職位評價的四種方法如何區分

❶ 崗位價值評估的方法有哪些

崗位評估方法雖然是種類繁多，但是它們存在著共同的理念。首先，我們必須找到正確的評估要素。那麼這些評估要素從哪裡來呢？通常的考慮是從「做多少事」、「任職資格」和「工作環境」三方面來提取。這兩點考慮在各種評估方法中是共通的。 無論採用哪種評估方法，要想獲得成功，有一些操作要點必須引起充分的重視。 首先要注意的是方法的適用范圍問題。 每種方法都有最優的適用范圍，如排序法適用於50人左右的小企業；分類法多用於軍隊、政府部門、管理部門；點數法則廣泛適用於企業等等。 其次，溝通是職位評估過程中的關鍵。 不少企業職位評估的結果難以獲得員工的認同，問題出在哪裡？很重要的一點是：管理者缺乏與員工深入的溝通。溝通應當存在於事前、事中和時候三個階段。 最後，職位評估的調整。 著名培訓專家譚小芳老師認為職位評估系統他並不是一成不變的，它應該是動態的、發展的。當企業戰略、組織結構、勞動力市場供需等因素發生變化時，職位評價也應該適時修正和調整，否則，職位的相對價值就不能夠准確評估，在此基礎上制定的薪酬也是不公正的。 另外，在職位評估過程中，無論哪一種方法，都必須注意一些關鍵的技術問題：第一，良好的職位分析是職位評估的基礎；第二，關鍵職位的選擇、評估要素的選擇、要素等級劃分和要素權重是職位評估中必須把握的關鍵環節。滿意後請採納回答即可。

❷ 職位評價方法 有哪些 麻煩高人指點一二

對啊

❸ 工作評估的工作評估的方法

最主要的工作評估方法有4種：職位排序法、職位分類法、因素比較法、要素記點法。
職位排序法： 傳統的方法、無量化方法、比較主觀由評價人員憑著自己的判斷，根據職位的相對價值按高低次序進行排列。這是最簡單但不準確的方法，目的是從總體上對每一個職位進行判斷。
職位分類法：工作評估的分類法是對每一類工作進行描述，然後將組織的每一個工作都放進與之是匹配的工作類別中。這種方法最大的困難在於需要對工作級別描述進行主觀判斷，並與工作類別精確對應。
職位分類法步驟：
1. 組成評定小組，收集各種有關的資料。
2. 按生產經營過程中各類職位的作用和特徵將企業的全部職位分成幾個大的系統。
3. 將各個系統中的各職位分成若干層次，最少分為5~6檔，最多的可分為15-20檔。
4. 明確規定各檔次職位的工作內容、責任和許可權。
5. 明確各系統各檔次（等級）職位的資格要求。
6. 評定出不同系統不同職位之間的相對價值和關系。
因素比較法：先選定職位的主要影響因素，然後將工資額合理分解，使之與各影響因素相匹配，最後再根據工資數額的多寡決定職位的高低。
要素記點法（點值要素法）： 也稱點數法。該法首先是選定職位的主要影響因素，並採用一定點數（分值）表示每一因素，然後按預先規定的衡量標准，對現有職位的各個因素逐一評比、估價，求得點數，經過加權求和，最後得到各個職位的總點數。該方法是確定一些在所有職位中普遍存在的要素，同時認為這些職位要素是與評價組織內每個職位的相對價值有直接聯系。該方法也認為某一要素不同層次程度間的差異可以區分出職位間的差異。普遍使用的要素包括知識與技能、管理復雜度、解決問題及應負責任等。

❹ 如何進行崗位評價

一、崗位評價意義
1、衡量崗位相對價值
崗位評價作為確定薪資結構的一個有效的支持性工具，可以明晰地衡量出崗位間的相對價值。進行崗位評價需要在工作分析的基礎上，按照一定的客觀衡量標准，對崗位的工作任務、繁簡難易程度、責任大小、所需資格條件等方面進行系統的、定量的評比與估計。（更多觀點，可以參見愛維龍媒管理咨詢專家趙梅陽《專家論壇》）
2、確定合理薪資結構
崗位評價的目標是建立一種公正、平等的工資結構，以使人們相信，在工作中付出大致相同的代價和辛勞得到同樣的報酬。公司需要一種科學的方法來衡量崗位間的價值，從而確定一個公平合理的並對員工有良好激勵作用的薪資結構。公司需要一種更為科學的方法界定薪酬體系，以提高員工對於收入水平的滿意度和收入分配的公平感，實現更充分的激勵作用。
3、奠定職務職級基礎
確立職務職級工資制需要崗位評價這個有力的支持性工具，崗位評價可以衡量出管理職務系列各職級的排序和量化差異，並將之對應到其他職務系列相應的職級，從而確定不同崗位間的相對價值。崗位評價不僅僅是調整薪酬問題的止痛葯，它還要對崗位進行深層次分析，崗位評價工作調動了全員進行職務分析工作，並推動了公司電子對公司組織問題深入的探討。
二、崗位評價的原則
進行崗位評價時，必須貫徹如下的一些基本原則。（更多觀點，可以參見愛維龍媒管理咨詢專家趙梅陽《專家論壇》）
對事原則
崗位評價針對的是工作的崗位而不是目前在這個崗位上工作的人。
一致性原則
所有崗位必須通過同一套評價因素進行評價。
因素無重疊原則：崗位評價因素定義與分級表上的各項因素，彼此間是相互獨立的，各項因素都有其各自的評價范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊的。
針對性原則：評分因素應盡可能結合企業實際，這需要在實際打分之前，對專家小組成員進行培訓。項目組與專家根據該企業的實際情況，對崗位評價因素定義與分級表的各類因素的權重和各個因素的定義進行協商討論，盡可能二者切合公司實際。
共識原則：崗位評價需要大家達成兩項共識，一是專家小組成員對各因素的理解要達成共識，避免在實際打分中出現對含義理解的偏差；二是項目組要和專家達成共識，即崗位評價討論的是崗位的等級分數，而不是該崗位的最終薪資數，從崗位評價打分數到最後的薪資還有很長的路要走。
獨立原則：參加對崗位進行評價的專家小組的成員必須獨立地對各個崗位進行評價，絕對不允許專家小組的成員之間互相串聯，協商打分。
反饋原則：對於各個崗位打分的結果，應該及時地進行反饋，讓專家小組的成員能夠及時了解對該崗位評價的情況，產生偏差的原因以及其他成員的觀點，及時調整自己的思路，加深對評價表中各項要素的理解。
並行原則：要能夠及時地反饋結果，就要求進行數據處理的操作組要設計好工作流程，與專家組並行運作，使評價工作提高效率。
保密原則：由於薪酬設計的極度敏感性，崗位評價的工作程序及評價結果在一定的時間內應該是處於保密狀態。當然，在完成整個薪酬制度的設計之後，崗位評價的結果應該公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司中的位置。
三、崗位評價的方法
崗位評價的方法現在有很多種，選擇何種方法主要取決於待評價崗位的數量和種類、要花的成本多少、可用的資源和所要達到的准確程度。
目前普遍應用的崗位評價方法有四種：排序法、分類法、評分法和要素比較法。前兩個一般為「非分析法」，後兩個稱為「分析法」。二者的主要區別是，非分析法不把工作崗位劃分成要素來分析，不必對崗位進行量化測量，而分析法則是崗位內各要素之間的比較，並對崗位進行量化測量。（更多觀點，可以參見愛維龍媒管理咨詢專家趙梅陽《專家論壇》）
排序法是一種簡單的方法，它是按排序人員的要求把工作崗位按一定順序進行排列。崗位被作為一個整體來考慮，並通過比較簡單的工作崗位寫實來進行相互比較。
分類法的主要特點是，各種級別及其結構是在崗位評價被排列之前就建立起來。對所有崗位的評價只需參照級別的定義套進合適的級別裡面。
評分法運用的是明確定義的要素，如責任因素、知識技能因素、努力程度因素、工作環境因素等。要素數量可能從幾個到十幾個不等，這主要看方案的需要。每一個要素被分成幾種等級層次，並賦予一定的分數值。然後對崗位的要素逐個進行分析和定分。把各個要素的分數進行加總就得到了一個工作崗位的總分數值。這個總分數值決定了它在崗位序列中的位置。
評分法具有如下特點：第一，在運用評分法進行打分前需要有明確的計劃；第二，這種方法要求評價小組有熟練的技術；第三，這種方法適用於對大量崗位進行評價；第四，經過反復實踐，現在歸納出的崗位評價要素已具有普遍代表性，只需根據本公司的具體情況對個別要素和權重進行適當調整即可。（更多觀點，可以參見愛維龍媒管理咨詢專家趙梅陽《專家論壇》）
要素比較法是從評分法衍化而來的。它也是按要素來對崗位進行分析和排序。這種方法需要先選定崗位的主要影響因素，然後將工資額合理分解，使之與各影響因素相匹配，最後再根據工資數額的多寡對崗位進行排序。
要素比較法與評分法的主要區別在於：第一、各要素的權數不是事先確定的，而是在對主要崗位進行詳盡的分析之後確定各個要素和各個層次的重要性；第二、由工資數額的多寡決定崗位的高低而不是根據打分的高低。（更多觀點，可以參見愛維龍媒管理咨詢專家趙梅陽《專家論壇》）
四、公司崗位評價的流程
一般分為四個階段：
准備階段。在這一階段需要完成的任務有四部分，清崗、完成職務說明書、評價前的准備工作和組建專家組和操作組。
培訓階段。這一階段需要確定評價表的因素定義和權重，確定標桿崗位，進行試打分並統一專家組成員的評判標准。
評價階段。這一階段是崗位評價的核心階段，其他階段都是為了這一階段的運作做准備。專家們在這一階段按部門對崗位進行打分，操作組需要並行，對評價結果及時進行數據處理。
總結階段。這一階段需要對上一階段打分的結果進行崗位排序，並對不合理的崗位/因素重新打分，進行崗位排序的調整，至此，整個崗位評價工作結束。（更多觀點，可以參見愛維龍媒管理咨詢專家趙梅陽《專家論壇》）
五、公司崗位評價操作過程
1、選擇崗位評價方法——評分法
崗位評價方法的選擇關繫到整個崗位評價的流程和結果。與非分析法相比，分析法更嚴格、精確，比非分析法能制定出一個更好的崗位等級結構和工資結構，適用於對大量崗位進行評價。分析法的優點尤其是後兩點主要體現在評分法上，這些優點包括：第一、科學性。雖然這種方法不完全排除主觀判斷，但它能將主觀性減少到最低程度，因為這種方法採用系統的比較，通過清楚明確的定義要素來進行比較，減少了主觀決定的成分，並將每個崗位至於一個可以進行調整的確切位置；第二、適應性。分析法中的評分法的要素的選擇面較寬，幾乎總能找到適用於各種人員（從生產工人到科研、管理人員）的一整套要素；第三、穩定性。當新的崗位或現有的崗位重組後，評分法使用的要素方案很容易的將它們劃等，而不用再系統地將它們和其他同類崗位進行比較。這個優點經常節省准備要素方案所用的時間和精力。
2、增刪、修改評價因素及設計權重
目前我們所使用的崗位評價表是國際通用的評價標准，這張表整體上的科學性是毋庸質疑的。但是在用到某個具體的企業時，由於企業的實際情況各異，專家組成員對評價表各項指標理解的差異，都會直接影響到崗位評價的質量，因此，針對企業的實際情況與價值導向，項目組與公司項目領導小組部分成員包括總經理、專家委員會主任、企劃部部長和人力資源部部長就四部分因素的權重，敲定了每部分因素的分值，並對部分因素進行了增刪和修改。這些變更使得因素定義與分級表既全面又有針對性，知識技能因素分值的增大體現了公司重視技術，希望提高技術崗位的價值這種價值取向。項目領導小組成員和項目組在修改指標的過程中也對指標的理解基本達成了共識。
3、組建專家小組
專家組成員的素質以及成員總體的構成情況將直接影響到崗位評價工作的質量。這是因為專家組的成員是崗位評價工作的主體，全公司所有崗位的排序和分值都要由他們來決定。
4、培訓專家小組成員
專家組的成員雖然很了解公司的各個崗位，但所有的專家都沒有相關經驗，因此，在打分前，對所有專家進行一次介紹性的崗位評價培訓並在培訓後進行試打分以發現問題，進行前饋控制，這兩項工作是十分必要的。項目組對專家組進行了兩個小時的崗位評價培訓。
5、重新組建專家小組
第一次專家組多數成員由於種種原因不能參與實際的崗位評分，經過項目組與項目領導小組的協商，重新組建新專家小組。
六、崗位評價結果分析
1、試打分結果分析
試打分的目的一方面是讓專家們熟悉打分的流程，發現問題以對正式打分進行前饋控制，另一方面是確定標桿崗位在所有崗位中的位置。標桿的選擇是做好崗位評價工作的另一個重點。
七、運用崗位評價需要注意的問題
崗位評價的評分法具有良好的可擴展性，因此，隨著公司的發展，當新的崗位出現時，公司需要對這些新增加的崗位進行評價，評價的方法依然是由公司組建專家組，通過上述的工作流程來進行；當企業經營的外部環境發生了很大的變化的時候，公司應該根據實際的情況，看看是否有必要對有些崗位甚至所有的崗位進行重新的評價。因此，雖然這套評價體系是固定的，但是企業需要根據實際的情況來不斷調整。

❺ 工作評價方法

常用的工作評價方法有：
1.職位參照法；
2.排列法；
3.分類法；
4.因素比較法；
5.要素計點法（又稱評分法）等。
其中分類法、排列法屬於定性評估，
參照法、評分法和因素比較法屬於定量評估。
另外，國際上還有兩個著名的職位評價方法，
即海氏三要素評估法和美世國際職位評估法。

❻ 崗位價值評估，到底應該怎麼做

崗位價值評估又叫職位價值評估或工作評價。崗位價值評估在很多公司都是由部門經理拍腦袋想出來的，HR 並不直接上手，但是想要體現 HR 的專業性和薪酬的合理性，這塊還是要掌握的。所謂崗位評價也就是企業依據一定的標准，通過採用合理的方法對企業內相關崗位進行科學而合理的工作分析。在工作分析的基礎上，採取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，並據此建立崗位價值序列的過程。一般而言，企業在進行薪酬設計時，崗位評價往往是首先需要完成的工作，因為這是薪酬設計實現內部公平的根本前提和依據。

❼ 常用的職位評價方法有哪些

• 常用方法有以下幾種：

1、崗位排序法：（1）直接排序（2）交換排序

2、崗位分類法

3、海氏測評法

4、因素比較法

• 職位評價步驟：

1、按工作性質將企業的全部職位分類；

2、收集有關職位的各種信息；

3、制定具體工作計劃，確定詳細實施方案；

4、以資料為基礎，找出與職位有直接聯系、密切相關的各種主要因素；

5、規定統一衡量標准，設計各種問卷和表格；

6、先以幾個重點單位作為試點，以發現問題、總結經驗、及時糾正；

7、全面實施。包括：職位測定、資料整理匯總、數據處理分析等；

8、撰寫各個職位的評價報告書，提供給各有關部門；

9、全面總結。

• 評估標准：職位評估標準是指由有關部門對職位評估的方法、指標及指標體系等方面所做的統一規定。它包括評價指標標准和評價技術方法標准。任何同類事物之間的比較都必須建立在統一的標准基礎上，以保證評價工作的正確性和評價結果的可比性。因此，職位評估也必須採用統一的標准進行評價。用國家已頒布的有關標准和行業標准作為評價標准，並應用國家標准規定的方法和技術進行評價。對於暫時還沒有國家標準的部分，則根據制定國家標準的基本思想和要求制定統一的評價標准。

❽ 如何進行崗位評估

在一個企業里，人們常常需要確定一個職位的價值，或者想知道一名財務經理和一名銷售經理相比，究竟誰對企業的價值更大，誰應該獲得更好的報酬。那麼，究竟如何確定某個職位在企業里的地位呢？對不同職位之間的貢獻價值如何進行衡量比較呢？這就需要進行職位評估。

職位評估（Job Evaluation，或稱為崗位評價、崗位測評）是一種職位價值的評價方法。它是在職位描述（Job Description）的基礎上，對職位本身所具有的特性（比如職位對企業的影響、職責范圍、任職條件、環境條件等）進行評價，以確定職位相對價值的過程。很顯然，它的評價對象是職位，而非任職者，這就是大家通常所說的「對崗不對人」原則。而且，它反映的只是相對價值，而不是職位的絕對價值（職位的絕對價值是無法衡量的）。
職位評估的具體作用有以下幾點。
1. 確定職位級別的手段
職位等級常常被企業作為劃分工資級別、福利標准、出差待遇、行政許可權等的依據，甚至被作為內部股權分配的依據，而職位評估則是確定職位等級的最佳手段。

有的企業僅僅依靠職位頭銜稱謂來劃分職位等級，而不是依據職位評估，這樣有失准確和公平。舉例來說，在某企業內部，盡管財務經理和銷售經理都是經理，但他們在企業內的價值並不相同，所以職位等級理應不同。同理，在不同企業之間，盡管都有財務經理這個職位，但由於企業規模不同、該職位的具體工作職責和要求不盡相同，所以職位級別也不相同，待遇自然也不同。
2.薪酬分配的基礎

在工資結構中，很多公司都有職位工資這個項目。在通過職位評估得出職位等級之後，就便於確定職位工資的差異了。當然，這個過程還需要薪酬調查數據做參考。國際化的職位評估體系（如HAY系統、CRG系統），由於採用的是統一的職位評估標准，使不同公司之間、不同職位之間在職位等級確定方面具有可比性，在薪酬調查時也使用統一標準的職位等級，為薪酬數據的分析比較提供了方便。

正如我們在以前的文章中所談到的，職位評估解決的是薪酬的內部公平性問題，它使員工相信，每個職位的價值反映了其對公司的貢獻。而薪酬調查解決的是薪酬的外部公平性問題，即相對於其他公司的相似崗位，公司的薪酬是否具有外部競爭力。
3. 員工確定職業發展和晉升路徑的參照系
員工在企業內部跨部門流動或晉升時，也需要參考各職位等級。透明化的職位評估標准，便於員工理解企業的價值標準是什麼，員工該怎樣努力才能獲得更高的職位。
職位評估最常用的方法有兩種：排序法（ranking method）和因素評分法（point method）。
排序法 排序法是比較傳統的方法，它首先列出企業內的所有職位，然後按照類似高矮個站隊排序的方式，對這些職位做重要性比較，最後排列出各職位的相對位置。這種方法的好處是操作簡單，容易實行，耗用的時間和資源較少。由於這種方法是根據職位的「總體情況」而不是根據一系列細分的評價因素而排序的，所以職位說明書在排序法中並不像在其他方法中那樣不可或缺。
但這種方法的弊端也很明顯，就是過於主觀，不精確，缺少說服力，並且，它只能得出職位高低順序，卻難以判斷兩個相鄰職位之間實際差距的大小。通常，這種方法適用於規模較小的公司，因為它們無力花費更多時間和開支去開發或採用比較復雜但是相對精確的體系。
因素評分法 目前應用最為廣泛、最精確、最復雜的職位評估方法是因素評分法，又稱要素計點法、點值法等。世界最著名的人力資源顧問公司如HAY、CRG（後與Williamm Mercer合並）、Watson Wyatt等，都是採用此類方法。在美國，有60%～70%的公司採用此法。我國政府從90年代初開始，在國有企業中大力提倡崗位技能工資制，與之相配套確定崗位等級的方法——崗位測評，也是屬於因素評分法。
因素評分法採用的是對評價因素進行量化打分的辦法，有多種變形。由於它的操作比較復雜，這里只把主要步驟作些歸納介紹：
首先需要做好基礎工作，比如做好職位分析，撰寫職位說明書，同時對職位進行分類（劃分職族），比如分成銷售職位、行政職位、生產職位等。
其次需要挑選並仔細定義影響職位價值的共同因素，即付酬因素（compensable factors），比如該職位對企業的影響、職責大小、工作難度（包括解決問題的復雜性、創造性）、對任職人的要求（包括專業技術要求、能力要求、生理要求等）、工作條件、工作飽滿程度等。在國內公司特別是國有企業的崗位測評中，常用的四大評價要素是崗位責任、崗位要求技能、勞動強度、勞動條件。在外企中，採用的多是CRG、HAY、Watson Wyatt等咨詢公司的模式，主要偏重於決策自由度、最終結果的影響力、責任的重要性、溝通技巧、任職資格、解決問題難度、工作條件等因素。
第三，對每個付酬因素賦予不同的分數（點值），分數的大小視這個因素在全部的付酬因素中所佔的重要性而定，換句話說，每個因素的權重是不同的。然後，對每一因素進行分級（比如分成5檔），給出每檔所對應的分數。當然，對每個等級還要給出具體的定義。注意，每一相鄰等級必須是清晰可辨的。
第四，根據上述定義，確定每個職位在每一因素項上的得分；然後，把各項得分匯總，得出每個職位的總分；最後，按照一定的歸級標准（比如每25分相差一級），得出每一職位的具體等級。
因素評分法最大的優點體現在它的公平性和准確性。當然，它的缺點也很明顯，就是實施復雜，周期長，所耗用的時間、費用非常大。
職位評估是人力資源管理中操作難度比較大、同時又非常重要的一項基礎工作。由於職位評估代表了一個企業對勞動價值的衡量標准，所以在實施時應非常慎重。如果選用國外成熟的職位評估體系，實施效果、權威性、通用性比較好，但花費較大，對一個幾百人的公司來說，版權費加培訓費和評估費，就要花上數萬美元甚至數十萬美元，一般的公司難以承受。如果企業自己設定職位評價標准和評價辦法，會比較簡便並且節約，但權威性會受到挑戰。
如果企業規模較大並且經濟實力較好，應盡量選用知名咨詢公司的評價體系。例如，北京的大部分知名外企都採用了CRG等咨詢公司的評價體系。或者，先在公司總部使用國外的評估體系，然後在各分支機構推廣使用，這樣的功能價格比最合算。
不管選擇何種方式，在實施職位評估過程中，都要建立一個職位評估委員會，目的是全面了解職位內容、審核職位評估方案、實施評估，並負責向員工解釋。委員會的成員代表各個職能領域，包括公司的主要管理層人員、人力資源專業人士、外聘顧問等，以保證評估的客觀公正性。
職位評估不是一成不變的。當公司感覺到內部薪酬分配失衡時，或是經過一段時期的迅速發展及新工作產生以後，或是在經歷了大范圍的工作職能重組之後，或是在崗位職責發生較大面積調整時，就應該進行職位評估。同時，公司應注意修改過時的評價機制。

近來有些關於職位評估的爭論，有人認為，企業的變化越來越快，內部的組織結構、職位構成很難固化，所以職位評估就不合時宜了，應該用其他的價值評價辦法代替它，比如以技能為基礎的付酬辦法（skill-based pay），以能力為基礎的付酬辦法（competencies-based pay），或以績效為基礎的付酬辦法（performance-based pay）等。但從實踐來看，目前最常見的薪酬形式仍然是結構工資制，職位工資也仍然是其中的重要組成部分，大部分先進的企業還是採用以職位評估為主的方法來確定職位工資。我個人認為，員工能力評價體系、業績評價體系對薪酬的分配誠然很重要，但職位評估仍然有它存在的價值。在薪酬體系設計中，職位評估與技能評估、績效評估有效地結合使用，可以取得最佳效果。

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❾ 如何進行職位評價

那麼，究竟如何確定某個職位的價值呢？對不同職位之間的貢獻價值如何進行衡量比較呢？這就需要進行職位評價。 職位評價是用同一客觀標准對公司內部職位的相對價值進行評估的管理方法，以職位的價值點數來反映職位的價值。很顯然，它的評價對象是職位，而非任職者，這就是大家通常所說的「對崗不對人」原則。而且，它反映的只是相對價值，而不是職位的絕對價值。職位評價的結果將直接應用在薪酬體系建立中，是劃分薪酬等級的依據，是確定職位薪酬等級的依據，是建立內部公平合理的薪酬結構的基礎和關鍵環節。 一、職位評價的意義 1、 確定職位級別的手段：職位評價作為確定薪資結構的一個有效的支持性工具，可以清楚地衡量職位間的相對價值。職位評價是在職位分析的基礎上，按照一定的客觀衡量標准，對職位的責任、能力要求、努力程度與工作環境等方面進行系統的、定量的評價。 2、 建立薪酬內部公平性的基礎：職位評價的目標是建立一種公正、平等的工資結構，使員工在工作中體現的能力、績效與辛苦程度可以在收入上得到相應的回報。在通過職位評價得出職位等級之後，就便於確定職位工資的差異了。當然，這個過程還需要薪酬調查數據做參考。國際化的職位評價體系(如HAY系統、CRG系統)，由於採用的是統一的職位評價標准，使不同公司之間、不同職位之間在職位等級確定方面具有可比性，在薪酬調查時也使用統一標準的職位等級，為薪酬數據的分析比較提供了方便。當然，職位評價解決的是薪酬的內部公平性問題，它使員工相信，每個職位的價值反映了其對公司的貢獻。而薪酬調查解決的是薪酬的外部公平性問題，即相對於其他公司的相似職位，公司的薪酬是否具有外部競爭力。建立職業發展和晉升路徑的參照系 職位評價首先依據公司的戰略規劃、經營狀況、管理思想和企業文化等因素，按照職位的行業和專業的不同，將現有職位分為幾大職位族（或稱職位序列），如行政/人事系列、財務系列、工程系列、銷售系列等。然後根據職位所在的公司和行業，以及對公司的貢獻程度、重要性和能力要求，合理公正地對職位進行評估定級，確定職位的相對價值。在以上兩方面的基礎上，形成各職位族的層級矩陣。員工在企業內部跨部門流動或晉升時，也需要參考各職位等級。透明化的職位評價標准，便於員工理解企業的價值標準是什麼，員工該怎樣努力才能獲得更高的職位。 二、職位評價的原則 1、 就事原則 職位評價針對的是工作的職位而不是目前在這個職位上工作的人。 2、 一致性原則 所有職位必須通過同一套評價因素進行評價。 3、 完備性原則 職位評價因素定義與分級表上的各項因素，彼此間是相互獨立的，各項因素都有其各自的評價范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊且沒有遺漏的。 4、 針對性原則 評分因素應盡可能結合企業實際，這需要在實際打分之前，對專家小組成員進行培訓。項目組與專家根據該企業的實際情況，對職位評價因素定義與分級表的各類因素的權重和各個因素的定義進行協商討論，盡可能切合實際。 5、 保密原則 由於薪酬設計的極度敏感性，職位評價的工作程序及評價結果在一定的時間內應該是處於保密狀態。當然，在完成整個薪酬制度的設計之後，職位的分布應該公開，使全體員工都了解到自己的職位在公司的位置。 三、職位評價的流程 具體工作流程見下圖： 四、職位評價關鍵節點操作說明
第一步：選擇職位評價方法——評分法 職位評價最常用的方法有兩種：排序法(ranking method)和因素評分法(point method)。 排序法是比較傳統的方法，它首先列出企業內的所有職位，然後按照類似高低排序的方式，對這些職位做重要性比較，最後排列出各職位的相對位置。這種方法的好處是操作簡單，容易實行，耗用的時間和資源較少。但這種方法的弊端過於主觀，不精確，缺少說服力，並且，它只能得出職位高低順序，卻難以判斷兩個相鄰職位之間職位價值的具體差距大小。 因素評分法目前應用最為廣泛、最精確、最復雜的職位評價方法是因素評分法，又稱要素計點法、點值法等。世界最著名的人力資源顧問公司如HAY、CRG(後與Williamm Mercer合並)、Watson Wyat、Hewitt等，都是採用此類方法。在美國，有60%～70%的公司採用此法。 第二步：修改評價因素指標及權重 需要挑選並仔細定義影響職位價值的共同因素，比如該職位對組織的影響、責任范圍、工作難度(包括解決問題的復雜性、創造性)、對任職人的要求(包括專業技術要求、能力要求、生理要求等)、工作條件等。在國內公司特別是國有企業的職位測評中，常用的四大評價要素是職位責任、職位要求技能、勞動強度、勞動條件。在外企中，採用的多是CRG、HAY、Watson Wyatt等咨詢公司的模式，主要偏重於組織的影響力、責任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問題難度、工作條件等因素。對每個評價因素賦予不同的分數(點值)，分數的大小視這個因素在全部的付酬因素中所佔的重要性而定，換句話說，每個因素的權重是不同的。然後，對每一因素進行分級(比如分成5檔)，給出每檔所對應的分數。當然，對每個等級還要給出具體的定義。注意，每一相鄰等級必須是清晰可辨的。
第三步：試打分 組建的職位評價委員會的成員雖然很了解各個職位，但所有的委員都沒有相關職位評價的相關知識與經驗，因此，在打分前，需要對所有的評價委員會成員進行一次職位評價培訓並在培訓後進行試打分以發現問題，進行前饋控制。職位評價培訓主要介紹了為什麼要進行職位評價，職位評價的方法，為什麼要選擇評分法，職位評價的流程，職位評價常出現的問題及解決方法，以及職位評價的結果與薪資結構的關系。在培訓時，培訓者要反復強調職位評價針對的是職位而不是人，從職位評價結果到最後的薪酬體系還有很長的路要走。這種強調的目的是為了破除兩種在專家頭腦中形成的思維定勢：一是在給某一職位打分時，依據對這個職位上某個人的印象，而不是根據職位本身的客觀情況來打分；二是專家認為職位評價的分數就是職位的收入，從而在打分時傾向於某些職位。這兩種思維定勢都會影響職位評價的客觀性。培訓結束後，通過對樣本職位進行試打分，使評價委員會成員掌握職位評價的流程與方法。 第四步：正式打分 將確定的職位評價方案推廣到公司的所有職位，對所有的職位進行評價。 第五步：重新打分 重打分的對象是總分排序明顯不合理的職位和專家們意見明顯不一致的因素。每階段結束後，評價小組將需要重打分的職位反饋給評價委員會，評價委員會在充分討論的基礎上對這些職位進行重新評估。 五、職位評價結果分析 在職位評價過程中，人們對各個職位的各項指標的理解肯定是不同的，因此差異的存在是必然的。為了確保職位評價的科學性和一致性，需要制定一個標准，符合這個標準的數據被認為可以通過，不符合的則需要重新打分。

❿ 崗位價值評估的方法有哪些

目前，崗位價值評估的方法主要有五種：
Mercer--美世（CRG）評估法
Hay group--海氏評估法
Hewitt Associates---翰威特
Watson Wyatt---華信惠悅
28因素法
較為常用的是美世、28因素法。
更細分的簡單兩種方法：
（1）分類法（classification）分類法是將公司所有崗位根據崗位工作職責、任職條件等方面的不同要求，將其分為不同的類別。
（2）簡單排序法（simple ranking plans）簡單排序法是根據一個簡單的標准，如工作復雜性或工作對公司競爭戰略的重要性，把所有的崗位從高到低進行排序。這種方法需要對每個崗位完整地進行考慮和分析。
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