㈠ 結合實際談談在管理中如何正確使用激勵的各種方式
公共部門HR管理中的激勵問題
本文關鍵字:公共部門
公共部門HR管理中的激勵問題:
內容摘要 當今對企業等營利性組織中的激勵問題已有了許多探索和成就，而對於公共部門等非營利性組織中的激勵問題並未得到同樣程度的重視。公共部門人力資源管理的重要性和特殊性決定了我們有必要對其激勵問題進行專門的探討。本文首先對公共部門和企業各自的人力資源管理中的激勵環節作了一定的比較分析，進而指出了我國公共部門人力資源管理中激勵方面存在的問題，最後針對這些問題的解決提出了一系列設想和思路。 關 鍵 詞 公共部門 人力資源管理 激勵 按照人力資源管理的有關理論，人力資源管理有四個基本目的：吸引、保留、激勵、開發。激勵是核心目的。激勵的重要性，不僅在於能使職工安心和積極地工作，它還在這種短期作用之外，發揮使職工認同和接受本組織的目標和價值觀、對企業產生強烈歸屬感的長期作用。因此，激勵才得以成為人力資源管理領域備受關注的一個話題。隨著我國公共管理改革的不斷推進，對公共部門人力資源管理中的激勵問題進行與時俱進的探討就顯得尤為必要。
一、公共部門人力資源管理和企業人力資源管理中激勵的差異 套用馬斯洛的層次需要說，公共部門和企業等營利性組織的員工都有相同的需要，盡管這些需要的具體表現形式可能不同。但是在兩種類型的組織中，需要被滿足的過程從外界刺激到目標行為都有著明顯差別。這些區別主要是組織環境的不同所決定的，政府等公共非營利組織和企業等營利性組織在使命、願景、組織架構、運作方式等方面各不相同，導致在人力資源管理方面的一系列差異，最終決定了它們必然各自適用於兩種類型的激勵體系。 兩種激勵體系的一些區別體現在：
1．目標導向 任何形式的正式組織都可以通過定義自己的使命和目標來明確自己的努力方向。企業可以圍繞利潤去制定目標；相應地，公共部門則主要致力於社會效益。這一區別預示著在公共部門中把組織目標與個人目標統一起來更為困難。企業員工的所得往往與企業的經營狀況密切相關，因此企業的員工比較容易理解他們的利益和企業的利益是高度一致的；然而由於公共部門的分配屬於再分配環節，直接與國家財政關聯，故而員工的所得與其所在部門創造的社會效益難以建立一種直接、靈敏、有效的聯系。因此，若要將組織目標根植於公共部門的員工心中，必然意味著艱巨的努力。如果缺乏這種努力，員工的個人目標和組織的目標將嚴重脫節，從而扭曲所有試圖利用願景進行激勵的嘗試。 2．分配形式 相對於企業而言，公共部門的分配形式靈活性較低。企業可以根據各自的情況量身定製薪酬體系，而公共部門則不能。在分配問題上，公共部門往往受制於既定的法律、政策、規定，通常同一系統、同一部門要遵循相同的規范。
3．績效的評價 由於企業是獨立核算的經濟實體，因此企業中績效的評價通常可以採用相對直接的指標，個人對組織的貢獻也能相對清楚地反映在公司的業績上；但公共部門作為一個龐大的社會服務體系，其員工的績效評價往往只能採取一些間接性的指標，因為公共部門所創造的社會效益通常要在一個比較長的周期內才能體現出來，且有時無法以貨幣性的指標去衡量。 4．約束機制 一個成功的組織離不開對員工不盡職（甚至瀆職、敗德）行為的約束。這里涉及兩個問題，一個是對這類問題的有效發現，一個是對這類問題的有效懲戒。對於第一個問題，公共部門解決起來可能更為困難，因為對公職人員的行為進行監督往往代價高昂，且難以靠一個部門本身來完成；而企業卻可以直接去考察結果，再從結果推出問題；對於第二個問題，企業和公共部門在手段上的取向也有所不同，公共部門傾向於採取行政性處分，而企業在更多情況下傾向於採取經濟性的處分。 二、我國公共部門人力源管理中激勵方面存在的問題 1．組織目標的迷失 組織目標的迷失包括兩層意思。第一是組織本身目標的錯位和混亂。我國的公共部門對自身的使命定位更像是管制而非服務，並希望通過公眾對自己的遵從來建立一種秩序，而不願進行對自身的反思，這種觀念本身對於激勵就是十分有害的；第二是員工目標總是與組織目標嚴重脫節。毫無疑問，個人目標中關於生理、心理以及家庭的一系列正常願望都無可厚非，但除此之外，員工對於組織的使命感和認同感上存在著普遍的缺失，無法使個人目標和組織目標達成一致。這些現象使組織目標的激勵作用非常有限。
2．流動機制的僵化 人力資源應當是一種有流動性的資源，而我國的公共部門長期以來對於人力資源的流動持保守態度，這從制度和觀念上都有著充分地體現。流動機制的僵化一是橫向流動的僵化，即缺乏合理的進出規則；二是縱向流動的僵化，即缺乏合理的升遷規則，典型的表現就是能升不能降。激勵的目標在很大程度上是通過被激勵者的流動來實現的，當被激勵者發現沒有合理的途徑可以實現其所嚮往的流動時，便容易轉向不合理的途徑。於是，我國的現狀一邊是流動機制的僵化，一方面是投機性的流動大行其道，給有效的激勵帶來很大的困難。
3．激勵手段的蒼白和匱乏 激勵有正向和負向之分，通俗的理解就是胡蘿卜和大棒。人的需要可以分為外在性需要和內在性需要。外在性的需要不能在工作活動本身中求得滿足，能滿足它們的資源存在於工作之外，控制在組織、領導與同事手中；而內在性的需要滿足是通過工作活動中的體驗才能實現，如領會工作活動中的趣味及任務完成時的成就感等，滿足此種需要的資源就存在於工作過程之中。表1對這兩種需要做了對比。 表1外在性需要和內在性需要的對比 外在性需要物質性需要工資、獎金、福利等 社會－感情性需要 信任、尊重、關懷，認可，表揚，賞識，自主權，友誼 內在性需要 過程導向的內在性需要 活動有趣而得到的快感，發揮才智的機會，挑戰性 結果導向的內在性需要 成就感、貢獻感、自豪感（自身的主觀評價） 在合理的激勵機制下，A、B、C、D四種激勵組合都應當發揮積極的作用。但目前在我國的公共部門人力資源管理領域，除B外的另外三種激勵組合都沒能得到足夠的關注。可以說我國在公共部門人力資源管理的激勵環節上，內在性需求經常被忽視，更談不上對其進行利用了，這使得A、C兩個區成為盲點。另一方面，負激勵的作用在我國公共部門中通常發揮不了應有的作用，約束機制一來本身蒼白無力，二來得不到有效的貫徹。我們經常感到我國的公務人員毫無危機意識，因為他們心中根本沒有那麼一個「大棒」。此外，在我國之所以難以全面和高效地應用各種激勵組合的一個深層次原因是缺乏合理的績效評估體系。
三、解決上述問題的構想 1．原則 上述問題在我國的產生和形成有著復雜的背景和原因，正所謂冰凍三尺，非一日之寒。解決這些問題顯然是一項長期而艱巨的任務。要解決好這個問題，不但需要對症結所在作出正確的把握和分析，還需要審慎地研究各種解決方案，考慮其會產生的各種正面和負面影響，最終選擇能夠穩步解決這一系列問題的一套方案。 2．思路 解決上述問題，既要重視剛性規范的建立，又要注重柔性規范的建立。剛性規范側重於制度，即在公共部門系統逐步確立一整套合理有效的激勵制度，並使制度能夠得到堅決的貫徹和執行；柔性規范側重於意識，就是通過改變公務人員的舊有觀念、提高公務人員的道德素養使之認同並樂於接受合理的激勵規范。當這兩種規范都發揮作用時，我國公共部門的激勵問題才可以期望得到解決。 3．構想 基於以上分析，提出解決我國公共部門人力資源管理中激勵問題的若干設想：
（1）逐步廢除公職人員的終身僱傭制，打破職務常任 通過引入優勝劣汰的選擇機制，從而使人員流動的激勵功能被嚴格地定位於個人潛能的發揮，使公職人員的選擇趨向於敬業。目前公共部門內大范圍的終身僱傭制難以讓相當一部分人產生危機感和責任感，也使得一大批庸庸碌碌的公職人員屍位素餐，只有打破這種格局，才能為有效激勵創造條件。 從管理實踐看，過去曾恪守職務常任制的美國，1993年以來裁減公務員竟達近30萬人。所使用的手段包括公共部門轉制、提前退休、一次性補貼等。美國的一些州甚至規定新進入政府的公務人員不再享有職務常任的制度保護。此外，美聯邦政府已開始效仿私營部門，以越來越多的臨時工替代專職公務員，美國現有15．7萬政府雇員是臨時工，這既降低了管理費用，又增加了靈活性。我國近幾年機構改革中，大量政府公務人員的分流，也說明職務常任制已是過時之秋。 （2）提高公職人員的平均工資水平 提高平均工資水平並非解決諸如尋租等問題的靈丹妙葯，但卻是實現有效激勵的必由之路。工資水平直接關繫到在社會中人對自己職業的歸屬感和自豪感，也有助於安全感的確立。假如一個人因為工資水平對自己職業的評價不高，那麼很難想像其他的激勵手段會是有效的。 從世界范圍來看，我國公職人員的相對工資水平確實還有較大的提升餘地。在公務員制度發達的國家，如新加坡，公職人員有著令人羨慕的工資水平，在社會中也享有較高地位，因此他們都有著較強的歸屬感。
（3）建立科學公正的績效評估體系 現行的公務人員考核制度是工業經濟下考核制度的延續，與新時期的要求相差甚遠，急需改革和完善。主要表現在以下兩方面，第一是考勤制度。在傳統的人力資源考核中，公務人員的出勤狀況是考核的主要內容之一。然而，在新的經濟條件下，網路技術的發展使辦公出現虛擬化，公務人員在家裡同樣可以完成自己應完成的任務。在美國一些州，公務員在家上班已成為合法，對人員的考核變成任務中心型，只要按時、按質、按量完成任務，就屬出勤合格。第二是績效評估制度。傳統的績效評估大都以個人績效為核心，並把評估結果作為個人評判的依據。在新的經濟形勢下，組織內部的團隊合作、力量整合成為應付復雜多變環境的必要手段。因此，績效評估應以組織績效為核心，個人績效的評估應以組織績效的優劣為前提。同時，績效評估已不是個人評判的工具，而是把它作為提高業務能力的過程，強調以學習為基礎的小組合作式業績管理。
（4）嚴格公職人員的約束機制 激勵有正向激勵和負向激勵之分。公共部門的非營利性和強烈的集體業績性決定了正向的激勵只能在一定范圍內進行，而無法像在企業中那樣採取跨度極大的正向激勵。在這種前提下，負向激勵就顯得尤為重要，而負向激勵的關鍵是建立一套嚴格的約束機制。這一措施並非是為了讓公職人員人人自危，而是為了使他們清楚自己所肩負的責任和使命，以及一個公職人員的職業道德規范。這一機制也能適時和有效地懲處那些違反職業規范的人，只有這樣才有助於擺脫目前公職人員權責不對等的問題，充分實現激勵目標。
㈡ 論述有效的管理應如何運用激勵
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激勵有激發和鼓勵的意思，是管理過程中不可或缺的環節和活動。有效的激勵可以成為組織發展的動力保證，實現組織目標。它有自己的特性，它以組織成員的需要為基點，以需求理論為指導；激勵有物質激勵和精神激勵、外在激勵和內在激勵等不同類型。
激勵的基本原則
1、目標結合原則
在激勵機制中，設置目標是一個關鍵環節。目標設置必須同時體現組織目標和員工需要的要求。
2、物質激勵和精神激勵相結合的原則
物質激勵是基礎，精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。
3、引導性原則
外激勵措施只有轉化為被激勵者的自覺意願，才能取得激勵效果。因此，引導性原則是激勵過程的內在要求。
4、合理性原則
激勵的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵的措施要適度。要根據所實現目標本身的價值大小確定適當的激勵量；其二，獎懲要公平。
5、明確性原則
激勵的明確性原則包括三層含義：其一，明確。激勵的目的是需要做什麼和必須怎麼做；其二，公開。特別是分配獎金等大量員工關注的問題時，更為重要。其三，直觀。實施物質獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標，總結和授予獎勵和懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應成正比。
6、時效性原則
要把握激勵的時機，「雪中送炭」和「雨後送傘」的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利於將人們的激情推向高潮，使其創造力連續有效地發揮出來。
7、正激勵與負激勵相結合的原則
所謂正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的，不僅作用於當事人，而且會間接地影響周圍其他人。
8、按需激勵原則
激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異，並且只有滿足最迫切需要(主導需要)的措施，其效價才高，其激勵強度才大。因此，領導者必須深入地進行調查研究，不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢，有針對性地採取激勵措施，才能收到實效。
激勵機制就是在激勵中起關鍵性作用的一些因素，由時機、頻率、程度、方向等因素組成。它的功能集中表現在對激勵的效果有直接和顯著的影響，所以認識和了解激勵的機制，對搞好激勵工作是大有益處的。
1．激勵時機
激勵時機是激勵機制的一個重要因素。激勵在不同時間進行，其作用與效果是有很大差別的。打個比喻，廚師炒菜時，不同的時間放入味料，菜的味道和質量是不一樣的。超前激勵可能會使下屬感到無足輕重；遲到的激勵可能會讓下屬覺得畫蛇添足，失去了激勵應有的意義。
激勵如同發酵劑，何時該用、何時不該用，都要根據具體情況進行具體分析。根據時間上快慢的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；根據時間間隔是否規律，激勵時機可分為規則激勵與不規則激勵；根據工作的周期，激勵時機又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。激勵時機既然存在多種形式，就不能機械地強調一種而忽視其他，而應該根據多種客觀條件，進行靈活的選擇，更多的時候還要加以綜合的運用。
2．激勵頻率
所謂激勵頻率是指在一定時間里進行激勵的次數，它一般是以一個工作周期為時間單位的。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數的多少所決定的，激勵頻率與激勵效果之間並不完全是簡單的正相關關系。
激勵頻率的選擇受多種客觀因素的制約，這些客觀因素包括工作的內容和性質、任務目標的明確程度、激勵對象的素質情況、勞動條件和人事環境等等。一般來說有下列幾種情形：
——對於工作復雜性強，比較難以完成的任務，激勵頻率應當高，對於工作比較簡單、容易完成的任務，激勵頻率就應該低。
——對於任務目標不明確、較長時期才可見成果的工作，激勵頻率應該低；對於任務目標明確、短期可見成果的工作，激勵頻率應該高。
——對於各方面素質較差的工作人員，激勵頻率應該高，對於各方面素質較好的工作人員，激勵頻率應該低。
——在工作條件和環境較差的部門，激勵頻率應該高；在工作條件和環境較好的部門，激勵頻率應該低。
當然，上述幾種情況，並不是絕對的劃分，通常情況下應該有機地聯系起來，因人、因事、因地制宜的確定恰當的激勵頻率。
3．激勵程度
所謂激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。它是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯系。能否恰當地掌握激勵程度，直接影響激勵作用的發揮。超量激勵和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用。比如，過分優厚的獎賞，會使人感到得來全不費功夫，喪失了發揮潛力的積極性；過分苛刻的懲罰，可能會導致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過於吝嗇的獎賞，會使人感到得不償失，多干不如少干；過於輕微的懲罰，可能導致人的無所謂心理，不但不改掉毛病，反而會變本加厲。
所以從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，激勵程度不能過高也不能過低。激勵程度並不是越高越好，超出了這一限度，就無激勵作用可言了，正所謂「過猶不及」。
4．激勵方向
所謂激勵方向是指激勵的針對性，即針對什麼樣的內容來實施激勵，它對激勵效果也有顯著影響。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵方向的選擇與激勵作用的發揮有著非常密切的關系。當某一層次的優勢需要 基本上得到滿足時，應該調整激勵方向，將其轉移到滿足更高層次的優先需要，這樣才能更有效地達到激勵的目的。比如對一個具有強烈自我表現慾望的員工來說，如果要對他所取得的成績予以獎勵，獎給他獎金和實物不如為他創造一次能充分表現自己才能的機會，使他從中得到更大的鼓勵。還有一點需要指出的是，激勵方向的選擇是以優先需要的發現為其前提條件的，所以及時發現下屬的優先需要是經理人實施正確激勵的關鍵。
㈢ 聯系實際談談激勵理論在管理工作中的應用
人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。激勵這個概念用於管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。因此，企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。
（一）物質激勵要和精神激勵相結合
物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立，「金錢是萬能的」思想在……
㈣ 在管理實踐中,如何運用激勵理論
激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。激勵這個概念用於管理，是指激發員工的工作動機，也就是說使用各種有效的方法去調動員工的積極性、主動性和創造性，使員工努力去完成企業的任務，實現企業的目標。因此，企業實行激勵的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性、主動性和創造性繼續保持和發揚下去。可以說激勵理論運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵理論也就成為現代企業人力資源管理中面臨的一個十分重要的問題。
（一）物質激勵
物質激勵即企業通過物質刺激的手段，鼓勵員工工作。它主要用來滿足員工的物質需要，是一種外在的激勵形式，它的表現形式有正激勵，如發放工資、資金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因，在市場經濟條件下要提高企業員工的積極性，必須要有一定的物質保證。完善的企業福利制度，有以下作用：首先，它能保證和滿足員工生活上的需求，解除員工的後顧之憂，因而能調動員工的積極性，提高工作效率，增加企業的利潤；其次，有利於降低員工的缺勤率，企業福利制度的推行，使員工生活困難減少，這就能處使員工多出勤，出滿勤，從而降低員工的缺勤率；更重要的是，有利於激發員工的進取心。一個企業的福利制度搞得好，既能吸引人才，穩定人心，又能提高企業在社會上的聲譽，而企業聲譽的提高，能增強企業員工的榮譽感，進而激發員工的進取心。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。
（二）精神激勵
精神激勵指通過對員工精神上的嘉獎和鼓勵，滿足員工心理上的需求。比如，人們需要安全感，感覺自己受人愛護和被人理解；要有承認感，需要受到重視，讓別人感到他的重要性以及對他的優良的工作績效能給予信任；想受到別人的尊敬，有尊嚴等。這些心理上的需求單靠物質激勵是滿足不了的，因此，精神激勵能在較高層次上調動職工的工作積極性，其激勵深度大，維持時間也較長。它是物質激勵的一種有效補充。單純採取物質激勵的形勢，就會導致人們只講「實惠」，「一切向錢看」，「誰給錢，給誰干」，「給多少錢，就干多少活」等。而且只靠物質刺激起來的積極性，就像打嗎啡一樣，只是暫時的，不是持久的。所以企業應當把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正調動廣大員工的積極性。
（三）情感激勵
情感激勵就是管理者加強與職工的感情溝通，尊重職工，使職工始終保持良好的情緒以激發職工的工作熱情。人們都知道，在心境良好的狀態下工作思路開闊、思維敏捷、解決問題迅速。因此，情緒具有一種動機激發功能。
㈤ 如何在護理管理過程中做到有效的激勵
在護理過程中能夠有效的激勵，實際上也是自己的本職工作，也會對患者產生很好的印象激勵是指激發人的行為動機的心理過程，即調動人的積極性，煥發人的內在動力，努力使其朝著組織所期望的目標前進[1]。激勵方法在護理管理中的應用，就是針對護理人員的工作實際、工作環境、心理需求，採取相應的措施，運用恰當的方法，激發護理人員的工作主動性，調動其工作積極性，以提高其工作效率和工作質量，發揮護理工作的最佳效能。
1 影響護理人員工作積極性的主要原因
1.1 工資待遇低 影響護理人員工作積極性發揮的主要物質原因包括工資和獎金。護理人員的工資、獎金在各類醫院中處於較低水平，而從事護理工作本身又很辛苦，他們的付出與得到的報酬並不成比例，這是影響其工作積極性發揮的主要原因。
1.2 夜班、節假日值班辛苦 夜班、節假日上班，是醫院的需要，每個護理人員都必須面對。但由於上夜班和節假日值班給護理人員的生活、家庭帶來許多不便，有的護理人員還因為上夜班，使身體健康受到了一定的影響，所以，夜班和節假日值班就成了護理人員嚴重的心理負擔。工作的特殊性使護理人員面臨著工作和生活、家庭之間的沖突。
1.3 自身發展機會少 由於工作需要， 醫院中臨床護理人員較多，提升和外出進修的機會相對較少，一定程度地限制了部分積極要求進步的護理人員自身的發展。
1.4 不參與決策 在日常護理管理中，一般護理人員難以參與決策與管理，處於被動應對、執行，也是護理人員工作熱情受到影響的重要原因之一。
1.5 工作環境差 護理人員的工作環境對其身心健康有著極為嚴重的職業危害。例如噪音危害—患者的呻吟、探視陪護人員的對話、各種治療儀器的聲音；化學葯物和消毒劑的侵蝕、患者體液接觸等，可能會造成護理人員心情煩躁、注意力不集中、病毒感染等。
1.6 缺乏長遠目標引導 很多護理人員沒有真正意識到護理工作的重要性，沒有長遠人生規劃，抱著得過且過的心態，缺乏進取心，導致工作消極。
1.7 缺乏競爭機制 由於我國實行市場經濟的時間還不是很長，各類醫院中競爭氣氛還不濃郁，沒有完全形成管理人員能上能下的競爭機制，也影響了護理人員的工作積極性。
2 在護理管理中有針對性地採用激勵方法
2.1 強化激勵 在護理管理中，充分給予按要求高質量完成任務的護理人員以經濟和物質獎勵，提高其工資和獎金，安排其休假，張榜公布其事跡，使其得到實惠，解決他們對物質待遇的起碼要求的同時，感到自己被尊重；同時對因責任心差、工作失職造成不良後果的護理人員，按制度實施必要的懲罰。
2.2 感情、尊重激勵 護理管理運用感情、尊重激勵法，可以維護護理人員的心理平衡，保持他們持續的工作熱情。尤其對於剛參加工作的新人，護士長一定要特別關注他們的工作、生活，像家人一樣關心幫助他們，多鼓勵他們，和他們建立感情，耐心傾聽他們的訴求，盡可能幫他們解決工作、生活中遇到的各種困難和問題，叮囑他們在上夜班時要好好休息；節假日值班時多和家人溝通，盡量取得他們的支持和理解，調整心態，盡快適應夜班。
2.3 機會激勵 醫院護理部要盡量向醫院爭取更多的經費，輪流讓各科室大多數護理人員外出學習、培訓、進修，不斷更新知識，提升業務水平。
2.4 參與激勵 一般護理人員適當參與決策與管理，既能激發護理人員的工作積極性，增強他們的責任感，護理部又能從中獲取日常工作的反饋意見，使護理工作朝著預期目標穩步推進；另外，護理人員從參與決策過程中感受到了自身價值的實現，感到自己是醫院大家庭的一員，尤其是他們的意見被採納時，心裡的滿足感和成就感得到了極大提高；還有醫院的民主氣氛也得到了一定的增強，護理人員的向心力和凝聚力大大提高。
2.5 環境激勵 努力改善工作環境，降低噪音；建立科學合理的探視制度，嚴格遵守探視時間；在各種臨床護理操作中，要戴好防護用具，規范操作，盡量減少各種職業危害。為護理人員營造一個良好的工作環境，使他們安心工作、愉快工作。
2.6 目標激勵 目標，是人們通過努力所要達到的滿足需要的預期結果。人的心理活動通常遵循一種規律：發現需要—產生動機—引起行為—設定目標—滿足需要。通過設置一定的目標作「誘因」，刺激人們未滿足的需要，激發起實現目標的慾望，這是激勵的基本過程[2]。因此，在護理管理中，通過設置目標激勵護理人員的積極性，引導護理人員的行為方向。在運用目標激勵時，要注意設定的目標要具體明確且要有一定的價值，難度適中。合適的目標能誘發人的動機，規定行為方向。因此，在深入調查的基礎上，結合醫院的實際，反復論證，制定以提高護理管理水平、護理隊伍整體素質、基礎及專科護理質量和以提高護理科研水平等作為護理工作中的總目標。在總目標的前提下，提出爭當優秀護士、爭當文明科室的個人和單位的奮斗目標，推動護理工作不斷登上新台階。
2.7 競爭激勵 市場經濟的重要特徵就是競爭，有競爭，才能有改進和提高。競爭，就意味著能者上，庸者下。在護理管理中引入競爭機制，能打破庸者長期占據領導崗位而影響工作的不利局面，能有效地調動護理人員的進取心，能把真正優秀人才提拔到管理崗位，對護理質量的提高、醫院的發展起到關鍵作用。在護理管理中，要正確引入競爭機制，公平競爭、擇優選用。通過競聘，一批工作責任心強、業務嫻熟的業務骨幹，走上了管理崗位；部分責任心不強，又不加強學習的護士長下來了，成為一般護理人員；少數表現差的護理人員，被調離出護理隊伍。這樣「上上下下」，盤活了護理隊伍，激發了護理人員積極進取的朝氣。
㈥ 在企業管理中應如何運用激勵
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激勵員工的辦法
第一
工作上「共同進退」，互通情報
工作本身就是最好的興奮劑，與其讓員工揣測公司發展前景，不如讓員工把心思放在工作上。主管應該在工作中與員工「共同進退」，給員工提供更多工作中需要的信息和內容，如公司整體目標、部門未來發展計劃、員工必須著重解決的問題等，並協助他們完成工作。讓他們對公司的經營策略更加了解，從而有效、明確、積極地完成工作任務。
第二
「傾聽」員工意見，共同參與決策
傾聽和講話一樣具有說服力。主管應該多多傾聽員工的想法，並讓員工共同參與制定工作決策。當主管與員工建立了坦誠交流、雙向信息共享的機制時，這種共同參與決策所衍生的激勵效果，將會更為顯著。
第三
尊重員工建議，締造「交流」橋梁
成功的主管只有想方設法將員工的心裡話掏出來，才能使部門的管理做到有的放矢，才能避免因主觀武斷而導致的決策失誤。主管鼓勵員工暢所欲言的方法很多，如開員工熱線、設立意見箱、進行小組討論、部門聚餐等方式。但是，前程無憂專家認為，主管無論選擇哪種方式，都必須讓員工能夠藉助這些暢通的意見渠道，提出他們的問題與建議，或是能及時獲得有效的回復。
第四
做一個「投員工所好」的主管
作為團隊核心的主管，必須針對部門內員工的不同特點「投其所好」，尋求能夠刺激他們的動力。每個人內心需要被激勵的動機各不相同，因此，獎勵傑出工作表現的方法，也應因人而異。
第五
興趣為師，給員工更多工作機會
興趣是最好的老師，員工都有自己偏愛的工作內容，主管讓員工有更多的機會執行自己喜歡的工作內容，也是激勵員工的一種有效方式。工作上的新挑戰，會讓員工激發出更多的潛能。如果員工本身就對工作內容很有興趣，再加上工作內容所帶來的挑戰性，員工做起來就會很著迷，發揮出更多的潛力。
第六
「贊賞」，是最好的激勵
贊美能夠使員工對自己更加自信、對工作更加熱愛、能夠鼓勵員工提高工作的效率。給員工的贊美也要及時而有效，當員工工作表現很出色，主管應該立即給予稱贊，讓員工感受到自己受到上司的贊賞和認可。除了口頭贊賞，主管還可以使用書面贊美、對員工一對一的贊賞、公開的表揚等形式鼓舞員工士氣。
第七
從小事做起，了解員工的需要
每個員工都會有不同的需求，主管想要激勵員工，就要深入地了解員工的需要，並盡可能的設法予以滿足，提高員工的積極性。滿足員工要從小事做起，從細節的地方做起。
第八
讓「業績」為員工的晉升說話
目前，按照「資歷」提拔員工的公司多不勝數，專家認為，靠「資歷」提拔員工並不能鼓勵員工創造業績，並且會讓員工產生怠惰。相反的，當主管用「業績說話」，按業績提拔績效優異的員工時，反而較能達到鼓舞員工追求卓越表現的目的。
第九
能者多得，給核心員工加薪
在特殊經濟形勢下，物質激勵仍然是激勵員工最主要的形式。薪水不僅能保證員工生存，更因其能者多得的作用起到激勵效果。但是在眾多公司大幅降低開支的情況下，主管對用加薪激勵員工的做法顯得更加謹慎。專家認為，經濟危機不代表不加薪，只是加薪的要求更高，關鍵看員工能為公司帶來多少價值。對於為公司創造出高利潤、開發出贏利新項目的核心人才，通過加薪激勵是必不可少的。
如何提高員工士氣
如何提高員工士氣
影響員工士氣的因素至少包括三個層面：公司層面、管理者層面、員工個人層面。要提高員工士氣應該從這三個方面著手：
1、 公司層面
公司層面的影響因素很多，薪酬與福利體系、獎懲體系、績效管理體系、員工晉升體系、培訓與發展體系、勞動保護與安全、工作環境等，這些因素都會影響到員工的士氣，因此公司必須結合企業的實際情況，採取相應的措施進行變革，適應公司發展要求。比如：薪酬與福利體系必須認真進行周密的薪酬外部調查，綜合考慮同行業的薪酬水平，也要考慮當地的薪酬水平，保證薪酬的外部公平；另一個方面要進行崗位評價，保證薪酬的內部公平，不同崗位之間根據崗位的貢獻價值，設定不同的薪酬水平，避免大鍋飯同時又要適當拉開距離。
2、 管理者層面
除了公司層面進行改進之外，更重要的是作為公司的中層、基層管理者要掌握提高員工士氣的一些技能。建議中基層主管在提高員工士氣時加強以下幾個方面工作：
1） 深入了解員工的需求
了解員工的需求可以通過平時的溝通、會議、員工的抱怨、調查問卷等形式。只有深入了解下屬的需求，我們才能有效地激勵他們，充分調動他們的工作積極性。
2） 創造良好的工作氛圍
誰都不願意在這樣的工作氛圍下工作：幹活就出錯，一出錯就被指責；大事小事都要請示；辦公/現場環境亂七八糟；周圍凈是聊天、打私人電話、吵架、不幹活；團隊成員相互拆台、不負責任；人際關系復雜；上司總是板著臉。
都願意在這樣的工作氛圍下工作：寬松，和諧自由的氣氛；辦公/現場整潔溫馨；團隊成員相互幫助，精誠合作；人際關系簡單明了；敢於嘗試，不會受到指責；微小的進步和成績都獲得上司和同事的認可和賞識。
因此創造一個良好的工作氛圍是我們中基層主管日常管理工作的一項重要工作之一。
3） 認可與贊美
人的天性是喜歡得到別人的認可與贊美，員工的微小進步，我們應該及時給予真誠的認可與贊美。在批評員工時也要適當注意技巧，不能傷害到員工的自尊，一般狀況下批評盡可能在私下進行。
4） 促進員工成長
在工作中不斷得到成長，是絕大部分員工的期望，作為主管，幫助員工不斷成長是我們的一項重要工作職責。
3、 員工個人層面
員工士氣的高低最終決定因素是員工自己，只有自己才能對自己的士氣做主。士氣決定行為，行為決定習慣，習慣決定命運。所以我們自己的命運決定於我們自己的士氣。只有我們每一位員工始終保持著積極的心態，做自己積極心態的主人，我們公司的員工士氣才能更高，自己的人生才能更輝煌。
以上三個方面提升員工士氣的建議還需要針對公司的具體情況分重點進行，最好是公司進行一次調查，了解員工的真正需求，然後根據需求採取針對性的措施。提升員工士氣是一個長期努力的過程，期望立竿見影的效果是不現實的，最重要的是一點一滴不斷持續行動。
如何提高員工責任心和積極性
調動員工積極性的方法及措施
企業的發展需要員工的支持。管理者應懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創造性將對企業生存發展產生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵，調動員工積極性是管理激勵的主要功能。建立有效的激勵機制，是提高員工積極性，主動性的重要途徑。
一個有效的激勵機制需要進行設計，實施。激勵機制設計重點包括4個方面的內容：一是獎勵制度的設計；二是職位系列的設計；三是員工培訓開發方案的設計；四是其他激勵方法的設計，包括員工參與、溝通等。設計好一套激勵機制後需要進行實施，以檢驗激勵機制的有效性。
一套有效的激勵機制，包括各種激勵方法和措施，歸納起來有這幾個方面：
1、薪酬
物質需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵仍是激勵的主要形式。就目前而言，能否提供優厚的薪水（即貨幣報酬）仍然是影響員工積極性的直接因素。然而，優厚的薪水不一定都能使企業員工得到滿足。通常，企業的薪酬體系不能做到內部公平、公正，並與外部市場薪酬水平相吻合，員工便容易產生不滿情緒。員工的這些不公平感不能及時解決，將會直接影響員工工作積極性，出現消極怠工、甚至人才流失的現象，從而影響到企業產品和服務的質量。有效解決內部不公平、自我不公平和外部不公平的問題，才能提高員工滿意度，激發員工積極性。怎樣才能解決這些問題呢？通常在薪酬決策時應綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎。通過以上三要素的有效結合，可以使員工預先知道做得好與差對自己的薪酬收入具體的影響，有利於充分調動員工積極性，並使員工的努力方向符合公司的發展方向，推動公司戰略目標的實現，使公司經營目標與個人目標聯系起來，實現企業與個人共同發展。
另外，員工持股制度也可以作為一項薪酬激勵機制。在美國在美國500強中，90%企業實行員工持股。員工持股究竟有什麼作用？第一個作用是激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業的核心競爭力，同時是金手銬，起留人的作用。有沒有長期的利益激勵，對人才的牽引作用是有很大影響的。第二個作用能夠獲得資金來源。員工持股目的實際上是全體員工承擔風險，把企業做大，因為從這方面講，員工持股有積極的影響。
2、制度
企業的運行需要各種制度，同樣，對員工進行激勵也要制定出合理的制度，才能有效調動員工的積極性和主動性。
獎懲制度：表彰和獎勵是員工努力或積極性最重要的基礎。高績效和獎勵之間有著密切的關系，獎勵可以促成員取得高績效，取得高績效後又有值得獎勵的東西，兩者是相互相成，互為促進的關系。獎懲制度不光要獎，而且要懲，懲罰也是一種激勵，是一種負激勵。負激勵措施主要有如淘汰激勵、罰款、降職和開除等。
競爭機制：競爭是調動員工積極性的又一大法寶。真正在企業中實現能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是競爭機制的一個具體形式，就現階段我國的企業管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產生競爭氣氛，有利於調動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進企業成長。
崗位制度：即建立適當的崗位，使工作職位具挑戰性。「工作職位挑戰性」就是要讓每一個員工都能感到他所在的職位確實具有輕微的壓力。怎樣才能讓工作職位具有挑戰性呢？有2個問題要特別注意：一是要認真搞好職位設置，二是要適才適位。
目標激勵：就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發對高目標的追求，也才能啟發其奮而向上的內在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者要將每個人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來，並協助他們制定詳細的實施步驟，在隨後的工作中引導和幫助他們，使他們自覺、努力實現其目標。
3、情感激勵
人本主義心理學家馬斯洛(Maslow)，在其《動機與人格》一書提出了人的5種層次的不同需要，這5個方面的內容是：基本生活需求——安全感——歸屬感——地位與尊重——自我實現。企業要努力滿足員工的各項需求，如提供穩定可靠的就業，滿足員工的生活需求和安全感。歸屬感是指員工在企業中能有家的感覺，在這一層次上感情、人文因素要大於經濟因素。人員之間的密切交往與合作、和諧的上下級關系、共同的利益等都有助於增強員工的歸屬感，而員工的歸屬感是企業凝聚力的基本條件。地位與尊重是指人的社會性使每個人都要求得到社會的承認與尊重。在當前的社會中，經濟收入和職位往往是社會地位的一種體現。自我實現是指當前面的需求基本得到滿足以後，人們將產生進一步發展、充分發揮自己的潛能的需求，即自我實現。人在這5方面的需求層次是逐步加深的，只有滿足了前一層次的需求後，才會追求更高層次的需要。這5個方面除了基本生活需求外，其他4個均為情感需要，因此，情感激勵對調動員工的積極性，主動性具有重要的意義。關於情感激勵的方式有很多，主要有這幾種：
尊重激勵：所謂尊重激勵，就是要求企業的管理者要重視員工的價值和地位。如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。尊重是加速員工自信力爆發的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助於企業員工之間的和諧，有助於企業團隊精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵是提高員工積極性的重要方法。
參與激勵：現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和願望，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。通過參與，形成職工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。
工作激勵：工作本身具有激勵力量！為了更好地發揮員工工作積極性，需要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰性，給職工一種自我實現感。這要求管理者對員工工作進行設計，使工作內容豐富化和擴大化。何為工作內容豐富化？西文學者提出了5條衡量標准，也就是說要讓員工找到5種感覺：一是要讓員工能夠感覺到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感覺到上司一直在關注他重視他；三是要讓員工能夠感覺到他所在的崗位最能發揮自己的聰明才智；四是要讓員工能夠感覺到自己所做的每一件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺到工作成果的整體性。
培訓和發展機會激勵：隨著知識經濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數字化、網路化，知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。通過培訓充實他們的知識，培養他們的能力，給他們提供進一步發展的機會，滿足他們自我實現的需要。
榮譽和提升激勵：榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對於一些工作表現比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。
4、建立優秀的企業文化
企業在發展過程中，應有意識地通過建立共同的價值觀、職業道德觀，加強人力資源管理，從而統一企業員工的思想，使人們朝同一目標努力，推動企業前進。創造優秀的企業文化，就是要使企業樹立「以人為本」的思想，尊重員工的價值和地位；使員工樹立「主人公」的責任感。
實施激勵過程中應注意的問題
建立合理有效的激勵制度，是企業管理的重要問題之一。國內企業，雖然近年來越來越重視管理激勵，並嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區。
1、激勵就是獎勵
激勵，從完整意義上說，應包括激發和約束2層含義。獎勵和懲罰是2種最基本的激勵措施，是對立統一的。而很多企業簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙於各種原因，沒有堅決地執行而流於形式，結果難以達到預期目的。
2、同樣的激勵可以適用於任何人
許多企業在實施激勵措施時，並沒有對員工的需求進行認真的分析，「一刀切」地對所有人採用同樣的激勵手段，結果適得其反。在管理實踐中，如何對企業中個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進行激勵，激勵措施最有效。其次要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。
3、只要建立起激勵制度就能達到激勵效果
一些企業發現，在建立起激勵制度後，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。這是什麼原因呢？其實，一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業的一系列相關體制相配合才能發揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎。有了准確的評估才能有針對地進行激勵，我們須反對平均主義、「一刀切」，否則，激勵會產生負面效應。
4、激勵的公平性
研究表明，激勵的公平與否，對員工也是一個強有力的激勵因素。
㈦ 管理中如何使用激勵
激勵可以分為正激勵和負激勵，在具體運用的過程當中，應結合組織目前的具體情況採取相應不同的方法。
任何理論只有運用到實際中才有意義。激勵也是如此。現在，大多數企業已經引入了激勵，有的企業還有自己獨特的一套激勵方法。
1、為員工提供滿意的工作崗位
熱愛一項工作是做好這項工作的前提。為員工創造一份滿意的工作需要注意以下幾點：
（1），為員工提供一個良好的工作環境。這包括企業必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關部門的協調等。
很多企業只關心員工的工作本身而忽略了為工作提供良好的支持。員工所處的工作環境是員工工作時隨時可以感受到的。若環境對員工的工作產生副面影響，員工會有持續的不滿。當員工總可以感覺到環境的不適時，企業無論怎麼激勵都不會有良好的效果的。
（2），員工的技能特點、性格特點要與崗位的任職條件相匹配。企業往往認為員工的素質越高，工作越出色。我們可以假想一下，讓一個高素質人才去干一份平淡、簡單的工作，結果會是怎樣。長時間工作後，這位人才一定會棄企業而去。
現代企業的崗位需要的是最適合的人來干。員工素質過高，對工作提不起興趣；素質過低，無法完成工作，也不會對工作有興趣。只有與員工的個人能力相匹配的工作。才會激起員工的工作興趣。員工才會有積極性。
（3），工作的內容要豐富、具有一定挑戰性。調查表明，當員工按部就班地工作一段時間以後，積極性會有很大的下滑趨勢。
對工作內容的設計，可以緩解這一問題。例如，流水線上的工人。每天從事一樣的工作，較長時間後，積極性就會下降。如果適當調整其工作內容，擴大其工作內容，採用工作輪換，就會再次提起工人對工作的興趣。對於管理人員和技術人員，工作內容較為豐富，企業鼓勵其在工作上的創新，增強工作的挑戰性，就可以有效地激勵他們。
（4），為員工制定職業生涯規劃。有關調查顯示，求職者尤其是高學歷的求職者，選擇工作時最看中的就是發展前途。沒有員工會滿意沒有前途的工作。企業要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業生涯規劃，讓員工明白自己在企業中的發展機會。
以往國內的企業很不重視這點，很多員工不知道自己將來的位置，發展存在很大盲目性。如果企業能夠重視員工職業生涯規劃的制定，充分了解員工的個人需要和職業發展意願，結合企業實際，為員工提供適合其要求的升遷道路，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳結合，員工才有動力為企業貢獻自己的力量。員工職業生涯規劃設計，是一種長期激勵措施，是一種必不可少的激勵手段。
（5），給予員工培訓的機會。如今已經到了知識經濟的時代，科學技術突飛猛進，新技術、新思想層出不窮。員工深知，如果不及時補充新知識，掌握新技能，必然會被淘汰。所以，對培訓的需要已經越來越強烈。針對員工這一需要，建立符合自己企業實際的培訓體系就很重要。
培訓員工時要注意，培訓只是手段，使用才是目的。只有將使用與培訓有效地結合起來，才能達到培訓的目的。
2、制定激勵性的薪酬和福利制度
員工進入企業工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質報酬。報酬，是與人的生存需要密切相關的，是最有效的一種刺激物。在企業里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統是具有很大激勵效果的。
（1），激勵性的薪酬政策的制定。
雙因素理論認為，薪酬只是一種保健因素，不會對員工有激勵作用。傳統的薪酬體系設計也缺乏激勵因素。其實，只要對薪酬體系進行科學的設計，同樣是可以起到激勵作用的。
①在保證公平的前提下提高薪酬水平。
研究發現，從企業內部來講，員工關心薪酬的差別程度高於對薪酬水平的關心。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。公平性包括內部公平和外部公平。對外公平，要求企業的薪酬水平與行業的薪酬水平要相當。對內公平，要求企業按貢獻定薪酬。如果員工感覺報酬分配不公，他們就會感覺不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。
但是，僅僅保證公平是不夠的。要想有激勵效果，還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對外競爭優勢，員工會有優越感，認識到企業對自己的重視，有較高的工作積極性。
②薪酬要與績效掛鉤。
要想使薪酬系統具有激勵性，薪酬系統必須與員工績效結合起來。績效薪酬可以把公司與員工的利益統一起來，員工為自己目標奮斗的同時，也為公司創造了價值，可以達到一種「雙贏」的目的。績效薪酬實施過程中注意要有科學的績效評估體系為依據，否則，會影響績效薪酬的公平性，達不到激勵員工的目的。
③適當拉開薪酬層次。
反差對比可以建立更為持久的動力。拉開薪酬層次可以鼓勵後進者，勉勵先進者。但是，層次不要拉開太大，否則會影響薪酬的公平性。
另外，在設計薪酬系統時，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使員工有一定的安全感，激勵薪酬措施才會有效。
薪酬激勵是最重要、最常見的一種物質激勵手段。這種手段易於企業控制，變化因素少，可以起到事半功倍的效果。
（2）設置具有激勵性質的福利項目。
福利是員工報酬的一種補充形式。「恰到好處」的福利也是具有激勵效果的。
①採取彈性福利制度。
不同的員工對福利的需要是多種多樣的，有的喜歡物質的，有的喜歡精神的，可謂眾口難調。以往企業給予員工一樣的福利待遇，一定會有部分員工的需要難以得到滿足。採取彈性福利制度就可以很好的解決這個問題。
彈性福利制度給予員工選擇福利的機會，允許員工把個人需要與所需福利結合起來。另外，企業還把福利與工作年限聯系在一起，高年限，高職務的員工更有較大的選擇空間，充分體現了企業的人文關懷，這樣更有利與長期激勵。
②保證福利的質量。
拿一個簡單例子來講，很多生產型企業都為工人建立了免費浴室，這本來是一項很好的福利措施。但是企業往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽熱，工人抱怨不斷。本來是好事，結果卻很糟糕。在企業中類似的例子有很多。
因此，加強對福利項目的管理才能起到福利應有的作用。
在物質激勵方面上，薪酬和福利都是比較傳統的激勵方法。如今，又興起了一種現代化的激勵手段——「股權激勵」。
3、股權激勵
據統計，美國500強中，有90%的企業採用了股權激勵後，生產率提高了1/3，利潤提高了50%。可見，股權激勵是有較強的激勵作用的。
股權激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具，是一種先進的激勵方法。它可以彌補傳統激勵手段的不足，把員工與企業緊緊聯繫到一起，具有束縛員工和穩定員工的作用，起到充分調動員工積極性的效果。是一種先進的長期激勵手段。國內外成熟的股權激勵手段有十幾種，現只對常用的兩種作以介紹。
（1）股票期權
這是美國企業中運用最多、最規范的股權激勵手段。它授予員工享有未來接受股票的權利，是付酬形式的一種。多用於對高層領導人、核心員工的激勵。
（2）期股
這是帶有中國特色的一種股權激勵形式。現在中國企業常用的股權激勵形式，大多都是期股的變種。
期股指，通過被授予人部分首付、分期還款而實現的對企業股權的擁有。
針對一般的員工，通常股權激勵不作為主要的激勵手段。因為對於大部分普通員工而言，他們可能得到的股權不可能很多；企業整體績效與他們的工作關聯度及個人收入關聯度都太低，股權激勵作用不會太大。股權激勵主要是針對企業的高級人員，例如，高級管理人員、主要技術人員等。他們的工作業績好壞直接關繫到企業的整體利益。另外，股權激勵作為一種長期激勵手段，更能用股權這個工具牢牢把這些人才留在企業。
股權激勵在我國企業中的運用還不是很廣，也有很多問題。例如，在國企改革中，有的企業採取員工持股，對每個員工一視同仁，平均分攤股份，這樣的股權激勵是不可能起到作用的。
股權激勵在我國作為一種新的激勵方法，要想起到積極作用，還需要企業的管理者們結合我國企業實際，參照外國成功經驗，對其創新繼承。
4、人性化的管理手段
人性化的管理，是以人文關懷為基礎的，以員工需要為出發點、尊重員工的。人性化管理是現代化管理的需要，是激勵員工的重要手段。
企業要實施人性化管理，可以從以下幾個方面入手。
（1）授予員工恰當的權利
現代人力資源的實踐證明，現代員工都有參與管理的要求的願望。任何員工都不想只是一個執行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵員工，還有利於企業的長期發展。
授權的過程中一定要注意，授權一定要恰當。權利過大，員工無法駕馭；權利過小，員工無法完成工作。只有恰當的授權才有激勵作用。
授權的過程中還要注意。授權後，不要對員工的權力亂加干涉，否則會使員工產生不信任的感覺。授權還要避免重復交叉，一個權力只授予特定的員工。
（2）目標激勵
目標激勵是指通過設置恰當的目標，激發人的動機，達到調動積極性的目的。目標之所以能夠起到激勵激勵的作用，是因為目標是組織和個人的奮斗方向，完成目標是員工工作結果的一種體現，是員工成就感的體現。
目標激勵的關鍵在於目標的設置，只有恰當的目標才有激勵效果。
①員工的目標要與組織目標一致。
企業與員工都在追求自己的利益，在這個過程中，兩者之間往往會有矛盾，協調好這對矛盾，使企業與員工的目標想一致是目標激勵得以實現的基礎。在企業目標中分離出員工的個人目標是非常重要的。
②目標必須是恰當的、具體的。
目標恰當是指，難度不能太大也不能太小。過高的目標，員工無法完成，會挫傷員工積極性；過低的目標，員工無法在完成目標的同時體會到成就感。最好的目標應該是「跳一跳，夠得著」的，既具有一定挑戰性，還具有一定的可實施性。
目標具體是指，目標不能含糊不清，最好有個量化的目標，這樣不僅完成起來更有目的性，還便於評估。
要想實現這些要求，就要求管理者在制定目標時，要注意與目標執行著的溝通。了解其需要和能力，這樣才能制定出恰當的目標。
③當員工取得階段性成果時要及時反饋給員工，有助於他們進一步實現自己的目標。另外要對完成目標的員工予以獎勵，認可其工作成果。
（3）鼓勵競爭
很多管理者害怕企業內的競爭現象，認為這樣會破壞企業的秩序。其實，只要管理者對競爭進行合理引導，競爭還可以起到激勵員工的作用。
對於企業中的後進員工，管理者要鼓勵他們迎頭趕上；對於企業里的先進員工，管理者要勉勵他們繼續領先。在企業內提倡個人競爭，提倡團隊競爭，激發員工的工作激情，可以使企業形成良好的競爭氛圍。
在企業內創造一個公平的競爭環境，對於競爭是必須的。競爭的有序性除了靠道德約束外，企業也可以制定一些獎懲措施，規范競爭。
（4）營造有歸屬感的企業文化
企業文化的塑造已經成為現代化企業精神激勵的重要手段。實踐表明，有著良好文化的企業，人才的流失是明顯低於那些不重視企業文化塑造的企業的。當企業的文化和員工的價值觀一致時，當企業文化充分體現到對員工的尊重時，員工會與企業融為一體。員工會為自己的企業感到驕傲，願意為企業奉獻自己的智慧。
良好的企業文化有著以下特徵：
①尊重員工。尊重是加速員工自信力爆發的催化劑。尊重激勵是一種基本的激勵手段。員工之間的相互尊重是一股強大的精神力量，有助有員工之間的和諧，有助有凝聚力的形成。
尊重員工，是人本管理的體現。
②強調人與人之間的協調合作關系，強化團隊協作。
③鼓勵創新。
5、注意管理中的細節
細節是管理的縮影。在細節上體現對員工的關懷，是真正貫徹先進管理思想的體現。一個小禮物，一聲問候更能體現企業對員工的重視。企業對細節上的疏忽往往會使員工產生企業口是心非的感覺。
另外，還要注意，企業領導者的示範作用。企業領導者的帶頭作用是不可忽視的。領導人做不好工作的話，還怎麼去要求下屬去完成自己的任務！
從上面我們可以看到，企業中常用的激勵方法有很多。但僅僅知道這些方法還不夠。要想讓激勵方法起到積極作用，必須在正確的指導思想下進行。很多企業在激勵的思想、原則上把握不夠，在對激勵的認識和運用上存在很多誤區，往往採用了激勵手段，也無法起到激勵的效果。
激勵的誤區
1、管理意識落後。
有的企業，尤其是我國的一些中小企業，對人才根本不重視，認為有無激勵一個樣。這些企業就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。還有的企業，口頭上重視人才，行動上卻還是以往的一套。這些企業管理思想落後，在這些企業里的員工很難有高的積極性。
2、企業中存在盲目激勵現象
不少企業看到別的企業有激勵措施，自己便「依葫蘆畫瓢」。合理的借鑒是必須的，但很多企業只是照辦。前文中，曾論述過，激勵的有效性在於需要。只有立足本企業員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現象，，必須對員工需要做科學的調查分析，針對這些需要來制定本企業的激勵措施。
3、激勵措施的無差別化
許多企業實施激勵措施時，並沒有對員工的需要進行分析，「一刀切」地對所有的人採用同樣的激勵手段，結果適得其反！這也沒有認識到激勵的基礎是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。
另外，企業要注重對核心員工的激勵。在企業中，核心技術人員、高級管理者、營銷骨乾等都屬於核心員工，他們有著高於一般員工的能力。加強對他們，可以起到事半功倍的效果。對核心員工的激勵更要使用長期激勵的手段，如股票期權、目標激勵。
4、激勵就是獎勵
這是企業中普遍存在的一個誤區。前面我們認識到，需要被剝奪的時候也可以激起員工的緊張狀態，使其有較高的積極性。
企業的一項獎勵措施往往會使員工產生各種行為方式，其中的部分並不是企業所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。
但是，使用懲罰措施時要注意，懲罰力度不能過大。多用獎勵，輔以懲罰。
5、激勵過程中缺乏溝通
業往往重視命令的傳達，而不注重反饋的過程。這樣對激勵是很沒有好處的。缺乏必要的溝通，員工就處於一個封閉的環境中，不會有高積極性的。
（1），對員工所做成績進行肯定。
所有的員工都希望能得到公司的賞識，但結果卻往往令他們失望。很多員工總是抱怨，領導只有在自己出錯的時候才會注意他們的存在。
管理者注意對員工的正面反饋是很重要的。告訴員工企業感謝員工對企業的貢獻，對員工進行肯定，拉進與員工的距離，這才是對員工的極大激勵。
（2），透明管理。
讓下屬了解公司的發展方向，了解公司的現實狀態，是非常重要的。創造一種透明的環境，為員工提供相應的信息，可以極大地提高工作效率。
6，重激勵輕約束
在中國的企業界，有這么一個現象，國有企業不重激勵重約束，留不住人才；民營企業重激勵不重約束，也留不住人才。可見，只強調對激勵的重視還是不夠的。
武漢晨鳴採用嚴格的管理制度，拿制度來約束員工行為，取得了很大的成功。這對我們是個很好的借鑒。激勵正確的事、約束錯誤的行為才是正確的管理之道。
7，過度激勵
有人認為激勵的強度越大約好。其實，這也是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當這個壓力超過員工承受力的時候，結果是可想而知的。適當的激勵才會有積極意義。 （轉載~）祝工作愉快！~
㈧ 利用所學的激勵理論分析如何有效激勵員工
管理工作中十分重要的一部分是對人的管理，人力資源管理主要是通過激勵來實現的。所謂激勵，就是管理者遵循人的行為規律，運用多種有效的方法和手段，最大限度地激發下屬的積極性、主動性和創造性，以保證組織目標的實現。由此可見，激勵機制運用得好壞是決定企業興衰的一個重要因素，如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的重要問題。
一、影響激勵的主要因素
縱觀佛魯姆的期望理論和波特的綜合激勵理論，我們不難發現員工工作努力程度的大小，取決於員工對獎酬價值的主觀評價，以及對努力與績效關系、績效與獎酬關系的感知情況。一個員工的績效如何，是由許多復雜因素綜合作用的結果，但其中激勵機制的有效性是最重要的因素。
首先，員工是否相信他們的努力可以反映到績效評估中去。對於有些員工來說，答案是否定的。原因可能是他們缺少必要的技能，這意味著不管他們多麼努力，績效也不可能很高。或者評估系統的標準是非績效因素，如忠誠度等，那麼努力再多也不一定能得到更高的評價。還有一種可能是員工認為經理不喜歡自己，因此，他覺得不管自己的努力程度如何，在績效評價上都不會得到高分。這些現象表明，員工激勵程度低的一種原因就是員工認為自己的努力不會得到回報。
其次，員工是否相信高績效評估能帶來高報酬。許多員工認為，績效與報酬之間沒有太大關系，原因是公司的報酬不是以績效為依據。例如，如果薪酬是按資歷計算或者對經理的獻媚程度，員工就可能認為績效和報酬之間沒有多大關系，因而很難受到激勵。因此，公司需要建立科學的、公正的績效評估制度和體系，並進行宣傳貫徹，讓全體員工了解。
最後，員工得到的報酬是否是他們希望得到的。一個員工努力工作，希望得到晉升，結果得到的是加薪;或者一個員工希望能做更有樂趣和挑戰性的工作，卻只得到了幾句表揚的話語。在這兩種情況下，員工的激勵都只能達到局部最優化。這些例子說明，將報酬個別化以適應不同員工的需要是非常重要的。但是，很多管理者錯誤地認為，所有的員工有著相同的需求，因而忽視了差異化報酬手段的激勵性效果。因此，公司對不同需求的員工，需要採取個性化的激勵手段。
很多員工在工作中沒有受到激勵，是因為他們看不到努力與績效的關系、績效與報酬的關系，以及他們得到的報酬與實際想要的報酬之間的關系。如果想要激勵員工，就必須強化這三者之間的關系。
二、員工激勵應注意的問題
1.激勵不等於獎勵
很多管理者簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。從完整意義上說，激勵應包括激發和約束兩層含義，獎勵和懲罰是對立統一的。激勵並不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如罰款、降職、淘汰激勵等。
在每個企業中，員工都有各種各樣的行為方式，但其中有部分行為並不是企業所希望的。對希望出現的行為，公司可以採用獎勵進行強化;對不希望出現的行為，按照激勵中的強化理論，可採用約束措施和懲罰措施，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、罰款、淘汰等，來創造一種令人不快或帶有壓力的條件，將員工行為引導到特定的方向上。
2.精神激勵不容忽視
提到員工激勵，人們往往想到的就是物質激勵。許多管理者認為：員工上班就是為了掙錢，因此金錢是對員工進行激勵的最有效工具。有些管理者一味地認為只有獎金發足了才能調動員工的積極性。但在實踐中，不少企業在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的並未達到，員工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。美國管理學家皮特指出：「重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。」
客觀看待和正確理解員工的需求，尊重他們的正當需求是激勵的基礎，是激勵的出發點。如果對於員工的需求和價值觀理解錯誤，那激勵也就無從談起。事實上人不但有物質上的需要，更有精神方面的需要。美國的一項有關激勵因素的研究表明，員工把經理對其某項完成工作的贊揚列為所有激勵中最重要的。但不幸的是，在這項研究中，58%的員工說管理者一般不會給予這樣的表揚。可見企業不能僅用物質來激勵員工，精神激勵有著不可替代的作用。
3.平均分配等於無激勵
有的企業在建立起激勵制度後，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。原因是沒有輔以系統科學的評估標准，最終導致實施過程中的「平均主義」，例如評優中的「輪庄法」、「抓閹法」等等，打擊了貢獻大的員工的積極性。獎金本來是激勵因素，可在實施過程中出現了偏差，使員工產生不滿意感，反而抑制和消減了員工的努力水平。
一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業的一系列相關體制相配合才能發揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎，有了准確的評估才能有針對性地進行激勵。在激勵實施的過程中，一定要注意公平原則，讓每個人都感到自己受到了公平對待，必須反對平均主義，否則激勵會產生負面效應。
㈨ 在管理工作中應如何讓正確地開展激勵工作
答：正確的激勵方法是：首先，管理人員應充分了解職工隊伍現在的需求狀況，要注意職工隊伍的背景（如文化高低、所處的層次等），根據馬斯洛需要層次理論採取正確的激勵手段和方法。
其次，管理者必須了解人的動機是如何轉化為其實現目標的特定行為，以及此行為對其個人需要的滿足狀況又是如何影響他的後續行為的「過程型激勵理論」。