考慮如何減少本土人才流失的方法

① 「人才流失」成困擾民企大問題，如何挽留人才

② 一個企業怎麼做，才能更好的避免人才流失

很多企業都覺得要想要留住自己的員工，提高福利待遇，並且相映的，在很多時候安撫好員工就可以了，其實本身這樣的想法就是錯誤的，世界上最著名的一個公司留住員工是有非常好的內部的管理機構的。這個公司不與其他的公司做任何的比較，如果聽聞其他公司有什麼樣的治理政策非常好的話會吸取進來，但是本身他們不會與任何的公司作比較，而且在這個內部管理的時候會優先選擇內部的人去進行頂替上一個等級的崗位。

③ 怎樣才能減少人才流失

幾乎所有的企業都宣稱「最寶貴的資源就是人」,但近年來人力資源管理這項職能面臨著越來越多的質疑和批評。人力資源好似現代信息技術的駕馭者和最短經濟時空的創造者,人才不足是每個高速發展的企業最害怕面臨的局面。一方面是行業的超速擴張,一方面是人才培養之後,如果不能擁有足夠的人才,企業就喪失了競爭的先機。很多企業為獲得激烈競爭中的優勢,花費了大量的經歷和財力去培養新人,結果卻沒有跟上配套的留人政策,造成人才流失。人才過高的流失率不可避免的帶來了招聘成本的提高。中國現在的人力資源市場異常活躍,有HR評價說:「跳槽遠比歐美市場厲害」。許多HR面臨員工離職已經有點麻木了,反正找工作的人很多,沒有誰真的不可替代。其實,過高的員工離職率不但加大了企業的招聘成本,還帶來很大的隱形損失,產生諸多弊端,必須積極探索相應的對策。「八分人才,九分使用,十分待遇。」這是力帆集團董事長張尹明善概括的留人之道。「九分使用」說的是發展,把人安排在合理的崗位上,為員工的職業生涯發展做好規劃。「十分待遇」說的就是公平的薪酬和良好的福利待遇。企業員工的離職給企業帶來的影響是方方面面的,如果是核心員工離職可能導致企業的核心就是或商業機密的泄露,一旦這種情況發生,勢必會影響其他在職員工的情緒,極大挫傷團隊的整體士氣,帶給企業極大的損失,尤其當這些員工跳槽到競爭對手的企業或是另起爐灶時,企業將面臨更加嚴峻的競爭壓力。員工的離職導致企業崗位的空缺,使企業連續運作受到影響,那麼企業勢必會重新招募和培訓新員工,為滿足對人員的需求,企業要支付相應的招募和培訓費用,並且需要企業花費更多的成本來獲取,而且招聘的新員工是否能勝任工作,是否能融入企業都具有不確定性,這些都是企業面臨的風險。由此可見企業留住人才是多麼的重要。

工資待遇不高是造成人才流失的首要原因,美國管理學家阿德福的ERG理論認為,生存需要是人們需要的結構基礎,當期望在組織中得到相對滿足後,人們才會有進一步追求關系和發展需求的滿足,當高層次需求得不到滿足而受挫時,人們又會回到追求生存需要的滿足。工資待遇不僅能滿足員工對生存的需要而且反應了工作的價值和經濟地位,因而工資待遇低成為導致企業人才流失的最主要原因。可見良好的薪酬體系的建立,對企業減少人才流失有著至關重要的作用。

然而據統計,我國數千萬的企業經營管理人員,每年培訓不足1%,國外企業中小企業每年投入在學習的支出最低為公司薪酬總額的3%,而我國大中型企業對此的支持平均不足0.5%。因此,如果員工希望在勞動合約中為自己爭取更多的培訓機會,企業所應採取的最佳策略是滿足他們的需求,如果企業不尊重他們的偏好,那麼這些潛在的員工有可能被競爭對手挖走。企業捨不得花大力氣在員工的未來發展培訓上,這不能不說是當今社會發展過程中企業與員工之間的一大矛盾。

了解了員工離職的原因中薪酬和員工培訓不足有著緊密聯系之後,就要建立健全在這兩方面的體系。首先要認識到薪酬管理的作用,其次為企業建立完善的薪酬體制留住人才的同時吸引優秀人才,壯大企業發展。

1 薪酬管理決定著人力資源的合理配置和使用

人是生產要素中起決定性能動作用的因素,作為勞動力的人要能「人盡其用,才盡其用」,這樣不但能讓員工最大限度地發揮自己的才能,讓員工有種工作認同感,而且對企業來說不用擔心資源的浪費。薪酬一方面代表著勞動者可以提供的不同勞動鞥里的數量與質量,反應著勞動力供給方面的特點,另一方面代表企業對人力資源需求的種類、數量和程度,反應勞動力需求的特點。

2 薪酬管理直接決定著勞動效率

薪酬管理是對人的管理,對人的管理實質上就是讓別人做管理者想做的事,因此如何讓別人去做管理者想做的事,此時就需要建立一種機制,讓他們原以為管理者做他們想做的事。這種機制就是把薪酬作為外部因素激勵勞動者。

3 薪酬管理直接關繫到社會的穩定

薪酬是勞動者個人消費資料的主要來源,薪酬標准確定的過低,勞動者的基本生活就會受到影響,勞動消耗就不能得到完全的補償;薪酬過高,又會降低產品成本構成較大的影響,尤其當薪酬的增長普遍超過勞動生存率的增長時,還會導致成本推動型的通貨膨脹,影響人們生活,造成一些虛假過度需求,促發「泡沫經濟」,加劇經濟結構的非合理化。因此要特別注意:適應現代化社會以提高質量為標志的勞動生產力擴大再生產的要求,使薪酬滿足現有生產力水平下勞動力擴大再生產這一需求,避免造成社會問題;要防止「工資—物價」螺旋上漲給社會生活造成的動盪;薪酬水平必須兼顧就業水平,防止失業隊伍的過度擴大給社會造成的不安。認識到薪酬管理作用的重要後還要為企業制定相應的薪酬管理措施。

企業薪酬管理主要包括確定薪酬管理目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調整薪酬結構四方面的內容。薪酬管理的目標是建立穩定的員工隊伍,吸引高素質的人才,激發員工的熱情。創造高的績效,努力實現組織的目標和員工個人發展的目標協調。薪酬政策是企業薪酬成本投入的政策,企業根據自身的平狂選擇企業合理的工資制度,規定企業工資結構和不同員工的工資水平。企業在制定薪酬計劃要堅持以下兩個原則:與企業目標管理相協調的原則;以增強企業競爭力為原則。薪酬結構有三方面的內容:企業工資成本在不同員工之間的分配;職務和崗位工資率的確定;員工基本、輔助和浮動工資比例以及基本工資及獎勵工資的調整等。對薪酬結構的確定和調整要堅持給予員工最大激勵的原則。

4 薪酬待遇留人

美國亞當斯的公平理論認為,當人將自己對工作的投入與他人進行比較而感到不公平時,他就要尋求心理平衡,一是設法增加薪酬,二是降低工作投入。因此薪酬制度的設立和實施,是整個人力資源管理中最復雜的工作,無論是薪酬數量的確定,還是薪酬類型的選擇,都應該遵循一個基本的原則——公平性原理。只有建立在公平的基礎之上的薪酬體系才是有效的,才能確實起到激勵雇員的作用。

薪酬的確定大致歸為以下三種:基於創造價值的大小支付薪酬,即績效付薪;基於員工對工作職責的承擔和完成支付薪酬,即職位付薪;基於員工實際表現出來的工作相關的能力(包括知識、技能、素質)確定其對組織的價值。績效加薪的目的是激勵員工且保持公平的一個原則,薪酬結構要支持工作的流程,要有利於員工的行為與企業目標的一致性,為員工的工作業績提供獎勵,使員工的基本薪資和員工對組織的共享,而並非是要區分員工的績效差別,因此決定給員工加薪時,科學的薪資管理不僅考慮績效,也要考慮員工當前的薪資,對於每一個職位,社會都有一個平均的薪酬,這是員工接受工作的下限,弱國企業的薪酬普遍高於這個水平,會極大的增加企業的經營成本,如果低於這個水平,又會使大量員工流失,因此加薪時要對比薪資的水平[薪資對比率=(目前薪資-薪級下限)÷(薪級上限-薪級下限)]。不同的企業適用不同的付薪方式。對於大中型企業有用金字塔式的多層組織結構的企業,因為這類企業能夠為員工提供足夠多的縱向晉升機會。而對於中小型企業扁平化的組織,由於組織的層次較少,很難提供充足崗位保證員工的縱向晉升,而構建基於能力的薪酬體系將能夠提供另外一條晉升通道,有助於拓寬員工的職業發展路徑。領先型的薪酬策略,是要讓員工過上體面的生活,降低員工流失,保持企業的穩定發展。由此企業恰當的薪酬體系是企業吸引人才,激勵人才和留住人才的關鍵。

5 建立培訓的激勵機制

時代的發展,科技的進步,知識發展和更新速度明顯加快,人們從學校教育中獲得的知識,已遠遠不能滿足人們對工作和自身不斷發展的要求,大部分知識和能力都要通過工作實踐和不斷的培訓中獲取。每個人都有自己的職業規劃,他們之所以留在你公司,是因為他們看到了希望,看到了價值,如果他們無法在這體現自己的價值或者不能獲得相應的回報,他們就會有離開的心態,而如何去平定他們這種不安的心態,如何讓他們體現自己的人生價值,那就要深入了解他們所希望的是什麼、需要的是什麼。有的注重福利、有的注重權力、尊嚴,有的追求穩定,有的看重晉升的機會,和個人發展的需要。培訓可分為專業技能培訓、專業知識拓展、個性延伸等形式。在專業技能培訓階段,強化員工的技能培訓,讓員工進一步熟悉工作操作流程,彌補平日工作中的缺陷與不足,還可適當地提供工作小竅門以提高工作效率;在專業知識拓展階段,在鞏固已有知識的前提下,通過講座等形式增加新的內容,不斷拓寬知識領域,讓員工獲取與以前相似或相反的信息,倡導逆向思維,多角度、多方位思考,鼓勵創新;在個性延伸階段,充分尊重員工的個性培育,實現優勢互補,創造盡可能多的優良環境,讓員工在發揮應有作用的同時施展才能,完善價值取向,讓個性得到充分和諧的發展。這也是員工個人價值的最終實現階段。從調查中顯示,很少有企業能提供適當的培訓機會給員工,而企業和員工都是理性的利己主義的,受自我經濟利益的趨使,可以從事任何凈現值為正的投資,而培訓正是理想的可以帶來高收益的投資。企業應將培訓提供給那些真正需要的員工,同時也要考慮到培訓機會的均等性,以免造成員工的不公平抱怨。培訓的方式,更多的採取以實際操作為主,而不是流於形式,做到培訓的有效、適用。雖然企業培訓的邊際收益產品等於單位培訓成本,而員工以培訓代替工資的邊際替代率卻高於企業的邊際替代率。培訓還能增強員工對企業的歸屬感和主人翁責任感,促進企業與員工、管理層與員工的雙向溝通,增強企業向心力和凝聚力,塑造優秀的企業文化。因此企業應提供適當的培訓機會給員工,不僅是對員工需求的滿足,而且也提高員工的綜合素質,提高生產效率和服務水平,樹立企業良好形象,增強企業盈利能力。

④ 為了留住本地人才，有什麼有效的方法可行呢

對於我國內地的各個地方，我認為留住本地人才最有效的方法就是成都，因為距成都的現在的政策來說，大學生在成都畢業之後只要選擇留在成都，那麼買房的時候會按比例給大學生打折，最高的折扣力度甚至達到將近80%，這樣的話我相信很多成都的大學生剛剛畢業之後會減輕非常大的生活壓力，對於一些有計劃在成都發展的大學生，那麼這項政策對於他們的吸引力是相當大的。另外，我對於其他城市想要留住本地人才有效的方法，我覺得以下幾種也不錯：

3、為人才開辟一切綠色通道

最後我認為其實只要是人才，那麼當地只需要在他們的工作和生活方面開辟很多綠色的通道，他們就自然而然的會留下來，因為從目前的形勢來看，很多地區對於人才並沒有做得這么優待，我相信哪個地區如果先做到這一點，那麼哪個地區就可以留住人才。

⑤ 如何防止企業人才流失

馬雲曾經一句話還是很經典的，員工離職，要麼是錢沒到位，要麼是心受委屈了。
無論從哪一點看，企業都需要做到一點：對企業員工的能力有較為清晰的判斷，知道這個人的能力如何？能夠給到匹配的薪資和認同感，自然也就不會輕易流失掉這個人才。
那麼企業如何才能夠對員工有「清晰」的判斷呢？如今常用的方法是「企業人才測評」，通過與企業需求匹配的考核模型，量化員工的能力，通過測評數據對人才進行分析，這樣不僅企業能夠有針對性地發掘員工潛力，培養員工長期發展，也能讓員工意識到自身的短板，持續發展自我。同時，這些數據也可以用作薪酬的參考依據……
如此一來，對企業和個人的長遠發展，都是雙贏的結局。

⑥ 企業如何防止人才流失

摘 要：隨著社會經濟的發展，企業員工流失已經成為相當普遍的現象，流失者人數之多、頻率之高、影響之深，已經越來越引起關注。本文圍繞員工流失對企業造成的影響和員工流失原因進行分析並展開討論，提出解決問題的具體措施，為企業員工流失問題提供具有參考價值的對策。
關鍵詞：企業 人才 流失 原因對策
一、 人才流失對企業的影響
人才的流失對企業最直接的影響就是經營成本的增加，造成企業資產流失，而且擴大員工的心理陰影，影響員工的積極性。尤其是在企業中已經成長起來，具備了一定的技術能力和管理水平的知識型員工，他們的流失會導致某些關鍵崗位的人員空缺，而企業則無法立刻找到可替代的人選，進而影響到企業的整體發展。
1.員工的非正常離職增大企業的替代成本。調查研究表明：當企業某一個崗位出現空缺，安排一個新人到順利上手，各項成本累計高達原崗位員工薪酬的1.5倍之多，且員工欲離職前一段時期，工作熱情低，影響崗位的工作績效。同時，因為離職將導致企業一系列的招聘成本，培訓成本，新手離職風險成本，新手剛上任期間與老員工的績效差距形成的隱形成本等。
2.企業形象受損。企業人才流失現象嚴重，不管人才因何原因離開企業，在人們毫不知情的基礎上，將會造成猜忌和傳言，將給企業精心

⑦ 如何降低員工流失率

如果你的企業員工大量流失，一定是你的管理人員、你的中層管理出了問題。

不信可以自己做一個實驗，打電話給公司離職超過3個月以上的比較優秀的一批員工。你可以以朋友的身份很真誠地請教一個問題：「當初你離開公司的真正原因是什麼？」你會意外發現，80%以上的人會告訴你：「老闆，我現在可以告訴你了，當初我離開公司的真正原因不是那個辭職報告上寫的什麼家庭原因、個人原因， 都是借口，真實原因是我和我的直屬上司合不來，不是他看我不順眼，就是我看他不順眼。」

千里馬常有而伯樂不常有。在管理過程當中，70%的明星員工都是被平庸的經理折磨走的。所以決定一個人能不能取得卓越成績的最大影響因素來自於他的直接上司。一個人在一個崗位上要取得最佳成績，有一個最基本的效應叫「經理效應」。

一個人要想取得成績有三個基本因素：

第一，優勢。

他要具備相應的優勢。在一件事上他要有他的優勢，這叫天賦，後文會詳細地講解，這是人才的一種識別選拔的觀念。人是否能取得卓越成績，跟他的天賦是有關系 的。丑小鴨可以變天鵝，但前提是它必須是一個天鵝蛋，鴨蛋是怎麼都孵不出天鵝的。所以他本身首先得是一顆好種子。

第二，匹配。

他的優勢要和他的工作崗位是匹配的。即擁有的優勢、天賦要和工作需求匹配。讓身高超過米的姚明去練體操是不可能取得成功的。

第三，優秀的上級。

一個優秀的上級管理者其實就像催化劑，它不是內因但它是一個重要的推動力量。

運動員也是一樣的，除了有天賦，能匹配，還需要有一個優秀的教練，挖掘他、培養他。所以我們會發現：

一個優秀運動員背後都有一個優秀的教練；

一個優秀演員背後都有一個優秀的經紀團隊；

一支優秀球隊背後都擁有一個優秀的教練；

一個成功男人背後都有一個偉大的女人；

一個優秀孩子背後都有一位偉大的母親…

所以一個優秀的上級領導是一個重要的推動因素，因而，我們把他稱為「催化劑」。

對一個人最大的影響、對一個團隊最大的影響往往來自於這個團隊的直接上司，他才是一個組織環境、文化核心決策的決定因素；他才是決定一個團隊的狀態、員工敬業的最核心的影響要素。一個部門換一個領導結果可能完全不一樣，同樣一批員工，但是所做出的成績卻可能截然相反。

中國男足就是一個典型的例子，中國幾代人努力了那麼多年，卻始終進不了世界盃，後來換了個米盧當教練，他來了之後就說了一句話：「快樂足球，態度決定一切。」其實就是對球員進行狀態的調整、氛圍的調整、環境的調整，卻帶來了不同的結果。

在企業裡面，很多員工在工作的過程中會提出各種各樣的意見：「我們這邊任務太重了，加班太多了，補貼不夠啊，為什麼一定要這樣做……」會有很多的問題。在這個時候，誰能第一時間來處理？——就是員工的直接上司，他的一句話就能解決所有問題。假如這個領導當時沒有處理好問題的話，那麼這個隊伍的士氣、能力、戰斗 力都會迅速下降。

團隊合作當中人與人之間也會有各種摩擦，誰能第一時間化解矛盾？

員工有情緒和抱怨時,誰能第一時間疏導？

員工有意見時,他第一時間會向誰提出來？

員工有好的改善建議時,他第一時間會告訴誰？

員工出現錯誤時,誰能第一時間就發現並處理？

員工心態有問題時,誰能第一時間及時調整？

員工違規時,誰能第一時間發現並制止？

——就是中層管理！

老闆永遠都是最後一個知道壞消息的人。當一件事情反映到老闆這里來處理的時候，往往已經鬧得不可開交，難以收場了。

所以當我們理解這一點以後就知道，其實在組織管理當中，中層管理是一個關鍵的核心環節，帶組織、帶管理、帶團隊的核心重點，來自於核心的中層管理隊伍，這是管理的關鍵點。

鐵打的營盤流水的兵。

中層管理隊伍做好了，那整個隊伍就能夠做起來，如果中層管理出了問題，只調整員工效果不會太明顯。一個好的中層管理能夠去發揮員工的優勢，給他的員工相應的、匹配 的環境，同時能夠做催化劑，促進員工發揮出他的價值。這才是一個好的、優秀的中層管理會做的事情。同樣地，當一個員工持續取得好成績，我們應該知道，他的背後一定有一個默默付出的好上級、好領導。