如何量化工作的方法

① 小公司的績效考核，怎樣才能做到工作量化

從做HR開始，接觸的第一個模塊就是績效考核，最開始在2001年開始建立考核體系，到目前學院建立考核機制，經歷了很多次考核失敗，也經歷了相對成功的考核推進過程，總結起來，推進績效考核體系包括3個步驟：

第一步 基於工作重點的考核：建立目標分解和考核意識階段
對於一個從沒進行過考核，或者經歷過考核失敗項目的公司而言，HR面對最大的挑戰不是梳理KPI，也不是目標管理方法的推進，而是各個業務部門經理對考核的認識，目前在中國，我想HR面對最大的難題就是這塊：如何讓業務經理理解並支持HR項目？

大部分業務經理對考核時陌生的、排斥的，而恰恰這是一個難題：在HR所有模塊中，考核必須是由業務部門經理主導，否則沒有意義。我見過有些公司是讓HR做考核部門，考核全公司各個部門和員工，結果就是：HR經常挨罵，嚴了，不是；鬆了，也不是。時間長了，各個業務部門經理都去老闆那兒告狀，說HR不懂業務，瞎指揮，瞎考核，結果HR慢慢的被邊緣化了，結果自然而言。

因此，在建立考核系統時，我主張第一步要做的是先要建立經理的考核意識，同時提升經理的考核技巧。
具體做法：
1、建立一個簡單的工作計劃和目標表，按月填寫，要保證一個員工15分鍾內能夠完成表格填寫
2、按月操作考核項目，具體為：
第一個月
a、先請公司總經理填寫本月工作重點，5-8項，同時列出月度目標（針對重點的，即要達到什麼程度）
b、之後召開部門經理會議，由總經理主持，現場發總經理列出的公司級重點和目標，現場由各個部門經理填寫自己部門的重點和目標，總經理審核，一個一個過，大家可以參與討論，現場要確定下來；
c、由HR主持各個業務部門目標分解會，一個一個部門過，召開會議，程序如上，最終也要定出各個人的工作重點和目標
第二個月
a、請所有員工寫總結，做自評，針對上個月的工作重點和目標完成情況
b、請總經理對上月度工作重點完成情況進行評價，同時列出下個月工作重點和目標
c、召開部門經理會議，先請各個部門經理自評；然後討論確定下個月工作重點和目標；
d、請總經理對部門經理的自評進行打分，挨個約經理進行面談，確定考核結果
e、請員工自評，由各個業務部門經理進行評價
f、召開部門績效評價和溝通會議，HR列席，重點看部門經理如何評價？如何溝通？記錄要點，對於過程出現的偏差，和部門經理溝通，請其調整。要點：很多經理上來就是打分，結果礙於面子，員工評多少，經理也會給個差不多的分數，這樣的考核結果沒有意義。如何保證經理評價准確性，最好的辦法是：請員工針對每條計劃列出證據，請經理就證據進行打分，這樣往往能夠讓經理意識到要客觀評價，而不是主觀打一個分。
g、確定考核結果，公布，但不和其他因素掛鉤（因為第一個月做，大部分都存在這樣那樣的問題，如果掛鉤了，打分還需要平衡），但要明確，如果不按時提交總結和計劃，那麼工資緩發（什麼時候提交什麼時候發）
第三個月
持續第二個月的流程，但需要關注的焦點是：
a、某些目標可以量化了，那要盡可能量化
b、如果業務部門經理打分打得比較合理，和員工溝通的也比較順暢，那麼HR就不用列席部門考核會了，但如何還是不行，那得繼續參加，直至對方沒有問題為止
c、結果還不要掛鉤
第四個月
持續第三個月流程，需要關注焦點
a、為了考核公正，好多部門和員工已經開始主動量化指標了，這時最好我們能夠提供技術支持，約好老大、VP及相關數據管理部門，盡可能准確預估目標；
b、部門經理面談的水平已經有了提升，但還需要系統提升，最好的辦法是組織一次績效面談的培訓，搞清楚面談的流程和重點，搞清楚面談的目標
c、開始和績效工資掛鉤

總結：第一階段的成果
a、老大和各級經理建立了目標分解意識，建立了工作重點意識；
b、已經開始走考核過程，雖然剛開始不專業，但逐漸專業起來，看起來像那麼回事了
c、HR對業務又有了一個新的全面認識，方便下一步進行目標管理

幾個誤區，提醒大家，這樣做結果會適得其反：
1、上來就做一個績效考核制度，結果大家都在研究考核制度，大家對考核規則討論不休，紙上談兵，是在被逼無奈，上了考核表，結果大家不願意做；
2、上了就弄KPI，很多時候不僅僅是部門經理、員工暈，HR自己都被KPI搞暈了，讓部門經理和員工寫KPI，等於讓一個初中生答高考，除非特別優秀的，可能蒙對，其他的可能沒戲，時間長了，部門經理會覺得形式主義；
3、HR不參與部門績效面談過程，如果你不去，你永遠都不知道部門是什麼考核的？不知道業務部門經理是怎麼想的？
4、過分強調數據化，有些項目是可以量化的，有些是不好量化的。對於不好量化的，直接以項目方式會更好。

② 設計公司對設計師如何進行量化

先說為什麼要量化設計師的工作。
兩個方面的訴求，一是為設計師薪酬找到依據，另外就是判斷設計項目的運營狀況。對於一般設計公司而言，這兩個都是最基本的管理訴求。
只要做過按照 「平方米」為單位來量化設計師工作的 管理者都知道，這裡面可以說到處是坑，困難重重。大家都會說，原則很簡單，就是 「按勞分配，多勞多得」！
是的，這個原則很簡單，但難在具體的執行。勞動的多和少，如何量化？

談到量化，首先得找到量詞，也就是勞動的計量單位。
大多數設計公司都用 「平方米」作為量化單位，原因很簡單，設計公司跟業主簽合同的計量單位就是 「平方米」，用同一個單位好算賬。
只要做過按照 「平方米」為單位來量化設計師工作的設計公司管理者都知道，這裡面可以說到處是坑，困難重重。

首先是返工的問題，因為開發商跟管理部門的博弈，或是自身內部意見不一致等問題，設計有可能會反復多次。有些設計公司為了避免合同單價對工作計量的影響，採用了內部結算價格的方式，同樣類型的項目，不管合同單價，對設計師結算都是同一個價格。就算是在這樣的條件下，過程折騰的，跟過程不折騰的，設計師的實際工作量可以相差數倍。但是按照面積計量的方式，員工的工作量看起來卻是一樣的。

還有規模的問題，設計項目不管規模大小，所有溝通討論，組織報審文件這些工作都得要做，而且這些工作量還佔了整個工作量的很大部分，這就導致設計工作量跟面積之間，根本不是線性關系。設計公司為了應對這種情況，又在工作計量中加入了規模系數，或者說是復用系數，規模越大，打折越多。

接下來還有項目位置問題，外地項目跟本地項目相比，設計師肯定會在交通上花費更多的精力。於是設計公司又引進了距離系數，距離公司越遠的項目，給的系數越高。

還有項目本身要求的問題，例如龍湖項目要求高，可能要給更高的難度系數……

還有更無解的問題，例如，有設計師專注於外立面細節設計，這個跟建築面積有關系嗎？建築面積越大，外立面細節越多？不是這個線性函數關系吧？組織各種匯報文本和文件，這個好像也跟面積沒有什麼關系吧？

為了調節各種問題，設計公司就引進了各種系數，來對面積計量進行修正。要注意，這些系數之間是乘積關系，任何誤差都會被多次放大。
最終，對設計工作計量就變成糊塗賬了。既然算不清楚，那就乾脆拍腦袋，管理者拍出來多少，就是多少。 「量化」這件事情，就在這個過程中，不知不覺地消失了。

看起來這條路走不通。

還有別的辦法嗎？
有。要量化，首先得找對量詞，也就是量化單位。
用時間計量，比用面積計量要簡單得多。
例如前面提到的返工問題，返工就意味著多花時間，用時間計量就能消除重復工作帶來的工作量誤差。規模也是如此，規模差異帶來的工作量差異，都可以用時間單位準確反映出來。距離問題就更簡單了，遠距離的項目，設計師在旅途中花了大量時間，也能被記錄下來。
幹掉以上諸多修正系數之後，設計工作計量就變得簡單多了。最後只剩下一個系數，每個設計師的能力差異。這個可以用設計師的時薪差異來表達。
簡單來講，設計師在某個項目中的成本=設計師在這個項目中用去的工時*設計師的時薪。
當我們用 「小時」 來替代 「平方米」的時候，設計工作計量立刻變得簡單了。而這正是幾乎所有歐美設計公司的計量方式。
隨著設計市場競爭越發激烈，更多的90後進入職場，過去按 「平方米」計量的方法，顯現出越來越多的問題，引發更多的矛盾，例如大量優秀設計師離開設計行業，導致很多設計公司招人困難。
我們也看到了國內的一些設計公司新生力量，在嘗試以時間計量替代面積計量。我們認為，這是設計公司為了應對新的時代和新的市場狀況，必然會經歷的轉變。

③ 什麼是 工作量化

工作量化是為了更好的管理員工的工作效率和做績效考核做數據依據。
workless可量化的任務協作軟體，通過積分來衡量每個任務的任務量、難度和完成質量，最終合理量化每個協作創造的價值是workless的核心思想，詮釋了精準協作創造價值的理念，適合中小企業或者成長型企業使用。
功能如下：
一、任務管理

1、任務分為四個優先順序，其中A優先順序的任務有時效性考核要求，如超時會根據扣分配置產生連帶（連帶上級）扣分；

2、一個任務的角色包括發布人、執行人、驗收人，其中執行人可以是多人，也可以在任務執行過程中指派新的執行人協作
3、預估任務量是最終驗收獲得積分的重要依據，發布任務時需要客觀評估該任務的任務量，並盡可能精準。
4、任務執行獲得的積分=日基礎分*難度系數*完成質量*任務量，其中難度系數、完成質量由驗收人根據溝通和經驗主觀評定
二、任務的量化評分

1、執行人需要對A類任務特別關注，A類任務超時扣分=扣分日基礎分*超時天數，並產生連帶扣分，扣分日基礎分和連帶層級可設置；
2、執行人交付任務時提交執行任務的耗時，耗時是單獨做該任務所花費的時間，不是時間流逝的長度。耗時是驗收人最終核准任務量的參考；
3、驗收人主觀評定難度系數和完成質量，並根據執行人提交的耗時和發布人填寫的預估任務量最終評定核准任務量，核准任務量應傾向預估任務量，適當參考執行人耗時，此後分數將自動計算出。
三、項目全局管理

1、項目進度的全局管控，清晰顯示項目包含的任務、動態、文檔、文件和進展；

2、在線創建項目文檔，多人協作編輯查看；
3、共享項目文檔，並進行動態管理
4、關鍵的項目討論留痕，提升參與者對項目的信息對稱程度
四、通過積分量化任務
積分是執行任務產生成果的量化體現，workless提供積分管理工具，對任務、匯報等成果進行統計，形成積分排名，為團隊管理者提供數據依據。
workless適應不同的行業，30+行業在使用workless解決工作中的團隊協作問題、任務管理問題、項目協作問題。

④ 如何量化工作

建議你先不妨嘗試一下 1，六點優先工作制：按事情的重要順序，分別從「1」到「6」標出六件最重要的事情。從明天開始，且每天都這樣做：「每天一開始，請你全力以赴做好標號為『1』的事情，直到它被完成或被完全准備好，然後再全力以赴的做標號為『2』的事，依次類推……」
2，每一件事情限定時間節點，用多長時間完成它，並標明。這樣你的工作效率在一定程度上得到提高了，
但願對你有用。

⑤ 什麼是工作量化

日常工作生活中所說的「量化」：指的是目標或任務具體明確，可以清晰度量。根據不同情況，表現為數量多少，具體的統計數字，范圍衡量，時間長度等等。

所謂量化，就是把經過抽樣得到的瞬時值將其幅度離散，即用一組規定的電平，把瞬時抽樣值用最接近的電平值來表示。經過抽樣的圖像，只是在空間上被離散成為像素(樣本)的陣列。而每個樣本灰度值還是一個由無窮多個取值的連續變化量，必須將其轉化為有限個離散值，賦予不同碼字才能真正成為數字圖像。這種轉化稱為量化。

(5)如何量化工作的方法擴展閱讀：

在數字信號處理領域，量化指將信號的連續取值（或者大量可能的離散取值）近似為有限多個（或較少的）離散值的過程。量化主要應用於從連續信號到數字信號的轉換中。連續信號經過采樣成為離散信號，離散信號經過量化即成為數字信號。注意離散信號通常情況下並不需要經過量化的過程，但可能在值域上並不離散，還是需要經過量化的過程 。信號的采樣和量化通常都是由ADC實現的。

⑥ 如何量化衡量一個程序員的工作量和工作效率

1. 代碼數量

可以統計代碼行數，或者字元數量。

2. 代碼質量

顯然，代碼長不等於工作量很大。不光要考慮代碼的數量，還要考慮代碼的質量。那麼什麼樣的代碼是高質量的呢？什麼樣的代碼是「好」的呢？

「好代碼」的評判標准可能非常主觀。主流的價值觀中大概有以下標准：可讀性好（注釋不多不少，版面整潔，符合公司規則，變數名有意義等）bug 少（正確處理各種異常和錯誤）。優雅（設計優雅，實現優雅）

(6)如何量化工作的方法擴展閱讀：

程序員的日常工作

1.確認通過審查方案的目標，輸入數據，分析師，監事，和客戶的輸出要求的項目要求。

2.安排項目要求在編程序列分析要求;准備工作流程圖和使用計算機知識的能力，題材，編程語言和邏輯圖。

3.編碼工作流程的信息轉換成計算機語言的項目要求。

4.通過輸入編碼信息的計算機程序。

5.確認程序操作進行測試，修改程序序列和/或代碼。

6.准備寫操作指令供用戶參考。

7.保持歷史記錄，通過記錄方案的制定和修訂。

8.維護客戶的信息和保護保密的業務。

技能/資格：一般的編程技巧，分析信息，解決問題，軟體演算法設計，軟體性能優化，注重細節，軟體設計，軟體調試，軟體開發基礎，軟體文檔，軟體測試。程序員其實分為很多種，大家開發的語言可能不盡相同，但是都是有他們的共同點。

參考資料來源：網路-程序員

⑦ 如何將績效考核量化

量化的方法：
1、目標管理法
目標管理法是指主管人員和下屬共同參與制定雙方同意的目標使組織目標得以確定和滿足的一種方法。這些目標是詳細的、可測量的、受時間控制的，而且結合在一個行動計劃中。在以雙方確定的客觀績效標准為中心的績效測評期間，每一進步的取得和目標的實現是可以測量和監控的。
目標管理是參與管理的一種形式。目標的實現者同時也是目標的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標。首先確定出總目標，然後將總目標分解，逐級展開，通過上下協商，制定出企業各部門直至每個員工的目標。
目標管理重視結果，強調自主、自覺，但這並不等於領導可以放手不管，領導對目標實施過程的管理是不可缺少的。
在對實現目標的過程進行管理的過程中，領導要對下屬的工作進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；領導要向下級通報進度，便於互相協調；領導還要幫助下級解決工作中遇到的難題，當出現意外、不可測事件等情況嚴重影響組織目標實現時，適時地修改原定目標。

2、相對比較法
(1)序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。
(2)相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記「1」，相對較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
(3)強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。

3、絕對評價法
(1)目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。
(2)關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。
(3)等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如「優、良、合格、不合格」等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
(4)平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

4、描述法
(1)全視角考核法
全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的「重要事件」，這里的「重要事件」是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、准確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

⑧ 怎麼量化員工工作

1、量化管理」從企業戰略目標出發，利用科學的分解方法，推導出確保目標實施的主要工作有哪些，進而通過對這些主要工作進行分類，直接解決了公司組織架構及部門工作職責與目標的之間的關聯問題。

2、同時，在目標分解過程中，將公司每個員工的工作與企業目標之間建立起清晰的量化關系，從而解決了員工薪酬與企業目標和個人工作之間的難題，真正做到了薪資的公平、公正、甚至公開。

3、「量化管理模式」還採用「SOP」——「標准操作手冊」的形式將企業的大部分關鍵性工作的執行方法與評價標准固化下來，為企業關鍵性的執行工作制定了科學的量化評價標准。從而在根本上解決了企業執行力弱的問題。

⑨ 如果做到工作量化，急！高分！！！

這個問題，你算問對人，剛才本來都跳過去了，有倒回來回答一下：
1、作業或者叫項目分解。既然是Team合作完成，首先要進行作業分解，這個是量化的前提。那麼我們把這個項目分解成A\B\C三塊，採用加權平均的方式去反映這個項目的構成，如A：25%，B：45%，C：30%，這個就是根據工作量和任務的艱巨性給出的比例，如A只是項目論證，B是項目構造和設計、C是項目實際運作和控制，這個就是只求結果，不去管個人的過程，當然提前聲明：這個比例就是ABC三個獨立的單元，報酬分配也是按照這個比例進行，所以任務明確了，各個階段的報酬固定了。
2、針對ABC三個不同的分解項，需要進行控制。同樣是只重視結果，就是在固定的時間內A必須完成多少，因為後面還有B和C等著結果進行各自的工作，這個就像甘特圖一樣，是前後銜接的過程，這個過程如何協作？第一、三個階段內部組織的任務分配問題，同樣採用進一步細化的方法，爭取做到每個人明確自己的職責在哪裡，第二，注重個人的效率，對按時完成任務的，要進行獎勵，可以抽出總報酬的一定比例作為浮動，而對於懲罰那些滯後和質量不好的，要考慮任務成果的可用性，即任務是完成了，但是後一個單元不認同或滿意，需要修改，這樣的情況要採用次數限制，如最多的退樣或反推次數不超過三次，就是說最多個人只有三次修改自己勞動成果的機會，他如果超過這個限制，採用減少報酬百分點的措施，這樣也算保障質量，淘汰劣者。第三，各個階段需要一個專業或是項目經驗充足的人進行全程的監督和指導，這個人必須有足夠大的權力去支配這三個單元，在這里我強調的是執行力。
3、各個單元應該在固定的時間和地點進行相互的交流和溝通，分享經驗、總結教訓，這樣團隊才能長久保持較高的競爭力！
以上純粹經驗，請勿COPY

⑩ 如何對工作進行量化管理

一個企業的成敗主要是決定於它的實施能力,而對策略性目標的量化管理是良好實施的保證和衡量。 只有在一個精心設計的量化管理系統的驅使下,企業各級人員才能作為一個整體,深刻領會企業戰略的實際內容和達到戰略目標的實際工作,而企業各級之間也才能根據企業總體戰略意圖來衡量機構每一部分的工作業績。 ·量化管理中易混淆的重要概念: 目標,戰略和衡量 目標: 目標是一個企業對特定時間段內其生意指標的描述.一般企業的生意目標無外乎生意量和利潤量,這是運營一個企業的全部目的。 戰略: 戰略是企業達到其目標的總體方法.企業根據其所在的市場環境,競爭對手的情況,自身的優勢和劣勢,目標的挑戰程度等來設定本企業要達到目標所必須採取的總體性步驟和選擇性方法.企業受到種種因素的限制,無法把所有事情做到完美,而戰略則為企業做出了重要的選擇性建議.好的戰略可以為下一步的行動方案設定良好的方向,但要注意,行動方向並不代表一系列可以實施的步驟,而具體的實施步驟是通過設定可以衡量的工作標准來實現的。 衡量:衡量或稱衡量標準是企業為其戰略實施而設立的具體的工作指標.衡量標准把企業的戰略表達為非常明確的量化標准,指明了企業中各級機構的具體工作指標,是戰略實施管理的唯一可行標准,也是企業衡量機構發展的唯一標准.此衡量標準是日常工作的衡量,也是決策修改的依據. 企業的管理人員經常將此看似簡單的3個概念混淆在一起,造成各級之間有戰略卻無實施的現象,更造成企業中的營銷管理無法在管理營銷戰略的層次上進行,遇到問題時,沒有清晰的思路和數據把握來深入分析問題和設立下一步工作方向。 ·常見的混淆情況有二種 將目標和衡量標准混為一談: 目標和衡量標準是兩回事,但卻經常被混為一談.原因是目標往往更加吸引管理者的注意,而忽略了對目標的實現具有決定作用的步驟的衡量.企業的上下級之間往往只進行目標的交流,比如銷售量和利潤的交流.在分配任務時主要談銷售量和利潤,在進行生意回顧時仍然主要針對是生意量和利潤.這種交流是沒有多少實際價值的,目標不會自己實現,銷售不會自己增長,而是要通過其相應的衡量標準的實現而實現。 實例: 對一個新開發的市場,目標當然也是生意量和利潤,但工作衡量標准可能是新客戶數量,新客戶網路覆蓋度,新客戶財務指標報表(損益表,資產負債表等),首次訂單品種覆蓋率,首次訂單回款天數等等。 將戰略和衡量標准視為同一管理概念: 戰略是總體方向的描述,本身並不具備可衡量性.而衡量標准才是衡量戰略之行程度的唯一標准.在企業營銷管理當中,戰略必須翻譯成可以數字化的衡量標准方可發布給企業的各級,否則,戰略的發布就不具有可操作性而變成空洞的文字元號。 實例: ISO國際認證標準是企業品質保障戰略的一套通用的經廣泛實踐確立的衡量標准.保障產品品質是企業的戰略之一,而相應的ISO系列衡量標准明確地指出了企業為此要實現的生產流程和品質控制的環節和每一環節的達標要求。ISO明確地把品質控制翻譯成為數字化的日常工作指標,各級生產單元控制的是這些指標而不是企業總體的有關品質控制的策略。 ·企業戰略的設計完成是以衡量標準的設立完成為標準的 我們已經知道,企業的戰略雖然是企業為了達到其目標而選擇的方向和方法,但其本身並不具備具體工作的指導性.在不經過翻譯的情況下,無法有效限制企業各級機構的工作方法。因此,企業戰略設計必須同時完成其配套的衡量標準的設計,才有實際的指導意義.衡量標准指出了在目前的戰略方針下,應該做什麼,應該做到什麼程度,以及什麼叫完成了任務。必須知道,在很多情況下,衡量標準的設立其實更加重要,也是區分 "粗放型" 經營和 "條理化" 經營的重要指標。 ·營銷戰略量化管理的一些特點 * 量化指標在機構中的傳遞上級的量化指標被當做是下級的實際工作目標,下級又根據此目標定出自己的量化指標,並接著向下傳遞.這種上級指標轉化為下級目標的特性體現了企業經營戰略在機構日常工作中的傳遞,並被翻譯成為各級日常可以衡量的工作指導。 * 量化管理和信息科學技術的應用量化管理必然帶來指標的發布,反饋,分析和據此產生的目標改進,而信息技術的應用就成為管理效率提高的必然要求.企業級信息技術應用帶來的高速,准確,實時共享等特點是未來企業戰略管理的必需.正是因為這樣,營銷管理和IT技術的結合是必然的趨勢,企業營銷機構的運轉已經離不開信息技術的支持.現在市場中的典型的營銷管理系統已經涵蓋產品分銷和店內管理,物流管理,客戶關系管理,銷售機構管理等等各方面。 ·量化衡量指標的設立 既然日常管理不是直接衡量銷售目標,而是衡量與之緊密相聯的工作指標,因此制訂良好的工作衡量指標是最重要的一步工作.下表列出了衡量指標設定的一般流程: 充分了解營銷戰略量化管理的必要知識，還必須通過一個模式來使公司與經銷商兩條力量線形成合力線而作用於市場