魚刺圖與其他方法如何結合使用

『壹』 如何用魚刺圖繪制的方法來分析關鍵成功因素

MAYA

『貳』 魚骨圖分析法需要注意什麼

我對於魚骨圖分析法的理解僅限於魚骨架構，應該和正常的為思維導圖導圖差不多的畫法，只不過結構變換而已。想著還是蠻簡單的，只需要為大家演示一下，魚骨圖的使用方法即可。後來自己度娘了一番，發現，並不是想像中那麼簡單，原來魚骨圖分析法的使用有它自己的套路。所以在解釋XMind魚骨圖之前，我先把一些概念性的注意點給大家梳理一遍。

一、魚骨分析法類型：

1.整理問題型魚骨圖（各要素與特性值間不存在原因關系，而是結構構成關系）；

二：魚骨圖（.com/www.xmindchina.net）分析法原理：

當問題出現時，大家一起來討論問題產生的根源所在，找出主要問題出現在哪些環節，以及需要重點解決的問題。並區分哪些是先天的限制因素，是否可以通過努力去改進；哪些是由於條件的限制暫時不能改進，但是否可以通過改進其他問題進行彌補。

三：魚骨圖分析法因素：

1.人：人為（如：產品知識不夠、心態或情緒出現問題）

2.機：硬體（如：相關硬體機械出現問題、如電腦系統）

3.物：貨品（如：存貨不夠、斷色斷碼、貨期延遲）

4.法：方法（如：促銷安排、推銷方法、陳列布置）

5.環：環境（如：市場大環境、天氣原因）

四：魚骨圖分析法步驟

1.查找要解決的問題，這個問題便是魚骨的頭部。

2.依據5個因素，依次找出每個元素中可能出現的原因。

3.列出這些問題的原因後，至少要列出20個解決方法。

在製作XMind魚骨圖之前，需要了解的一些規則基本都在這里了,希望對你有幫助。

『叄』 如何做因果分析法魚刺圖及如何應用

因果分析法使用因果圖，也稱為魚骨圖、魚刺圖，原先用於質量管理中分析質量原因，現移植於職業衛生安全性分析。其形狀類似魚骨，故得此名。 畫因果圖時首先確定結果(即事故)，然後從主要原因、次要原因、分支原因一層層進行分析，直到基本原因可以採取措施預防的事件為止，依次用大、中、小箭頭標出。 主要原因一般可分為6個方面，即人員、設備、管理、環境、物料、監測等。 典型因果圖的應用見下圖：因果分析法的魚骨圖示意

『肆』 有和魚刺管理方法同類型的管理方法嗎

魚骨圖管理方法可與層次分析法結合，詳情可參考： http://wiki.mbalib.com/wiki/%E9%B1%BC%E9%AA%A8%E5%9B%BE%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95 魚骨圖(Cause & Effect/Fishbone Diagram) 魚骨圖定義 魚骨圖又名特性因素圖是由日本管理大師石川馨先生所發展出來的，故又名 石川圖 。魚骨圖是一種發現問題「根本原因」的方法，它也可以稱之為「 因果圖 」。魚骨圖原本用於質量管理。 問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風暴找出這些因素，並將它們與特性值一起，按相互關聯性整理而成的層次分明、條理清楚，並標出重要因素的圖形就叫 特性要因圖 。因其形狀如魚骨，所以又叫 魚骨圖 （以下稱魚骨圖），它是一種透過現象看本質的分析方法，又叫 因果分析圖 。 同時，魚骨圖也用在生產中，來形象地表示生產車間的流程。 頭腦風暴法（Brain Storming——BS）：一種通過集思廣益、發揮團體智慧，從各種不同角度找出問題所有原因或構成要素的會議方法。BS有四大原則：嚴禁批評、自由奔放、多多益善、搭便車。 [編輯] 魚骨圖的三種類型 A、整理問題型魚骨圖（各要素與特性值間不存在原因關系，而是結構構成關系,對問題進行結構化整理） B、原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以「為什麼……」來寫） C、對策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以「如何提高/改善……」來寫） [編輯] 魚骨圖製作 製作魚骨圖分兩個步驟：分析問題原因/結構、繪制魚骨圖。 [編輯] 分析問題原因/結構 A、針對問題點，選擇層別方法（如人機料法環測量等）。 B、按頭腦風暴分別對各層別類別找出所有可能原因（因素）。 C、將找出的各要素進行歸類、整理，明確其從屬關系。 D、分析選取重要因素。 E、檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確。 分析要點： a、確定大要因（大骨）時，現場作業一般從「人機料法環」著手,管理類問題一般從「人事時地物」層別，應視具體情況決定； b、大要因必須用中性詞描述（不說明好壞），中、小要因必須使用價值判斷（如…不良）； c、腦力激盪時，應盡可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限於自己能完全掌控或正在執行的內容。對人的原因，宜從行動而非思想態度面著手分析； d、中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因-問題關系，小要因應分析至可以直接下對策； e、如果某種原因可同時歸屬於兩種或兩種以上因素，請以關聯性最強者為准（必要時考慮三現主義：即現時到現場看現物，通過相對條件的比較，找出相關性最強的要因歸類。） f、 選取重要原因時，不要超過7項，且應標識在最未端原因； [編輯] 魚骨圖繪圖過程 [1] 魚骨圖做圖過程一般由以下幾步組成 [2] ： 1．由問題的負責人召集與問題有關的人員組成一個工作組(work group)，該組成員必須對問題有一定深度的了解。 2．問題的負責人將擬找出原因的問題寫在黑板或白紙右邊的一個三角形的框內，並在其尾部引出一條水平直線，該線稱為魚脊。 3．工作組成員在魚脊上畫出與魚脊成45°角的直線，並在其上標出引起問題的主要原因，這些成45°角的直線稱為大骨。 4．對引起問題的原因進一步細化，畫出中骨、小骨……，盡可能列出所有原因 5．對魚骨圖進行優化整理。 6．根據魚骨圖進行討論。完整的魚骨圖如圖2所示，由於魚骨圖不以數值來表示，並處理問題，而是通過整理問題與它的原因的層次來標明關系，因此，能很好的描述定性問題。魚骨圖的實施要求工作組負責人(即進行企業診斷的專家)有豐富的指導經驗，整個過程負責人盡可能為工作組成員創造友好、平等、寬松的討論環境，使每個成員的意見都能完全表達，同時保證魚骨圖正確做出，即防止工作組成員將原因、現象、對策互相混淆，並保證魚骨圖層次清晰。負責人不對問題發表任何看法，也不能對工作組成員進行任何誘導 [3] 。 [編輯] 魚骨圖使用步驟 (1)查找要解決的問題； (2)把問題寫在魚骨的頭上； (3)召集同事共同討論問題出現的可能原因，盡可能多地找出問題； (4)把相同的問題分組，在魚骨上標出； (5)根據不同問題徵求大家的意見，總結出正確的原因； (6)拿出任何一個問題，研究為什麼會產生這樣的問題？ (7)針對問題的答案再問為什麼？這樣至少深入五個層次（連續問五個問題）； (8)當深入到第五個層次後，認為無法繼續進行時，列出這些問題的原因，而後列出至少20個解決方法。 [編輯] 魚骨圖案例分析 [編輯] 案例一：利用魚骨圖對某煉油廠市場營銷問題的分析 魚骨圖分析法是咨詢人員進行因果分析時經常採用的一種方法，其特點是簡捷實用，比較直觀。現以某煉油廠情況作為實例，採用魚骨圖分析法對其市場營銷問題進行解析，具體如圖所示： 圖中的「魚頭」表示需要解決的問題，即該煉油廠產品在市場中所佔份額少。根據現場調查，可以把產生該煉油廠市場營銷問題的原因，概括為5類。即人員、渠道、廣告、競爭和其它。在每一類中包括若干造成這些原因的可能因素，如營銷人員數量少、銷售點少、缺少宣傳策略、進口油廣告攻勢等。將5類原因及其相關因素分別以魚骨分布態勢展開，形成魚骨分析圖。 下一步的工作是找出產生問題的主要原因，為此可以根據現場調查的數據，計算出每種原因或相關因素在產生問題過程中所佔的比重，以百分數表示。例如，通過計算發現，「營銷人員數量少」，在產生問題過程中所佔比重為35%，「廣告宣傳差」為18%，「小包裝少」為25%，三者在產生問題過程中共佔78%的比重，可以被認為是導致該煉油廠產品市場份額少的主要原因。如果我們針對這三大因素提出改進方案，就可以解決整個問題的78%。該案例也反映了「20:80原則」，即根據經驗規律，20%的原因往往產生80%的問題，如果由於條件限制，不能100%解決問題，只要抓住佔全部原因20%，就能夠取得80%解決問題的成效。 [編輯] 案例二：用魚骨圖與層次分析法結合進行企業診斷 [1] 一、層次分析法簡介 魚骨圖成功完成後，影響問題的原因一般能詳盡的列出。但哪些是主要原因，哪些是次要原因，該如何確定呢?各個主要原因的重要性、優先程度應如何確定?層次分析法(AHP)做了最好的回答。 AHP的基本思路與魚骨圖的基本思路是一致的。兩者都是在深人分析實際問題的基礎上，將有關因素按不同的屬性自上而下的分解成若干層次，同一層次的諸因素從屬於上一層的因素或對上層因素有影響，同時又支配下一層的因素或受下一層因素的作用。一個魚骨圖如圖1可方便的轉化成層次結構模型如圖3。 圖3 由魚骨圖轉化成層次結構模型 得出層次模型後，對每一層次的因素按規定的准則兩兩進行比較，建立判斷矩陣，運用特定的數學方法計算判斷矩陣的最大特徵值及對應的正交特徵向量，得出每一層次各因素的權重值，並進行一致性檢驗；在一致性檢驗通過之後，再計算各層次因素對於所研究問題的組合權重；根據權重便可對各原因進行評分、排序和指標綜合 如果說魚骨圖體現了人的大腦對復雜問題的分解過程的話，AHP則體現了求解復雜問題的分解一判斷一綜合的整個過程，使人們對復雜問題的判斷、決策過程得以系統化、數量化 [4] 。AHP的具體演算法請參見有關文獻。 二、應用案例 某工廠產品加工精度波動經常超出容許范圍，經咨詢專家召集工作組討論得魚骨圖(圖4)： 圖4某工廠產品加工精度波動分析魚骨圖 將上圖轉化為層次模型圖(圖5)： 圖5 某工廠產品加工精度捩動層次模型圖 完成層次模型圖後，工作組成員在專家的指導下，將各層原因對上一層原因(或問題)的重要程度(或優先程度)進行兩兩比較，構造比較矩陣。本倒將原因按層次分析法計算要求將層次分為四層，分別稱為A、B、C、D層。C、D兩層根據構造比較矩陣的要求和與上層原因的關系，按從左到右的順序賦予各層比較矩陣名字：C 1 �6�1 C 4 ,D 1 �6�1 D 9 。則得各層比較陣如下 根據成對比較矩陣計算各層權向量w，最大特徵根 和一致性指標CI，結果如表1～3所示 表1 D層的計算結果 K 1 2 3 4 w 0.5000 0.3333 0.6817 0.75 0.50000 0.6667 0.l025 0.25 0.2158 λ 2 2 3.0026 2 CI 0 0 0.0022 0 CR 0 0 0.0013 0 續表1 D層的計算結果 K 5 6 7 8 9 w 0.1220 0.8 0.8 0.8333 0.5 0.6483 0.2 0.2 0.1667 0.5 0.2297 λ 3.0037 2 2 2 2 CI 0.0031 0 0 0 0 CR 0.0018 0 0 0 0 表2 C層的計算結果 K 1 2 3 4 w 0.1667 0.1429 0.3333 0.75 0.8333 0.7143 0.6667 0.25 0.1429 λ 2 3 2 2 CI 0 0 0 0 CR 0 0 0 0 表3 B層的計算結果 K 1 w 0.0835 0.4248 0.4456 0.0460 λ 4.0835 CI 0.O027 CR 0.0030 用上一層原因對問題的組合權向量(B層即主原因層的組合權向量為根據成對比較矩陣計算出的權向量)，計算下一層原因對問題的組合權向量，得c層各原因對問題的綜合權值W ( c)： W (c) = 0.0139,0.0696,0.0607.0.3034,0.0607,0.1485,0.2971,0.0230,0.0230 D層各原因對問題的綜合權值W (D) ： W (D) = 0.0069,0.0069,0.0232,0.0464,0.0414,0.0062,0.0131,0.2276,0.0759,0.0074,0.0394,0.0139,0.1188,0.0297,0.1485,0.1485,0.0192.0.0038.0.0l15,0.0ll5 進行組合一致性檢驗： 1.C層 W B = [0,0,0,0] = [0,0.058,0,0][0.08335,0.4248,0.4456,0.0460] T = 0.2464 c層對問題的組合一致性比率為： CR (C) = CR (B) + CI (C) / RI (C) = 0.0030 < 0.1 2.D層 W (C) = 0.0002 D層對問題的組合一致性比率為： CR (D) = CR (C) + CI (D) / RI (D) = 0.0028 < 0.1 將各層中相同的原因進行歸並,D層W (D) 變成： {生產能力,種類,運行,操作,成就感,津貼,獎金,經驗,技能,遵守規程,合作,抗干擾性,精度,准確度,人為錯誤,易加工性,硬度,變形}={0.0069,0.0069,0.0232,0.0464,0.0488,0.0062,0.0131,0.2276,0.075,0.0394,0.0139,0.1 188,0.0297,0.1485,0.1485,0.0307,0.0038.0.0115} 從計算結果中可以看出，操作人員的經驗、儀器的抗干擾性、測量的方法(准確度、人為錯誤)是問題的關鍵所在，需要優先考慮。可見，採用魚骨圖理論與方法用土骨田與屢次分析法蛄誇進行奎生診所和AHP能較好的分析和綜合工作組成員對問題各方面的看法，易於從錯綜復雜的原因中找出關鍵原因。 三、分析與探討 為了AHP結構圖明白清晰，並與魚骨圖在邏輯上一一對應+當下一層原因受一個以上上一層原因影響時，將該原因分列在影響它的上一層原因之下，不按一般AHP結構圖的從該原因引出多條線與上一層原因相連。這也是由做魚骨圖時要求盡量使各原因之間的層次清晰所要求的，這並不影響計算出的結果；另外，由於魚骨圖要求盡量使各原因之間相互獨立，即使出現這種情況，數量也是很少，不會增加多少計算量。AHP計算完成後再進行歸並以決定原因的重要性。 做魚骨圖的工作組成員可以在做圖的過程中，通過互相討論達到深人了解企業各個方面，獲得對企業較全面和深人的認識，提高了後面的AHP對比矩陣和計算結果的可信度。 由於AHP只能從已發現的問題中找出關鍵問題，不能發現新問題，通過與魚骨圖相結合，能較好的克服AHP的這個缺點。同時也促進工作組成員認真對待魚骨圖做圖。 對於層次內部因素之間存在相互影響，層次之間存在反饋作用時，採用魚骨圖反而可能會混淆工作組成員的思路，應換其它方法對問題進行分析。 [編輯] 相關鏈接 QC舊七大手法：因果圖、柏拉圖、檢查表、層別法、散布圖、直方圖、管制圖。 QC新七大手法：關系圖法、KJ法、系統圖法、矩陣圖法、矩陣數據分析法、PDPC法、箭形圖解法。
記得採納啊

『伍』 魚骨圖的實例運用

2013年，業界對A股IPO的關注正超出以往。如果僅從我國融資格局分析，很難理解這一點。2012年中國社會融資15.76萬億元，其中貸款和企業債券分別佔52.1%和14.3%，非金融企業境內股票融資僅佔1.6%。
但是，滬深兩市2500家上市公司、1.7億個A股賬戶數，又昭示著A股影響已滲透到社會各個角落。復雜的利益主體滲入到IPO的鏈條之中，盤根錯節，剪不斷理還亂。上述種種，無不關乎中國A股IPO的未來走向。
新股首發（IPO）核查棋到中局，核查結果將會如何？針對IPO的發審會何時重啟？新一輪新股發行改革去向何方？
魚骨圖是工業界一種發現問題根本原因的方法，用魚骨圖試圖找出導致問題的因素，並按相互關聯性進行整理，以期尋找解決之道。 短期問題
我國IPO市場面臨9個主要問題，從時間維度分析，9個問題可劃分為3個短期問題、4個中期問題、2個長期問題。本次IPO暫緩以及財務核查、分流，針對的是短期問題，要解決問題本身，需要均衡考慮長、中、短期的各種問題。
S1：IPO堰塞湖壓頂
自2012年10月10日起，證監會暫緩了新股IPO的審批，近幾個月來，新股實際已經停發。但與此同時，擬上市公司的IPO申請卻有增無減，在本次IPO財務核查啟動時，在審企業達到882家，這是我國A股市場有史以來最龐大的IPO堰塞湖。
S2：新股變臉速度加快
隨著2012年年報的陸續披露。2012年新上市公司業績的嚴重下滑情況逐步浮出水面。數據顯示，已經公布業績的115家2011年IPO的公司中，34家業績同比下滑，佔比接近三成。
新股上市後變臉的例子有增多之勢。2012年1~6月，104家新上市公司中，上市後前半年業績下降的佔29%，而前年同期數據僅7%。以2012年5月上市的某公司為例，上市後披露三季報時便預計公司全年凈利潤將同比下降90%以上。而該公司此前披露的招股說明書和上市公告書，卻聲稱未來3年將實現主營業務收入與利潤年均增長30%以上。無獨有偶，另一公司上市後當月即發布首季財報，凈利潤同比大幅下滑九成。
S3：A股市場積弱
成驚弓之鳥
A股的歷史走勢可一言以概之：美好總是短暫的，痛苦卻是漫長的。
經歷過1996年的牛市，隨後是1997、1998年的深度回調；經歷過1999年的5.19行情，隨後卻是極度深寒的2002年~2005年；在股改及世界經濟周期影響下，2006年~2007年，A股走勢波瀾壯闊，上證指數更達到6124的歷史高點，而後的低迷如此漫長，如今上證指數只是在2200點上下徘徊，高點已成往事。
A股近期走勢難言樂觀。2013年一季度國內生產總值(GDP)同比增長7.7%，增速比上季度回落0.2個百分點。此次GDP增長表現低於市場預期，給股市反彈增加了不確定性。從已發布的2012年年報及一季報來看，鋼鐵、水泥、機械製造、有色金屬等周期性行業，短期內難有起色。
中期問題
中國A股IPO市場可歸納出4個中期問題：首先，A股走勢與經濟走勢出現背離，難以成為經濟的晴雨表；其次，企業與機構有著合謀沖動，因而導致粉飾報表、虛假上市現象屢禁不絕；第三，中國PE現行階段暴露出的問題較為明顯，在A股市場，一面是PE的暴富，另一面卻是二級市場投資者的大面積虧損；第四，各級政府力量的介入對IPO市場帶來的影響不容忽視。
長期問題
長期問題包括兩個方面，第一，我國IPO審批應實行核准制還是注冊制？從國內發展狀況和國外經驗來看，核准制是我國現階段的現實選擇；第二，投資者不成熟、做空機制匱乏，也困擾A股市場不容忽視的問題。

『陸』 魚刺圖法的案例

應用魚刺圖戰略分解法提取KPI的實例
某大型電子產品生產企業，擁有員工5000人，2004年銷售收入達到30億元，隨著市場競爭日益激烈，該公司一方面提高產品質量、調整銷售渠道，另一方面狠抓內部管理，在這樣的背景下，該公司邀請咨詢公司進行人力資源全面的診斷和管理方案的設計。以下就是咨詢公司應用魚刺圖戰略分解法提取KPI的績效管理方案設計的實例。
首先，我們應用BSC從財務、客戶、內部運營和學習與成長四個維度明確了企業的戰略目標重點，然後利用魚刺圖戰略分解法提取KPI，以下是以「快速擴大銷售規模」這個戰略目標重點進行分解的實例，如圖6所示。
依據以下流程，如圖7所示，將魚刺圖中的關鍵成功因素整理成表格，繼而提取出KPI。
將公司級KPI提取之後，還需要進一步分解到崗位KPI，結合每個崗位的崗位職責及工作計劃進一步篩選5－8項KPI作為考核員工的指標，並給每個KPI確定權重，由於篇幅所限，不在本文中贅述。

『柒』 用魚刺圖法分析自己碰到管理問題的原因

魚刺圖法度明晰企業的戰略目標重點，如財務維度方面：快速擴大銷售規模，提高銷售收入，客戶維度方面：顯著提高產品品牌，擴大市場佔有率，內部運營維度方面：導入信息化平台管理，改善銷售模式，學習與成長維度方面：加強骨幹員工的培訓，打造學習型團隊，等等。明晰了企業的戰略目標重點後，接下來就可以採用魚刺圖進行戰略分解
製作魚刺圖分兩個步驟：分析問題原因/結構、繪制魚刺圖。

分析問題原因/結構
A、針對問題點，選擇層別方法（如人機料法環測量等）。
B、按頭腦風暴分別對各層別類別找出所有可能原因（因素）。
C、將找出的各要素進行歸類、整理，明確其從屬關系。
D、分析選取重要因素。
E、檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確。
分析要點：
a、確定大要因（大骨）時，現場作業一般從「人機料法環」著手,管理類問題一般從「人事時地物」層別，應視具體情況決定；
b、大要因必須用中性詞描述（不說明好壞），中、小要因必須使用價值判斷（如…不良）；
c、腦力激盪時，應盡可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限於自己能完全掌控或正在執行的內容。對人的原因，宜從行動而非思想態度面著手分析；
d、中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因-問題關系，小要因應分析至可以直接下對策；
e、如果某種原因可同時歸屬於兩種或兩種以上因素，請以關聯性最強者為准（必要時考慮三現主義：即現時到現場看現物，通過相對條件的比較，找出相關性最強的要因歸類。）
f、 選取重要原因時，不要超過7項，且應標識在最未端原因；

繪圖過程
魚刺圖做圖過程一般由以下幾步組成：
1．由問題的負責人召集與問題有關的人員組成一個工作組(work group)，該組成員必須對問題有一定深度的了解。
2．問題的負責人將擬找出原因的問題寫在黑板或白紙右邊的一個三角形的框內，並在其尾部引出一條水平直線，該線稱為魚脊。
3．工作組成員在魚脊上畫出與魚脊成45°角的直線，並在其上標出引起問題的主要原因，這些成45°角的直線稱為大骨。
4．對引起問題的原因進一步細化，畫出中骨、小骨……，盡可能列出所有原因
5．對魚刺圖進行優化整理。
6．根據魚刺圖進行討論。由於魚骨圖不以數值來表示，並處理問題，而是通過整理問題與它的原因的層次來標明關系，因此，能很好的描述定性問題。魚刺圖的實施要求工作組負責人(即進行企業診斷的專家)有豐富的指導經驗，整個過程負責人盡可能為工作組成員創造友好、平等、寬松的討論環境，使每個成員的意見都能完全表達，同時保證魚刺圖正確做出，即防止工作組成員將原因、現象、對策互相混淆，並保證魚刺圖層次清晰。負責人不對問題發表任何看法，也不能對工作組成員進行任何誘導。

『捌』 魚骨圖後用什麼方法找到根本原因

魚骨圖的三種類型

A、整理問題型魚骨圖（各要素與特性值間不存在原因關系，而是結構構成關系）

B、原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以「為什麼……」來寫）

C、對策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以「如何提高/改善……」來寫）

魚骨圖的製做

1、分析問題原因/結構

A、針對問題點，選擇層別方法（如：人、機、料、法、環等）

B、按頭腦風暴分別對各層別類別找出所有可能原因（因素）

C、將找出的各要素進行歸類、整理，明確其從屬關系

D、分析選取重要因素

E、檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確

2、分析要點

a、確定大要因（大骨）時，現場作業一般從「人機料法環」著手,管理類問題一般從「人事時地物」層別，應視具體情況決定。

b、大要因必須用中性詞描述（不說明好壞），中、小要因必須使用價值判斷（如…不良）。

c、腦力激盪時，應盡可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限於自己能完全掌控或正在執行的內容。對人的原因，宜從行動而非思想態度面著手分析。

d、中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因-問題關系，小要因應分析至可以直接下對策。

e、如果某種原因可同時歸屬於兩種或兩種以上因素，請以關聯性最強者為准（必要時考慮三現主義：即現時到現場看現物，通過相對條件的比較，找出相關性最強的要因歸類。）

f、選取重要原因時，不要超過7項，且應標識在最末端原因。

魚骨圖繪圖過程

A、填寫魚頭（按為什麼不好的方式描述），畫出主骨

B、畫出大骨，填寫大要因

C、畫出中骨、小骨，填寫中小要因

D、用特殊符號標識重要因素

要點：繪圖時，應保證大骨與主骨成60度夾角，中骨與主骨平行

魚骨圖的使用步驟

1、查找要解決的問題

2、把問題寫在魚骨的頭上

3、召集同事共同討論問題出現的可能原因，盡可能多地找出問題

4、把相同的問題分組，在魚骨上標出

5、根據不同問題徵求大家的意見，總結出正確的原因

6、拿出任何一個問題，研究為什麼會產生這樣的問題

7、針對問題的答案再問為什麼？這樣至少深入五個層次（連續問五個問題）

8、當深入到第五個層次後，認為無法繼續進行時，列出這些問題的原因，而後列出至少20個解決方法。

魚骨圖分析舉例

根據魚骨圖的分析，結合收集整理的資料，逐項對比公司、部門與對標企業的差距。確定行動計劃、採取實際行動並跟蹤結果。
魚骨分析法，又名因果分析法，是一種發現問題「根本原因」的分析方法，現代工商管理教育如MBA、EMBA等將其劃分為問題型、原因型及對策型魚骨分析等幾類。它是咨詢人員進行因果分析時經常採用的一種方法，其特點是簡捷實用，比較直觀。

『玖』 魚刺圖法的使用步驟

(1)查找要解決的問題；
(2)把問題寫在魚刺的頭上；
(3)召集同事共同討論問題出現的可能原因，盡可能多地找出問題；
(4)把相同的問題分組，在魚刺上標出；
(5)根據不同問題徵求大家的意見，總結出正確的原因；
(6)拿出任何一個問題，研究為什麼會產生這樣的問題？
(7)針對問題的答案再問為什麼？這樣至少深入五個層次（連續問五個問題）；
(8)當深入到第五個層次後，認為無法繼續進行時，列出這些問題的原因，而後列出至少20個解決方法。