班組承包，各項承包基數確定後，班組內部的施工組織、人員安排可以交給班組自行解決。這就是常見的「只求結果、不問過程」的管理方法。但是在更多的時候，過程式控制制必須有嚴格的手段才行。例如於業務員的銷售管理，「只要結果，不管過程」，銷售無計劃、過程無監控、客戶無管理、結果無考核、管理無制度，最終導致企業「成在銷售謀略、敗在銷售管理」上。（11） 綜上所述，目標管理是一種系統的管理思想，也是一種科學的管理方法，總目標和分目標共同構成了一個有序化的目標體系，各環節之間相互銜接，各部門之間相互協調與配合，各分目標和個人目標完成後，企業總目標也才能得以實現。
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轉載以下資料供參考
目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標准，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理亦稱「成果管理」，俗稱責任制。是指在個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，並在工作中實行「自我控制」，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。
美國管理大師彼得·德魯克（Peter Drucker）於1954年在 其名著《管理實踐》中最先提出了「目標管理」的概念，其後他又提出「目標管理和自我控制」的主張。德魯克認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以「的使命和任務，必須轉化為目標」，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。
目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內容是一樣的。所謂目標管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，並把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標准。
目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標的設置；第二階段為實現目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。
1．目標的設置
這是目標管理最重要的階段，第一階段可以細分為四個步驟：
①高層管理預定目標，這是一個暫時的、可以改變的目標預案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批准。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領導必須根據的使命和長遠戰略，估計客觀環境帶來的機會和挑戰，對該的優劣有清醒的認識。對組織應該和能夠完成的目標心中有數。
②重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。因此預定目標之後，需要重新審查現有組織結構，根據新的目標分解要求進行調整，明確目標責任者和協調關系。
③確立下級的目標。首先下級明確組織的規劃和目標，然後商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發展一致性和支持性目標。分目標要具體量化，便於考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰性，又要有實現可能。每個員工和部門的分目標要和其他的分目標協調一致，支持本單位和組織目標的實現。
④上級和下級就實現各項目標所需的條件以及實現目標後的獎懲事宜達成協議。分目標制定後，要授予下級相應的資源配置的權力，實現權責利的統一。由下級寫成書面協議，編制目標記錄卡片，整個組織匯總所有資料後，繪制出目標圖。
2．實現目標過程的管理
目標管理重視結果，強調自主，自治和自覺。並不等於領導可以放手不管，相反由於形成了目標體系，一環失誤，就會牽動全局。因此領導在目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便於互相協調；再次要幫助下級解決工作中出現的困難問題，當出現意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現時，也可以通過一定的手續，修改原定的目標。
3．總結和評估
達到預定的期限後，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然後上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環。如果目標沒有完成，應分析原因總結教訓，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。
目標管理的類型
(1)業績主導型目標管理和過程主導型目標管理。這是依據對目標的實現過程是否規定來區分的。目標管理的最終目的在於業績，所以從根本上說，目標管理也稱業績管理。其實，任何管理其目的都是要提高業績。
(2)組織目標管理和崗位目標管理。這是從目標的最終承擔主體來分的。組織目標管理是一種在組織中自上而下系統設立和開展目標，從高層到低層逐漸具體化，並對組織活動進行調節和控制，謀求高效地實現目標的管理方法。
(3)成果目標管理和方針目標管理。這是依據目標的細分程度來分的。成果目標管理是以組織追求的最終成果的量化指標為中心的目標管理方法。
目標管理的功能
由於目標管理是超前性的管理、系統整體的管理和重視成果的管理以及重視人的管理，因此有以下功能：
(1)克服傳統管理的弊端。傳統管理主要有兩大弊端：一是工作缺乏預見和計劃，沒事的時候，盡可悠閑自得，一旦意外事件發生，就忙成一團，成天在事務中兜圈子；二是不少組織中的領導信奉傳統官僚學的理論，認為權力集中控制才能使力量集中、指揮統一和效率提高。
(2)提高工作成效。目標管理不同於以往的那種只重視按照規定的工作范圍和工作程序和方法進行工作的做法，而是在各自目標明晰、成員工作目標和組織總目標直接關聯的基礎上，鼓勵組織成員完成目標。同時，目標同客觀的評價基準和獎勵相配套。這有利於全面提高管理的績效。
(3)使個體的能力得到激勵和提高。在管理目標建立的過程中，成員可以各抒己見，各顯其能，有表現其才能、發揮其潛能的權利和機會；工作成員為了更好地完成其職責和個人目標，必然加強自我訓練和學習，不斷充電，提高能力；目標管理的確定，既根據個人的能力，又具有某種挑戰性，要達到目標，必須努力才有可能。
(4)改善人際關系。根據目標進行管理，組織的上下級溝通會有很大的改善，原因在於：第一，目標制定時，上級為了讓員工真正了解組織希望達到的目標，必須和成員商量，必須先有良好的上下溝通和取得一致的意見，這就容易形成團體意識。第二，目標管理理念是每個組織成員的目標，是為組織整體完成並且根據整體目標而制訂的。
❻ 企業剛進入精益生產如何規劃管理員工
第一、正確理解精益生產的理念：精益生產的核心是消除浪費，用精細化的管理工具、方法完成各項生產任務。作為企業領導者要正確認識這樣的觀點，並傳導給企業的每位員工，先在員工的心裡樹立信心，精益生產管理是為我們解決問題的，是為企業、為員工提升收益的先進管理工具。
第二、正確面對企業存在問題：「當局者迷」前人經過經驗總結說出的話是有道理的。在企業呆久了形成了習慣，對很多看起來不合理的現象已經覺得不是問題了。這時候就需要藉助外力來發現問題、解決問題，通過系統的管理評價工具來診斷企業管理現狀，並且正視問題，想方設法去解決。
第三、領導一把手親自帶隊，堅定決心立軍令狀：任何改革都會有阻力，特別是改變人的習慣阻力更大。企業管理變革就是要打破日常的工作習慣，用創新的思維去管理企業各項工作。所以在精益生產管理變革過程中公司領導、各部門負責人要起帶頭作用，遇到問題時決不能退縮，應該通過調整項目開展方式和調配相關資源來解決問題。
第四、精益生產管理項目推進方式要講究：精益生產管理是一個系統項目，不是做一兩個項目就成功的。從企業角度來說希望獲得更多的市場份額，那麼在拓展市場就需產品質量過硬，而且在銷售價格比別人低時還有較大的利潤空間。作為生產製造系統來說就要把相關指標控制好，如質量要穩定、生產效率要提高、成本控制在合理范圍內，生產過程中不能出安全問題。想把這些指標控制好，作為管理者就需要把生產現場、生產設備、員工作業方式形成標准化，員工在以標准作業過程中發現的問題，通過持續改善的平台去解決。這些生產業務控制需要管理者去建立相應的管理平台，而不單是建立標准讓員工機械的執行。所以精益生產管理是建立N多個管理平台，讓員工在裡面自動、自發的開展工作，而不是靠強壓政策去推行精益生產。
第五、精益業績要量化，憑業績提高收入：人都是理性的高級動物，沒有好處的事很少人去做。企業員工按要求完成了工作，有些還創造性的完成，做得好的員工收入相應的要比做得差的員工要高。那怎樣評價？這時需要一套正確評價員工業績的管理方法，那就是績效管理。通過指標量化，定期評價區分員工貢獻，充分發揮員工的智慧去解決生產過程中的問題。當員工遇到能力不足時，還需要配套相應的培訓體系去提升員工的管理及技術水平
❼ 如何為企業做好戰略規劃
如何為企業做好戰略規劃？這里介紹企業戰略規劃的七步法。如有幫助，建議採納~
一、識別戰略命題
通常而言，企業的戰略命題有三類：一是穩增長，如何提質增效；二是促改革，如何業務升級；三是調結構，如何實現轉型。也可以用五個關鍵詞來總結：歸核、升級、轉型、突圍、退出。企業家本身的思想理念也決定著企業的方向：是做強做大還是做長做久？根據不同的戰略命題，戰略選擇的方向大相徑庭。
二、遵循邏輯框架
規劃企業戰略必須遵循戰略思考的邏輯體系。企業的內外部發展環境共同影響著發展戰略，首先看外部環境，包括宏觀、區域、產業和資本市場等維度，其中核心在於產業，畫產業地圖、看產業機會、察核心要素；其次看內部環境，包括過往發展歷程、當前的資源與能力和制約因素等，核心是分析戰略條件，看清自身資源、能力和團隊。結合內外部環境，抓住企業的核心能力，從而明確經營哲學、戰略定位、方向、目標和模式，再進一步制定業務規劃、管理保障。
規劃企業戰略，就是通過以上系統的邏輯和方法，幫助企業將戰略意願轉化為立意高遠、邏輯貫通、現實可行的戰略。因此，第二步也體現出專業戰略咨詢機構與企業自己做規劃的差異。
三、用好分析工具
在專業的戰略分析與規劃中，有一系列的專業工具和模型，幫助企業更好地制定戰略。通常使用的工具和模型如下：
波特五力競爭模型：競爭對手、新進入者、購買者、替代產品和供應商。
SWOT分析模型：優勢、劣勢、機會和威脅/挑戰。
SPACE矩陣：進取、保守、防禦和競爭。
SCP分析模型：外部沖擊、行業結構、企業行為和經營結果。
波士頓矩陣：金牛、明星、問題和瘦狗。
GE矩陣：競爭地位與市場吸引力，建立、保持和退出。
ECIRM模型：從企業家團隊、資本、產業、資源和管理五個維度對一個企業進行分析，尋找優勢與短板，判定企業類型，從理論到實際尋找企業發展的邏輯和路徑。
四、扎實調查研究
沒有調查就沒有發言權，企業戰略分析、戰略規劃必須建立在充分、扎實的調查研究基礎之上，用事實說話，用數據說話。外部研究的重點包括周期大勢、區域、產業、市場和競爭對手、標桿企業等，內部研究涵蓋業務、組織管理、人員、財務、資源等各個方面，重點是資源、條件、人才和能力。通常可採用的方式包括資料研究、內外部訪談、實地走訪、問卷統計、戰略研討等。通過全面深入的調查研究，不斷梳理信息，層層抽絲剝繭，為制定戰略奠定基礎。
五、建立戰略思維
在匯集梳理信息、形成戰略判斷的過程中，對於專業咨詢師或者企業的戰略部門而言，核心是建立一系列的戰略思維。是否能形成全面、多維度的戰略思維，是判斷一個戰略規劃工作者專業度的最重要因素。譬如以下思維模式：
價值觀思維：作為人，何為正確？企業的善惡是非標准對於事業選擇、競爭方式的影響。
歷史觀思維：溫故知新，企業的基因決定了成長為什麼樣的物種，明確約束條件及對關鍵戰略命題的細節處理。
發展觀思維：思考已經發生的事對未來的影響，動態看待企業成長、變化的過程。
全局觀思維：系統、多維度思考，跳出問題本身在更高一個層面看問題。
生態觀思維：各部分相互依存，互相影響，不孤立或隔絕看問題。
產業鏈思維：企業在產業鏈中的位置、趨勢，從產品競爭走向產業鏈競爭。
競爭性思維：尋找核心競爭要素、對手弱點，以己之長攻彼之短，如小企業以速度和靈活抗擊巨頭規模。
歸核化思維：在一個階段企業只圍繞一個核心，要麼市場導向，要麼技術導向。
投行思維：投行運用的法則：無中生有、虛實相生、時空轉換。
資本思維：產融互動，產業與資本相生互動良性循環，產業經營與資本經營兩個維度不可偏廢。
價值思維：企業價值=利潤×市盈率，以企業價值最大化為目標，思考影響利潤、估值的各項因素配置，尋找最佳突破點。
……
六、明確戰略體系
這一步是將前述各項戰略研究、分析判斷進行成果化的過程，最終將企業發展戰略規劃呈現在決策者面前。戰略的最終成果是有清晰完整的體系的。如戰略三層次：發展戰略依據公司的使命自上而下逐層展開，低層級服務於高層級的發展內容和方向，自上而下分別是事業戰略（使命願景、定位、目標）、競爭戰略（商業模式、發展路徑、行動計劃）、職能戰略（各項職能的配套，人財物信息等資源支持，戰略如何分解實施）。在企業使命願景之下，也可以按照橫向劃分為業務戰略、資本戰略、組織與人才戰略。
同時，對於戰略管理的體系，需要明確一個完整的戰略管理體系包括了戰略分析、戰略規劃、戰略實施和戰略評價。是一個根據實施情況不斷進行反饋、總結和調整並循環往復的過程。只有遵循了系統的戰略體系，才能保證戰略不是空中樓閣、不會半途而廢，能夠切實落地及自我調整，避免出現很多企業家理解的戰略太虛、無法落地的情況。
七、把握戰略心訣
戰略的邏輯、理論、方法、模型和工具雖然重要，但更重要的是搞清楚事實、全面准確理解、基於價值觀和實情做出選擇和安排。這一過程中往往常識比模型工具更重要，寧要模糊的正確，也不要精確的錯誤。分析和判斷一個企業，很多時候，並不需要高深的認識，而是需要人情事理的把握，需要悟識和尊重事之常理、人之常情。
面對各行各業、各類企業，情況和問題千差萬別，如何准確地感知戰略方向、識別戰略命題、明確戰略要點，迅速構建起戰略邏輯，其秘訣就是把握和君十六字戰略心訣：產業為本、戰略為勢、創新為魂、金融為器！
❽ 規劃方案經濟評價的方法有哪些
1建築設計方案技術經濟分析的意義
現代社會的建築工程設計總是在一定的經濟條件約束下進行的，只有技術上先進可靠、經濟上合理可行的建築產品才能被社會所接受。據有關資料分析，決策和初步設計階段對的影響程度為 90%左右，技術設計階段對的影響程度為 75%左右，施工圖設計階段對的影響程度為35% 左右，而過去人們所看重的施工階段對的影響程度則為 10%左右。很顯然，工程造價控制的關鍵在於施工前的和設計階段，工程項目的工藝、流程、方案一經確定，則該項目的工程造價也就基本確定了，因此，在工程設計階段進行技術經濟分析是一項很重要，而且十分有意義的工作。
2設計方案的技術經濟評價方法
2.1單指標評價方法 所謂單指標法是用單一的指標作為選擇方案優劣的標准，單一指標可以是效益性指標，也可以是費用性指標。單一指標的作用在於，如果面臨著不同方案之間其他指標比較接近，或者某個指標非常重要時，可以用單一指標來評價，然後選擇方案。而在這其中，，單指標評價中使用最普遍的評價指標是費用指標，因為包括兩種不同的方法，在造價或者上，是可以在項目初期時計算一次費用；而在這個方案實施過程中，在項目初期的，工程交付後日常使用的開支，項目使用期滿後對於拆除報廢等費用，我們稱之為方案全壽命期的費用，是費用指標另一種方法，更加全面以及系統。因為全壽命期費用是比較合理的評價指標，包括的內容更為全面和具體。但是有些設計的方案因為和在建成後，在日常中使用的用費沒有太大的差異，在這種情況下費用指標無法評估時，可以採取這種直接明了的方法來比較優劣。
2.2除了單指標評價方法，還有更為具體，更為詳細的多指標綜合評價方法。在方案設計中可以使用多指標評價，就是在設計方案的基礎上，包括各個部分、階段和層次，從而達到設計方案的整體優化。而多指標綜合評價方法也是包括有評分法和指數法兩種方法，但與單指標評價方法不同的是，多指標綜合評價方法需要解決問題，而不是如單指標評價方法計算費用。而解決的問題一是要解決，兩種方案在進行對比時候所需要的必要條件，第二種便是要評價指標分為主要指標和輔助指標，都對於方案設計有著不同的作用。而多指標綜合評價法在設計方案競選和設計招標中對方案設計有著重要的選擇作用。
2.3價值分析法 價值分析法以及價值工程法，在管理分析上面起著有效的作用。如果要求最低的壽命周期的費用，那麼在發生費用的地方可以運用方案的比選。這種方法不僅能求得最低的壽命周期的費用，而且能可靠的實現產品的必要功能，鎖在工程設計領域的運用，價值分析法應用的非常廣泛。不僅在費用和充分發揮產品功能上起著重要的作用，而在單獨的設計方案中，更能對原來的計劃方案進行改進和優化。因此價值分析法在管理分析中，可以發揮充分的作用。
3居住區規劃的技術經濟分析
3.1做好總平面設計，提高土地綜合利用率
《住宅設計規范》指出住宅小區布置應符合下列規定：選用環境條件優越的地段布置住宅，其布置應合理緊湊。在居住區規劃與設計階段，就應十分重視節地，應大力提倡在保證日照、通風、綠化率及其它居住區居住功能的前提下，盡量提高容積率，即既要搞好居住環境又要節約用地，充分發揮土地潛力，達到土地的充分利用。當前有人認為容積率越低，居住環境越好，其實這是個誤區，有時甚至適得其反，現實情況是：一些新的居住區大多遠離市區中心，基礎設施配套不夠完善，居民出行又很不方便，更由於其它種種條件的制約，入住率低，小區人氣長期難於形成，如果再加上偏低的容積率的影響，使這種情況更加明顯，難以形成一定人口規模，公建配套的建設、物業管理等也就長期處於難以到位的狀態，反過來又影響了住戶的生活質量，最終影響後續居住區項目的開發銷售，形成惡性循環，經濟效益和居住環境都得不到保證，因此在保證居住功能的情況下，合理的提高容積率是規劃設計時降低造價的關鍵。採用小而寬大進深的單體平面設計，建築物頂層北向退台及採用坡屋頂形式，多層住宅採用六層躍七層的復式單兀設計等這些都能充分利用土地潛力，顯著提高住宅小區容積率。
3.2合理確定戶型布局及住宅的層數
《住宅設計規范》把住宅按層數劃分如下：1、低層住宅為1至3層。2、多層住宅為3至6層。3、中高層住宅為7層至9層。4、高層住宅為10層及以上。低層和多層住宅具有單體工程建安費低的優點，但用地浪費、容積率偏低，對於整個住宅小區，經濟效益難以保證。同時戶型布局通常分為板式、塔式、點式等，板式戶型不但通風採光好，容易贏得市場，而且建安費相對塔式及點式低。所以中小城市居住區宜為7一11層的「板式小高層」，這在增加經濟效益和社會效益方面是值得提倡，「板式小高層」住宅能表現宜人的尺度和較高的檔次，在創造「環境」上也有很大的優勢，可為建設高品質小區創造許多有利條件，它可使住戶減輕爬高之苦。但是當住宅層數超過12層時，每單元設置的電梯不應少於兩台，這不僅增加電梯造價且又增大公攤而積，而且隨著層數加高，要經受較大的風力荷載，需要改變結構形式，提高結構強度，使工程造價大幅上升。但大城市因受城市用地限制，可沿主要街道建設一部分中高層和高層住宅，以合理利用空間，美化市容。
3.3結合項目情況適當預留或設計部分機械停車庫以提高項目經濟效益
機械停車庫相對普通地下車庫建造成本較高，但卻能充分有效的利用空間，在下面幾種情況下：（1）在前期業主對車位需求不足、規劃同意分期實施機械停車設備時，應考慮地下機械式停車，這樣可以推遲工程建設的資金投入；（2）用地緊張；（3）受地上建築布局限制致使單車位面積過大，且設計單層車位不能滿足要求時；在上述幾種情況下居住區規劃設計中適當採用機械停車庫可顯著提高項目經濟效益。
3.4利學利用地形地貌，降低景觀工程造價
在當前的住宅小區建設中，景觀工程費佔全部工程造價的比例不斷提高，我國山地多，江河湖泊多，在小區開發中，如何更利學有效地利用坡地、山地、水面、植被，亦是很值得研究的問題，在規劃設計中應重視對自然環境地段個性的研究，注意對自然景觀的利用，對建設地段上的水面、山坡甚至一草一木都應盡量給予保留，並精心地將其納入到統一的建築空間中去，尤其是小區中心綠化廣場更應充分利用自然景觀，小區中心綠化廣場大都面積較大，以公園形式集中了綠化、水面、坡地等景觀。利用自然景物建小區中心綠化廣場，可使小區園林化，組團化、村落化更易於生動體現，而且還可以產生強烈的環境藝術效果，為居民創造良好的居住環境，生態環境及植被又都可獲得更好保護和利用。
總之，在實施居住區建設項目全過程的技術經濟分析中，重點加強規劃設計階段的技術經濟分析，強化決策層及技術人員的重視決策估算及設計階段造價控制的意識，逐步實現以提高工程經濟效益為目的，把控制工程造價的觀念滲透到各項設計技術措施中，處處精心設計、精打細算，把居住區規劃設計及工程造價控制工作推向一個新的里程碑。