A. 市場營銷控制的四種方法。
市場營銷控制的四種方法：年度計劃控制、盈利能力控制、效率控制和戰略控制。
1、年度計劃控制，是指企業在本年度內採取控制步驟，檢查實際績效與計劃之間是否有偏差，並採取改進控制，以確保市場營銷計劃的實現與完成。
2、盈利能力控制，就是指企業衡量各種產品、地區、顧客群、分銷渠道和訂單規模等方面的獲利能力，以幫助管理者決定哪些產品或者營銷活動應該擴大、收縮或取消。
3、效率控制是指企業不斷尋求更有效的方法來管理銷售隊伍、廣告、促銷和分銷等績效不佳的營銷實體活動，效率控制的目的是提高銷售人員推銷、廣告、銷售促進和分銷等市場營銷活動的效率。
4、戰略控制主要是指在企業經營戰略的實施過程中，檢查企業為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業戰略後的企業績效，把它與既定的戰略目標與績效標准相比較，發現戰略差距，分析產生偏差的原因，糾正偏差，使企業戰略的實施更好的與企業當前所處的內外環境、企業目標協調一致，使企業戰略得以實現。
市場營銷控制，是指市場營銷管理者經常檢查市場營銷計劃的執行情況，看看計劃與實際是否一致，如果不一致或沒有完成計劃，就要找出原因所在，並採取適當措施和正確行動，以保證市場營銷計劃的完成。
B. 簡述跨國公司的幾種經營策略
一般跨國公司經營策略通常包括，營銷策略、融資策略、投資策略三個主要方面.
C. 國外國有資產幾種典型的管理模式
這里所說的國有資產管理，主要是指對經營性國有資產的管理，亦包括存在於國有企業中的國有資產的管理。世界各國對經營性國有資產的管理模式因國情不同，存在著許多差異，大致說來，主要有以下幾種典型的管理模式：
第一，以控股機構為中心的管理模式。其基本特點是，政府主管部門通過設置大型控股公司來實現對國有資產的管理。在大型控股公司之下一般還設有專業控股公司，具體管理和經營所屬企業，這樣就形成了一個控股公司體系。
義大利是實行這種管理模式的代表。其他西歐國家如奧地利、瑞典等，某些發展中國家如新加坡、尚比亞等也採取了這種管理模式。在這些國家，往往設置若干個大型綜合控股公司，由一個政府主管部門專門負責管理這些綜合控股公司。
第二，以財政部為核心的管理模式。其基本特點是，由財政部作為國有資產的所有者代表，對各行各業的國有企業進行統一管理和監督。德國是以財政部為核心的管理模式的代表，類似的還有英、法、美、日等國。
在德國國有資產管理體制中，財政部處於核心地位。財政部負責審批國有企業的成立、解散、合並、股份購買與出售等重大資產經營決策措施，規定國有企業必須向政府提交的資產經營計劃，如銷售、投資、財務、人事計劃等、並以股東身份負責選聘聯邦一級主要國有企業監事會成員，以及管理有關企業資金供給方面的事務。政府每年由財政部長主持召開一次聯邦一級的國有企業管理部門會議，就國內經濟狀況、目標、存在的問題和財政政策進行總結報告，並就國有企業發展問題進行討論。財政部主要通過監事會控制國有企業，雖然財政部不直接給企業下達指令，但通過對監事會成員的任免、控制資金的投入以及對企業財務進行檢查，對企業發展施加的影響是巨大的。
德國國有企業的最高領導和決策者不是董事會，而是監事會。監事會的成員包括股東代表和職工工會代表，兩方人數相等。股東代表由財政部長選定，但主要來自私人公司的董事或經理、銀行家和經濟專家，政府官員很少。監事會主席由財政部長推薦，副主席由員工代表擔任。監事會中所有員工代表由企業協商推選，但需報財政部審核。監事會的主要職責是：負責組建公司的董事會；討論和審校董事會的重大決策，如企業的設立和關閉、購買或出售，100萬馬克以上的投資決策，500萬馬克以上的貸款決定，高級管理人員的任免等；審核企業的中長期計劃，包括銷售計劃、投資計劃、財務計劃、人事計劃等；聽取和討論董事會的報告，審核公司的經營狀況，包括經營活動的財務結果、銷售狀況、生產狀況、各種經營方針和政策等。總之，公司活動的重大問題只有取得監事會的同意，董事會才能作出最終決定。
然而，德國的國有企業仍擁有相當大的經營自主權，無論是聯邦政府還是州政府，其政策都是對其參股企業實施間接管理。企業的經營績效主要是用市場指標來評價，而不是以實現政府政策目標所作出的貢獻來評價。同時，政府也不絕對要求企業按照政府制定的目標組織經營，而是希望國有企業在與私營企業的市場競爭中求得生存與發展。
第三，以綜合協調機構為中心的多部門管理模式。印度是這種管理模式的代表。 印度政府設置了一個具有咨詢、服務和監督性質的國有資產管理職能機構公營企業局。這個局並不獨立行使國家所有者職能，只是一個為政府各部門更好地行使所有者管理職能提供服務的綜合協調機構。
從整體上看，政府對國有企業的管理主要是通過各主管部門實現的。主管部門通過下達計劃指令對所屬國有企業進行全面控制，負責任命企業董事長和總經理。議會、總審計長以及其他政府機構與企業之間的對話一般也是由主管部門安排。當國有企業經營中需要追加資金和涉及外匯交易時，財政部便出面參與管理。該部在國有企業董事會中的代表負責監督企業的財經紀律。政府其他部門也試圖在國有企業經營決策中堅持本部門的利益，並宣稱有權干預企業事務。如能源部和交通部在很多情況下為國有企業提供動力、燃料及其他生產所需物資，它們便需要在這些或那些事務上對企業提供咨詢和建議。此外，計委也對企業投資項目進行監督，並定期收集企業經營信息。
（權錫鑒 曹洪軍/中國國資網）
D. 要收購國外公司 如何進行管理
代理理論認為,在並購之後將目標企業的高層經理撤換是必然的,只有撤換他們,才能企業的資源轉由更有才能的經理們經營.麥恩還建議,並購方應鼓勵目標企業的管理層離職.戰略管理學派則傾向於認為並購是幫助企業建立獨特或難以模仿的資源組合,或者獲得規模經濟和范圍經濟的手段.佩特,吉密森和斯肯等學者把被並購企業的高層經理看作是企業的一種關鍵資源,認為保留它們有利於整合的平穩過渡,整合的中心是保留或適當調整以建立一個有競爭力的高層管理團隊.失去一個高層經理意味著失去了其關於組織的知識及組織的發展規劃,新的經理就會面臨很高的初始成本,如熟悉組織情況,樹立自己的威望以被其他員工認可,建立新的溝通網路,人際關系等等.筆者認為,有些目標企業業績差,是由於管理層無能造成的,這種情況下,由其他企業對其進行兼並或收購,必須首先對原經理層進行替換,由並購方的經理或新聘經理替代原不稱職的經理層,導入先進的管理模式,對目標企業進行有效整合.但在多數情況下,目標企業並非因業績差而被並購,或者即使業績較差,也並非一定是高層經理無能造成的.所以,在多數情況下,目標企業經理層是一項重要的戰略資源,是企業未來成功的關鍵.企業要尋找代替他們的新人可能要花費很多的時間與精力,而且即便找到了替代者也難以完全彌補他們離職的損失.他們的離開不僅會削弱目標企業的實力,還可能增加競爭對手的實力,將對跨國並購後的整合工作帶來非常不利的影響.二,目標企業主要管理人員的留用策略眾所周知,市場競爭歸根結底就是人才的競爭,留住和吸引優秀人才是任何一家企業運作成功的根本.留住目標企業的主要管理人員對並購後的公司運作非常有利,他們熟悉東道國的法律,政策和文化,更了解顧客需求,在多年的經營中形成了寶貴的社會關系網路和市場網路,這在注重人際關系的國家尤為重要.所以,並購企業在並購實施前或實施中應盡早地做好挽留主要管理人員的准備.最近一次調查中,來自巴西,中國,香港,菲律賓,新加坡,韓國和美國的高級經理們,67%的人認為,留住主要經理是並購成功的重要保證.為了留住主要經理人員,一是評估確定需要挽留的主要74經理人員名單,判斷他們離職對企業可能造成的損害;二是了解他們離職的動因,對每個人的了解越深刻,留住人才的說服工作就越有效;三是將主要管理人員離職的動因轉化為重新聘用的行動.由於文化背景的不同,在選擇最佳的留人方案時,不要以自己的價值觀看待別人,代價最高的物質激勵手段不一定就能夠奏效.對主要管理人員要採取懷柔政策,與他們坦率地交談,為他們提供盡可能多的信息,對他們予以包容和以誠相待.在表達企業對他們的信心及留下他們的願望的同時,向他們闡述企業對未來發展的設想以及將要實施的人才政策.在兩個企業整合的過程中,企業與主要管理人員之間建立新的契約關系非常重要.這種契約有正式契約和非正式契約兩類.正式契約以格式化的形式規范了經理人員與企業之間的相互關系,但正式契約不可能包括所有細微的內部人際關系,因此需要心理契約的作用,管理人員最關心他們與組織之間隱含的心理契約.
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推薦閱讀《企業跨國並購後的整合管理》
在這本《企業跨國並購後的整合管理》
專著中，作者通過對跨國並購與國內並購的比較，各主要國家民族文化、企業文化、人力資源管理模式、公司治理模式和財務管理模式的比較，把握跨文化環境下並購整合的特性，闡述了跨國並購整合研究所要解決的關鍵問題及其理論基礎，提出了跨國並購整合目標，在分析影響跨國並購整合的外部環境和內部因素的基礎上，提出了跨國並購整合的指導原則和成功整合的要素組合；對整合流程中每一階段的主要工作及其內在聯系進行了分析，構建了跨國並購整合的總體研究框架。
本書作者在分析了並購雙方面臨的國家文化和企業文化雙重差異的基礎上，提出了跨國並購文化整合模式及其選擇過程的模型；圍繞跨國並購整合目標，提出了積極利用多元文化的互補優勢進行跨國並購後企業文化重塑和創新的思路和內容；將人力資源整合置於跨文化背景下進行探討，使整合思路和方法更加科學有效。尤其需要指出的是，以往關於並購整合的文獻，幾乎沒有涉及到公司治理的整合和財務整合，本書作者對這兩方面的整合進行了開拓性的探討。通過比較不同治理模式的差異，分析了跨國並購對目標公司管理層的影響，提出了公司權力機構重新設置和監控機制整合的思路，闡述了跨國並購後整合公司與利益相關者關系的重要性和具體整合方案。作者還對跨國並購後的財務目標、財務活動、財務流程整合進行了探討。此書是國內第一部系統研究企業跨國並購整合管理的專著,這些研究對指導企業的跨國並購實踐具有重要的參考價值。
E. 如何管理好國外供應商
就是與供應商建立長期穩定積極的合作關系：
1、建立互信，保守商業機密
采購方要對有關供應商的所有的成本、技術和表現嚴格的保密。將一個供應商的信息透露給了另一個供應商，則前一個供應商很快也就會知道，這樣就會傷害到供應商和供應管理公司的長期關系。在建立合作關系初期，和供應商簽訂相互保密協議是非常必要的。
2、與供應商高層進行戰略合作磋商
對於那些關鍵的供應商，采購方的高層要經常與供應商的高層會面以討論長期的戰略合作目標。許多世界500強企業如卡特彼勒、英特爾、豐田等都會經常與關鍵供應商召開這樣的會議，在會議上，管理者們共同討論市場趨勢，潛在的擴張計劃，長期技術問題和未來投資計劃。
3、以最終客戶為核心
在供應鏈中每一個人都要明白他們是在為共同的最終消費者服務，這就產生了共同的核心。本田公司告訴其供應鏈上所有的零部件及原材料供應商他們共同致力於生產每輛本田汽車。所有的供應商，不論他們是處於供應鏈上的哪個環節，都有著同一個核心。
4、經常性對供應商進行滿意度調查
采 用調查方式從供應商那裡收集反饋信息，詢問有關與供采購方的交流、相處態度、信息傳達的准確性、付款的准時性、地位平等性和接觸到新機會的可能性等方面的 情況，尤其是在付款方面。延遲支付無疑會給供應商帶來不好的印象並可能導致供應商產生財務問題，從而影響到其支付下一級供應商或履行合同的能力，最終會影 響到采購方的整個供應鏈。
5、對供應商進行有針對性的培訓
一些供應管理公司為其供應商提供培訓機會以提升他們的產品質量和流程水平。這是一種對供應商績效，同時也是對二者關系的投資。例如，韓國的大型公司，如LG電子和三星公司，向供應商們提供涵蓋領導能力，解決問題方法和應用計算機支持設計（ACD）等培訓課程。