如何根據選拔指標選擇選拔方法

㈠ HR最常用的招聘選拔方法，都有哪些

招聘是人力資源六大模塊之一，發展這么多年已經形成了固定的套路。當下HR常用的招聘選拔方式主要有以下幾種，下面為大家一一介紹。

⑵非結構化面試

非結構化面試則沒有固定的面談程序，評價者提問的內容和順序都取決於測試者的興趣和現場被試者的回答，不同的被試者所回答的問題可能不同。

以上是關於HR部門常用到的幾種招聘方法，如果還有別的歡迎大家補充。在這里要說的是不管任何招聘方式其目的都是為了選拔合適的人才，這也是HR工作的使命。

㈡ 企業怎樣選拔優秀人才

每個企業都想找到最優秀的人才。但是，並不是每個企業都能找到最優秀的人才。對企業招聘人員而言，招聘選拔工作將會面臨眾多挑戰，比如：難以找到合適的候選人，實際工作表現與面試的表現不一致，錄用的人員與職位要求不符或者與公司文化不能融合，人員流失過快，招聘成本過高等等。因此，企業招聘人員如何在資源有限的情況下面，選拔出最優秀的人才？我們可以從以下幾個方面入手。

1、做好人力資源規劃和人才招聘計劃。很多時候，企業招聘人員會覺得用人部門總是在提出用人需求，而自己則天天在招人。在缺乏整體規劃的情況下面，招聘人員總是會被巨大的招聘任務所困擾，在有招聘任務壓力的情況下，招聘人員一般都會以完成任務作為優先考慮，因此，只要候選人基本符合要求，就會被錄用。而在沒有任務壓力的情況下，招聘人員則會有更多的選擇餘地，而不會倉促做出決定。因此，有經驗的企業都不會設定定額要求，寧肯少招人，也不招進一個不合格的人。

2、對企業來說，最優秀的人才不一定是最適合的，最適合的人才是企業需要的。因此，企業在招聘過程中，應該考慮有關人選的專長，量才使用。遵循人職匹配原則，將有利於企業和員工個人的發展。很多時候，企業經過層層選拔出來的人才確實是所有候選人裡面最優秀的了，但是這樣優秀的人才卻未必就是企業需要的。比如對於一線操作員工，一名優秀的本科畢業生未必就會比普通大專生做得更好，因為他的執行力可能並不高。要選拔出最合適的人才，就需要有詳細的職位說明書與任職要求。員工招聘的大部分工作是由人力資源部門來完成的，但是人力資源部門在招聘專業人才時，總會面臨專業知識欠缺的問題。比如招聘一名橋梁工程師，人力資源部門可能無從判斷候選人到底是否符合要求。此時就需要用人部門提供具體的任職要求，並配合人力資源部門一起完成招聘工作。在很多專業技術領域，人才的選拔標準是完全不同的，作為人力資源部門，如果只是按照普通的選人標准，有可能會錯過一些非常優秀的專業人才。

3、選拔人才並不是只有招聘的時候才進行，企業在不需要招人的時候也需要做好相關的准備工作。對於人才市場上有大量供應的一般勞動力，企業可以隨時招聘。但是對於一些比較偏門的專業人才，以及高級管理與營銷人員等等，這樣的人才在人才市場是很難找到的。因此需要企業建立自己的人才庫儲備，以及穩定可靠的人才來源渠道。人才庫中既包括企業內部的人才，也包括企業外部的人才，例如本行業的技術權威和拔尖人才、競爭對手的骨幹人員等。企業不僅要知道這些人是誰，在哪裡，最好還要知道其特長是什麼，愛好是什麼，家庭情況怎麼樣等。只有當企業有足夠多的候選人時，才有可能從中選拔出優秀的人才出來。

4、人才選拔方法的使用非常重要。我們知道當前企業進行人才選拔的方法有很多，比如人才測評，面試，評價中心，背景調查，甚至還有一些非標准化的方法，如筆跡法、相面術、星相學等方法。這些方法都可以用來選拔人才，但是受時間限制、信息與工作的相關性以及招聘費用等因素的限制，企業一般只能從中選擇一種或幾種最有效的方法來進行人才的選拔。當前有很多企業流行使用素質測評工具對候選人進行素質測評。但是在當前信息充分發達的情況下，企業選擇的測評工具是否真的有那麼可靠呢？比如企業選擇某咨詢公司提供測評工具，但是該咨詢公司同時也可以為求職者提供相關的素質測評服務。又比如同樣是招聘銷售人員，店面銷售人員和無店面銷售人員的要求會存在差異，但是在進行素質測評時，我們很難通過一些具體的指標體現出二者的差異。因此，企業需要針對自己的實際情況，選擇合適的人才選拔方法，同時做好招聘過程中的輔助工具的開發工作，比如申請表、面試評分表、書面通知、登記表等。我們知道，每一種人才選拔的方法都有其優缺點，而通過適當的配合使用，可以最大限度的保證企業選拔出最合適的優秀人才。

㈢ 如何制定人才選拔標准

如何制定人才選拔標准
一、如何從職位角度制定選拔標准
從職位角度制定選拔標准，要通過工作分析找到招聘崗位的任職資格。所謂工作分析，就是通過收集崗位的相關信息，找到其工作目標、工作職責和任職資格的過程。
一般而言，人力資源的工作目標，主要從三的角度思考。
1.崗位工作依據
崗位的工作目標需要從多個角度分析。以人力資源管理為例，首先要考慮的是，設置這個崗位工作的依據。人力資源管理的目標，一定是基於企業的經營目標或戰略目標考慮，人力資源部門的目標，也是基於如何有效地支撐企業經營目標和戰略目標的實現考慮，並依此制定人力資源規劃。人力資源規劃的內容就決定了人力資源部門，在規劃期限內的工作策略和工作重點。
一般而言，如果企業實行擴張性戰略，人力資源部門人力資源經理的工作目標就會在三個方面有所體現：
內、外同時選拔
在招聘時，擴大外部招聘，並積極地進行內部人才培養，促進內部人才晉升，從內、外同時挑選企業在未來需要的人。
加大新員工培訓力度
擴張性的戰略會給企業帶來很多新人，對新人的培訓會成為這一階段的工作重點；相應地，從績效角度、薪酬角度和員工關系角度來講，都有相應的要求。尋找一個崗位的工作依據就是尋找它的目標，即為什麼目標服務，為什麼對象服務，比如，人力資源部門，服務對象就是企業一線的業務部門。
工作職責的思考
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在考慮崗位工作時，要考慮職責是什麼，為了實現目標，需要做哪些事情，需要完成哪些工作任務等問題。
關於這三個問題，可以概括為依據什麼、為了誰、做什麼。比如，業務部門主管把寫工作說明書任務交給人力資源部門，人力資源部門認為自己不是最熟悉崗位工作，於是開始相互扯皮。此時就可以套用公式：人力資源經理的工作目標是依據企業的經營目標和人力資源的規劃，其工作職責是為一線業務部門提供人力資源管理的策略和技術支持。
判斷一個人的工作職責，哪些職責佔用了大部分精力，就是其核心職責，剩餘的就是次要職責。
2.工作職責分析
任何職責都是由不同的工作任務組成的。比如，制定企業的人力資源規劃是一項職責，而職責的工作任務由四步組成：第一步，梳理組織結構；第二步，分析企業未來人力資源需求；第三步，盤點現有人力資源數量；第四步，確定未來人力資源缺口。完成任何一個工作任務都有相應的流程。
職責工作任務的組成步驟：
① 第一步，梳理組織結構；
② 第二步，分析企業未來人力資源需求；
③ 第三步，盤點現有人力資源數量；
④ 第四步，確定未來人力資源缺口。
培訓分解
分析管理人員的培訓需求的流程是：
第一，制定管理人員的培訓標准。
第二，基於培訓標准設計調查問卷，即設計其調查工具、診斷工具。
第三，實施調查。
通過分析，發現每個流程所需要的行為是不一樣的。有的可能需要與對方溝通，有的需要跟對方協調，有的需要獨立展開分析。把工作肢解成細小的部分，就把崗位的職責分析得淋漓盡致。
整合相關內容
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對職責進行了分解之後，還要注意對職責當中相關或者相近的內容進行整合，盡可能保證每個職責的獨立性。需要分析的是：完成以上步驟需要具備的條件，即KSAO模型，需要的知識、技能、能力以及其它因素，性格特點，需要具備的經驗等條件，每一項分析都可以用分解的方法。
梳理考核指標
指標在對其職責進行分解分析的過程中，已經完全得到，接下來所需要做的是從職責角度出發，梳理崗位應該用到的考核指標。
在所有職責當中，包括可以用數量衡量，無法用數量衡量兩種情況。例如，對於銷售崗位，可以通過數字，對工作的完成率簡單而清晰地進行考察，如果某個崗位的職責是負責企業的文化建設，顯然就不能用數量進行考核，而必須要用質量考核。
還有一類指標，既不能用數量考核，也不能用質量考核，而是要以工作的時效性去考核，即是不是按照時間的要求完成了任務。
3.基於目標的行為分析模型
給予目標的行動分析的是職位的異動。所謂職位的異動，是指在面試時，不僅要告知應聘者其崗位的提升空間，以及其可替換的崗位有哪些，最終基本上就可以得出一份85%合格的工作說明書。
了解崗位的工作目標、工作職責的任職資格、培訓指標、考核指標以及職位的異動等信息，在實踐中經過不斷磨合總結出來，招聘過程中很簡單的工具——基於目標的行為分析模型。這個分析模型主要包括三個分析步驟：
目標分析
從目標分析開始，對高層崗位更多的是去關注其戰略目標經營目標，對中層崗位關注更多的職能目標，對基層關注工作目標，即其工作的依據、工作對象、職責概括等。
職責劃分
從其職責當中劃分出來哪些是核心職責，哪些是次要職責，再分別進行分析。
核心任務
分析的核心任務，是對完成職責需要做的具體任務，再做一遍分解。當每一個流程、每一個階段都簡單地擺面前的時候，就需要重點去分析「動詞」。即要去分析、溝通、組織、協調、計劃。完成之後，把從所有職責中分析出來的動詞做一個統計分析，從而知道在這個崗位上第一位要求的能力，第二位要求的能力，第三位要求的能力都分別是什麼。
【案例】
招聘主管的崗位工作分析
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招聘主管的工作目標是在經營目標與人力資源部門工作計劃的指導下，為企業
業務發展及時儲備和提供合格的候選人。對職責進行分析：
第一步，制定企業階段的招聘計劃，招聘計劃往往分兩種，一是計劃內，已經
提前計劃好的；一是計劃外的，例如，有些人原來認為其不太可能跳槽或離職，但確實發生了，就需要把空缺補上。對於這兩種情況，招聘主管都要去制定階段的招聘計劃。
第二步，分析與評估各部門的招聘需求。比如，業務部門向人力資源部提出自
己需要招聘8個市場經理，人力資源部通常不會同意，就需要給出不同意的理由，也就是對招聘需求的分析評估。
第三步，如果人力資源部門同意招聘，關於招聘的渠道，就需要人力資源部門
做出最佳選擇，並且要優化招聘成本。比如，在時間很緊迫的情況下，要招10個生產線的工人，就必須找到一種高效率的招聘渠道，最快的是勞務市場，但不幸正好趕上春節，農民工和職業介紹所都放假。此時，最有效的渠道可能就是直接到農村聯系當地的基層政府，告知其緊急情況以及需要人員的類型，尋求其配合組織。
選擇最優化的招聘渠道，要保證以下原則：第一，效率最高；第二，成本最低。
第三，要參與選拔過程，提供技術支持；第四，要建立並維護企業的人才資料庫。
以第二步為例，分析與評估各部門的招聘需求具體的做法是：第一步，接受部
門提出的招聘需求申請；第二步，檢查崗位的編制情況，分析業務量檢查崗位輪換和繼任者計劃；第三步，對招聘申請的必要性和可行性進行分析；第四步，同申請部門的主管交流評估結果，並與其達成一致性意見；第五步，為解決申請部門的人力短缺制定內部調劑方案。
舉例說明：首先，了解企業的編制情況。其次，分析業務量。再次，對於比較
成熟的企業，原來所制定的崗位輪換計劃當中，是不是已經規定可以輪的崗位，是不是已經規定由誰可以繼任的人選。如果答案是肯定的，就要尤其謹慎，否則對內部員工的積極性會造成損傷。
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在全方位分析之後，還要對招聘申請的必要性和可行性進行分析。首先，判斷申請是不是必要的，要求的數量是不是合適。做完這些工作之後，要與相關業務部門談判，告知其是否同意招聘或招聘人數。最關鍵的工作是制定內部調劑方案，以解決其人力短缺的問題。比如，是否可以通過加班解決，通過內部承包解決或通過臨時勞務解決等。
整個流程的完成至少對三個能力有要求：一是接受申請對溝通能力有要求，交流結果同時也需要良好的溝通能力；二是分析需求和評估需求對分析判斷能力有要求；三是制定方案對計劃能力有要求。一個職責的三個能力，一定要通過系統的分析，才能得到相對可靠的結果。
圖1 以招聘主管為例的工作分析
在對要招聘的主管的職責進行分析之後，能夠得出一個結果，即要求其具有分析能力、開發能力、計劃能力、組織能力、協調能力、指導能力和寫作能力等。
需要注意的是，在制定招聘和選拔標準的時候，有關能力的指標不宜設計過多。否則，招聘本身的成本會增高。
在選拔的過程中要遵循的基本原則，即任何一個指標都要通過兩種以上的方法進行驗證，才能夠保證招聘、選拔的准確性。而不能僅僅經過簡單的15分鍾面試就評判應聘者的能力。
全部指標都分析出來之後，很重要的一步就是對指標進行整合，用意思相關或者相近的指標把它組合在一起。判斷出相關或者相近的指標，進行良好的組織和協調能力。無論是在制定標准，還是在評價的過程當中，都要習慣性地把它們放到一起，減少指標的數量。但是要特別注意的是，一定不要把核心指標進行整合

㈣ 如何選拔人才的方法

1、專業文化水平。學歷高相對來說能力也是有的，雖然不能絕對，但對於大多數人來說就是這樣。選拔人才從對方的學歷、受教育程度、工作能力來決定。對專業知識的掌握程度。

2、人品職業素養。選拔人才更加更看重的應該是這個人的人性品格，職業能力，自身素質，以及為人處世方面。會做人才能更好的融入集體，能夠更好的為公司效力。

3、溝通能力。由於每個人的性格不同，為人處世的態度也不同，但是對於人才來說，不僅要看重對方的工作能力，也需要具備一定的溝通能力，這樣做事、與同事相處、談合作都能順利。

4、外表形象。雖然人不可貌相，但是職場中需要保持良好的外表形象，妝容自然，穿著得體，保持端正良好的形象才能在職場中有所發展，才能給別人留下好的印象。

5、言談舉止。選拔人才通過與對方的聊天、相處過程中了解對方的為人，言談舉止得當，為人處世大方，這些人內涵修養都是不錯的。在職場中是會有所作為的。所以，通過觀察對方的言他舉止來了解。

6、工作效率。一個人是否有能力，是否值得提拔，需要看對方平時的工作表現，是否可以很好的完成公司指派的任務，工作效率是否高，是否可以為公司帶來效益。價值觀是否與公司發展相一致。

㈤ 人才選拔的選拔渠道

選拔渠道的選擇對於人才的選拔具有非常重要的影響作用，企業的選拔渠道有兩個：一是外部招聘，一是內部招聘。對企業來說，這兩種渠道各有利弊 。由於兩種渠道各有優劣，因此企業在選擇是從內部招聘還是從外部招聘時，往往需要綜合考慮這些利弊，視企業的實際情況來定。
4、選擇選拔的方法
人才的選拔方式有很多種，常用的選拔方法有簡歷篩選、推薦信核查、筆試（能力測驗、人格測驗）、面試、評價中心技術等。
使用人才選拔的技術，目的是找到最合適的人，「最合適」的判斷標準是人才到企業後能否為企業創造價值，能否有較高的工作績效。對各種人才選拔技術進行評價的方法，主要是比較人才選拔時的成績與以後的工作績效。在所有選拔方式中，准確率最高的是評價中心技術，評價中心技術在我國開始有所應用,下面做以簡單介紹。

㈥ 如何做好小學體育籃球訓練運動員選拔

最近，在和一些同事探討籃球訓練比賽的時候，有很多老師都說自己的學校沒有苗子，學生人數又少，莫法組隊訓練，在這里就如何做好小學籃球訓練選材談談自己的一點建議。
籃球運動員選材，是一項比較細心復雜的事，是把先天條件好的學生，從小選拔出來，進行系統的有目的的訓練培養。爭取取得優異的成績，為學校爭光，科學預測是核心，選擇穩定，可靠，有效的測試指標是基礎。一般選材在三、四年級。選材好了，是獲得成功的良好開端。一、選材的途徑;
1、集中選材，在平時做廣播操，升旗儀式等各種集會時通過觀察，選出身材條件好的同學。然後進行篩選。2.課堂選材，在上體育課的時候，可以針對性的選拔，有些同學身材不是很好，但身體素質十分好。有發展前途。也可以選拔出來加以訓練。3、運動會選拔，通過一些比賽，如田徑運動會，籃球比賽可直接將一些有特長的同學選拔出來。二、選拔方法：重點從以下方面選拔1、身體形態，主要從身高、坐高、體重、指距、體前屈這幾個指標來看。要求身材高挑，四肢較長，腿圍教好，體脂含量少，跟腱長。
2、身體機能，主要從脈搏、肺活量、血壓等進行測量。了解有無病史，特別是心臟病或者其他遺傳疾病等。
3、協調性，在篩選後可通過高抬腿，小步跑、交叉跑等進行觀察。
4、身體素質，包括力量、速度、靈敏、耐力等。
總之、科學的選拔是提高籃球水平的基礎，也是籃球訓練的重要環節，只要我體育老師認真做好了，我相信學生的籃球水平一定會上一台階，籃球比賽將更精彩。

㈦ 為了選拔更有效，在選人時應如何使用各種選拔方法

選拔方法要採用多元比較法，首先公正公開是必要原則，之後每項選拔條件要經過換算變成LD差值再去挑選，這樣會比較准確。

㈧ 在職場中，正確選拔人才的方法有哪些

一般職場當中對於正確選拔人才需要有一些方法，才可以選拔出更加優秀的，一般來說需要看重職工的創造力工作能力，以及個人品格和品行，下面跟著小編一起來看一看吧。

在生活當中，最大的投資就是自己，如果我們能夠讓自己學會更多的技能，在日常生活當中有更高的效率，那麼我們再處理一些事情或者任務的時候，就不會被太多的情緒所困擾，同時在工作當中要保持足夠的理性。雖然說我們在日常生活中可能會感覺到一些困擾，但是我們會發現公司在選拔人才方面其實會更加看重個人的才能以及工作上的表現，所以說我們要努力。

㈨ 人力資源選拔的方法

人力資源選拔方式：

1、簡歷篩選

2、推薦信核查

3、筆試（能力測驗、人格測驗）

4、面試

5、評價中心技術

使用人才選拔的技術，目的是找到最合適的人，「最合適」的判斷標準是人才到企業後能否為企業創造價值，能否有較高的工作績效。對各種人才選拔技術進行評價的方法，主要是比較人才選拔時的成績與以後的工作績效。在所有選拔方式中，准確率最高的是評價中心技術。

(9)如何根據選拔指標選擇選拔方法擴展閱讀：

評價中心技術由基於多種信息來源的標准化行為評價組成，在評價中心中使用多個經過訓練的評價者和多種測量技術進行評價，主要是在專門建立起來的測量情境中對行為進行評定。

評價者們將各自的評定結果集中在一起進行討論以達成一致或者用統計的方法對評價結果進行整合。通過整合，得到對應聘者行為表現的綜合評價。

選拔渠道的選擇對於人才的選拔具有非常重要的影響作用，企業的選拔渠道有兩個：一是外部招聘，一是內部招聘。對企業來說，這兩種渠道各有利弊 。由於兩種渠道各有優劣，因此企業在選擇是從內部招聘還是從外部招聘時，往往需要綜合考慮這些利弊，視企業的實際情況來定。

㈩ 選拔人才的方式有哪些

在科舉制度之前，人才選拔主要分兩個時期，其中漢代是一個分水嶺。在漢代之前，官吏主要通過「世卿世祿」制度產生，也就是經常說的世襲，兒子繼承老子。

為了適應中央集權，王朝建立和發展了一整套選舉統治人才的選官制度，核心就是察舉制度。主要是自下而上選人才，當時叫「鄉舉里選」，鄉和里都是基層行政單位，選的是德行好、能力強的人才，名曰「四科取士」，所謂四科，主要就是德行等四種能力。

(10)如何根據選拔指標選擇選拔方法擴展閱讀：

現代很多企業在人才選拔過程中存在不少問題，主要表現為：在選人的標准上，忽略了人才本身必備的素質特點;在選人的范圍上，條條框框太多、渠道單一、識人面窄。

在選人方式上，仍以組織任命或聘任為主，忽略了市場競爭的作用，從而不適應現代市場經濟的需求，缺少選人用人的科學性和廣泛性。