人員分析方法

⑴ 職位分析的方法有哪些

問卷法工作分析的項目都可以採用問卷的形式，請任職者和任職者的上司進行回答。這些問題可以設計成開放式或封閉式，採用選擇題或是非題的形式。
1.優點（1）獲得工作分析信息比較快，效率比較高，比較節省時間。
（2）如果問卷設計得好，可以收集比較多的信息。
（3）支持其他的收集工作信息的方法，像訪談法、觀察法、工作日寫實法，這些方法都是相互支持的。
2.缺點（1）設計問卷需要比較高的水平，需要花時間。
（2）單純採用問卷法，員工可能不重視。
（3）語言表達不是很熟練的員工，有可能提供錯誤信息。
訪談法訪談法一共有三種主要的表現形式：
第一種是對每個員工進行個別訪談；
第二種是對所從事這個職位的員工進行集體訪談；
第三種是對這個職位的上級主管進行訪談，由他來介紹或者是回答這個職位的相關信息。
這三種方法可以結合使用，比如先請個別員工訪談，然後再集體訪談或與其上級主管進行訪談。訪談法也是應用非常廣泛的工作分析方法，這種方法的好處是能夠發現在其他方法中發現不了的問題，因為它可以面對面地進行交流。
1.優點（1）可以讓員工理解問題，並進行清楚的回答，如果回答不清楚，工作分析的專員可以當面問他。
（2）借機和員工進行溝通，改善人力資源部和員工之間的關系。
2.缺點（1）有些員工會有意無意地誇大職位的重要性，有可能會把某些不屬於他的信息或工作職責寫上去。
（2）訪談法需要佔用的時間比較長，工作量比較大，在實際執行過程當中可以和問卷法結合使用。
建議在使用訪談法的時候必須要牢記以下幾項：
a、要注意與被訪談的直接主管密切合作；
b、和這個崗位任職者建立一種融洽的關系：訪談時要把訪談的目的介紹清楚，所用的語言要通俗易懂，要保持融洽的氣氛。
c、要有一個設計比較完善的訪談提綱來支持你的問題；
d、需要被訪談者按照工作的重要程度對工作做一些列舉，不要有遺漏；
e、訪談完之後，還要進行訪談資料的核對和檢查。這種方法主要是和上級主管進行核對，也可以將相同職位的任職者的信息進行對比。
觀察法觀察法有助於工作分析人員了解生產的過程，減少誤解，但是它佔用時間，適用於流水線的工人以及周期短、規律性強的職位，對腦力勞動者、消防員和中高層管理人員不太適合。
工作日寫實法
就是寫工作日誌，它的好處是可以提供一個完整的工作畫面，但是它的缺點也和觀察法相似，佔用時間比較長，適用於中低級的人員以及工人。一般來說，觀察法和工作日寫實法不單獨使用，而是配合問卷法和訪談法一起使用。

⑵ 工作分析有哪些方法

1、觀察法

觀察法是工作人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過觀察將有關的工作內容、方法、程序、設備、工作環境等信息記錄下來，最後將取得的信息歸納整理為適合使用的結果的過程。

2、訪談法

訪談法是訪談人員就某一崗位與訪談對象，按事先擬定好的訪談提綱進行交流和討論。訪談對象包括：該職位的任職者、對工作較為熟悉的直接主管人員、與該職位工作聯系比較密切的工作人員、任職者的下屬。為了保證訪談效果，一般要事先設計訪談提綱，事先交給訪談者准備。

3、問卷調查法

問卷調查是根據工作分析的目的、內容等事先設計一套調查問卷，由被調查者填寫，再將問卷加以匯總，從中找出有代表性的回答，形成對工作分析的描述信息。問卷調查法是工作分析中最常用的一種方法。問卷調查法的關鍵是問卷設計，主要有開放式和封閉式兩種形式。

4、工作日誌法

工作日誌法是指任職者按照時間順序詳細記錄下來自己的工作內容和工作過程，然後經過工作分析人員的歸納、提煉，獲取所需工作信息的一種工作分析方法，又稱工作活動記錄表。根據不同的工作分析目的，需要設計不同的「工作日誌」格式，這種格式常常以特定的表格體現。

(2)人員分析方法擴展閱讀

觀察法的優點是：取得的信息比較客觀和正確。但它要求觀察者有足夠的實際操作經驗；主要用於標准化的、周期短的以體力活動為主的工作，不適用於工作循環周期長的、以智力活動為主的工作；不能得到有關任職者資格要求的信息。觀察法常與訪談法同時使用。

訪談法通常用於工作分析人員不能實際參與觀察的工作，其優點是既可以得到標准化工作信息，又可以獲得非標准化工作的信息；既可以獲得體力工作的信息，又可以獲得腦力工作的信息。

同時可以獲取其他方法無法獲取的信息，比如工作經驗、任職資格等，尤其適合對文字理解有困難的人。其不足之處是被訪談者對訪談的動機往往持懷疑態度，回答問題是有所保留，信息有可能會被扭曲。

⑶ 分析常用的方法有哪些

工作分析的方法
（一）訪談法
訪談法又稱為面談法，是一種應用最為廣泛的職務分析方法。是指工作分析人員就某一職務或者職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。在一般情況下，應用訪談法時可以以標准化訪談格式記錄，目的是便於控制訪談內容及對同一職務不同任職者的回答相互比較。
（二）問卷調查法
問卷調查法是工作分析中最常用的一種方法，具體來說，由有關人員事先設計出一套職務分析的問卷，再由隨後工作的員工來填寫問卷，也可由工作分析人員填寫，最後再將問卷加以歸納分析，做好詳細的記錄，並據此寫出工作職務描述。
（三）觀察法
觀察法是一種傳統的職務分析方法，指的是工作分析人員直接到工作現場，針對特定對象（一個或多個任職者）的作業活動進行觀察，收集、記錄有關工作的內容、工作間的相互關系、人與工作的關系以及工作環境、條件等信息，並用文字或圖標形式記錄下來，然後進行分析與歸納總結的方法。
（四）工作日誌法
工作日誌法又稱工作寫實法，指任職者按時間順序詳細記錄自己的工作內容與工作過程，然後經過歸納、分析，達到工作分析的目的的一種方法。
（五）資料分析法
為降低工作分析的成本，應當盡量利用原有資料，例如責任制人本等人事文件，以對每個項工作的任務、責任、權利、工作負荷、任職資格等有一個大致的了解，為進一步調查、分析奠定基礎。
（六）能力要求法
指完成任何一項工作的技能都可由更基本的能力加以描述。
（七）關鍵事件法
關鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位員工，將工作過程中的「關鍵事件」詳細地加以記錄，可在大量收集信息後，對崗位的特徵要求進行分析研究的方法（關鍵事件是使工作成功或失敗的行為特徵或事件，如成功與失敗、盈利或與虧損、高效與低產等）。

⑷ 什麼是人員分析

人員分析，即任職資格分析，就是通過一定的方法尋求那些足已保證讓人們成功地從事某項工作的知識、能力、技能和其他個性特徵因素。
這里的人員，是指擔任一定工作的人，是工作中的「人」。所謂人員分析，即任職資格分析，就是通過一定的方法尋求那些足已保讓人們成功地從事某項工作的知識、能力、技能和其他個性特徵因素。
知識，一般指可以直接應用於完成工作任務的信息體系；
技能，一般指從事某項工作表現出的熟練技藝；
能力，一般指從事某項工作的能量、經驗與水平；
其他個性因素，一般指從事某項工作所表現出的品性，態度與興趣等。
人員分析是對工作人員以及與工作有關的個性特徵進行分析和描述，尋找成功地從事某項工作的個人特徵。一般來說，這種描述也是對工作的描述。但由於描述的對象是工作者，說成「工作描述」可能會引起混淆，故仍稱為人員分析。
人員分析的途徑
人員分析的途徑有兩個：
1、工作定位，即通過對崗位工作任務的要求分析來確定任務資格。例如：MPDQ法、FJA法。
2、人員定位，即通過對任職者行為活動及其成效的分析概括出任職資格。例如：PAQ法、TTA法。
工作定位與人員定位兩種工作分析的區別。
1、出發點不同：任務分析從崗位工作描述出發，而人員分析是從工作者行為描述出發。
2、依據不同：任務分析認為工作活動的內容與崗位工作要求相一致，而人員分析認為，人員工作行為與工作崗位要求相一致。
3、分析過程不同：工作分析是從定性描述到定量評定，而人員分析是從定量描述到定性描述。
4、分析結果的內容與表述形式不同：工作分析的結果主要是有關工作職責、工作數量與工作質量要求的內容，而人員分析的結果，主要是有關工作者任職資格的內容。

⑸ 人員分析的什麼是人員分析

這里的人員，是指擔任一定工作的人，是工作中的「人」。所謂人員分析，即任職資格分析，就是通過一定的方法尋求那些足已保讓人們成功地從事某項工作的知識、能力、技能和其他個性特徵因素。
知識，一般指可以直接應用於完成工作任務的信息體系；
技能，一般指從事某項工作表現出的熟練技藝；
能力，一般指從事某項工作的能量、經驗與水平；
其他個性因素，一般指從事某項工作所表現出的品性，態度與興趣等。
人員分析是對工作人員以及與工作有關的個性特徵進行分析和描述，尋找成功地從事某項工作的個人特徵。一般來說，這種描述也是對工作的描述。但由於描述的對象是工作者，說成「工作描述」可能會引起混淆，故仍稱為人員分析。

⑹ 人力資源幾種常用工作分析方法及其特點

1.觀察分析法一般適用於短時期可以把握的外顯行為特徵的分析，而不適用於長時間才能把握的心理素質的分析且很容易忽略偶然發生的工作行為。觀察分析法一般是以標准格式記錄觀察到的結果。
如果觀察分析法的觀察者與被觀察者合二為一則稱為工作者自我記錄法，一般採用工作日誌的形式。這種方法適用於那些復雜和高水平的工作分析，但可能會存在誤差，因此要求事後對記錄的結果進行必要的檢查，一般由直接上級來完成。
2.主管人員分析法特別適用於主管人員也曾做過的那些工作。但主管人員的分析中也可能存在一些偏見，尤其是那些只做過其中部分工作而不了解全部情況的人，一般與工作者自我記錄法結合使用，這樣可以有效地消除由主管人員偏見造成的偏差。
3.訪談分析法適用於短時間或長時間的心理特徵的分析，因此運用較廣泛，包括對個人的訪談、對做同種工作的群體訪談和對主管人員的訪談。訪談法最大的優點在於其對被分析工作任務和責任的詳細掌握，並且可以發現一些在其他情況下不可能了解到的工作活動和行為。但信息有可能被扭曲，所以最富成效的訪談是依據一張結構合理或可加以檢核、對比的問卷來進行。
4.問卷調查分析法可快速地從許多員工那裡獲取信息，但設計問卷並進行計算則可能需要花較多時間，所以是否採用問卷法取決於問卷法的潛在使用成本與所能節約的時間和費用的對比。問卷調查分析法是一種最通用的、形式多樣的方法。
5.工作實踐分析法適用於簡單但又獨特的工作；文獻資料分析法適用於那些比較常見但又非常正規、已有一定歷史的工作。

⑺ 員工工作量分析方法有哪些

一、人力資源的需求預測
人力資源的需求預測就是估計組織未來需要多少員工，需要什麼類型的員工。因此，人力資源的需求預測應該以組織的目標為基礎，既要考慮現行的組織結構，生產率水平等因素，又要預見到未來由於組織目標調整而導致的一系列變化，如組織結構的調整，產品結構的改變，生產工藝的改進，新技術的採用等，以及由此而產生的人力資源需求在數量和技能兩方面的變化。
1。經理判斷法
經理判斷法是最常用的預測方法之一。這種方法要求經理們坐下來認真分析他們未來一段時期的工作量或業務量，然後確定他們需要多少人員。經理判斷法有兩種形式：「自下而上」和「自上而下」。
採用「自下而上」的形式預測人力資源需求時，由一線經理提交人力資源需求預測方案，上級管理部門審批。
在許多時候，也可以採用「自上而下」的形式，由最高管理層預測公司及其各部門人力資源的需求情況，人事部門參與討論，提出建議。預測結果要與部門經理討論，並徵得部門經理的同意。
最好的預測方法是將「自下而上」和「自上而下」兩種形式結合起來。由最高管理層為部門經理准備一個人力資源規劃指南，該指南明確了公司未來經營活動的基本設想，以及預期所要實現的目標。部門經理根據規劃指南對本部門的人力資源需求進行預測，人事部門要為業務部門的人力資源需求預測提供咨詢和幫助。同時，人事部門要對公司整體的人力資源需求進行預測。由主要部門負責人組成的人力資源規劃小組對業務部門和人事部門的需求預測報告進行審核和協調，將修改後的人力資源需求預測報告提交最高管理層審批。
2。趨勢分析法
趨勢分析法是利用過去的員工人數預測未來人力資源的需求。採用這種方法的關鍵是選擇一個對員工人數有重要影響的預測變數，最常用的預測變數為銷售量。銷售量與員工人數之間的關系為正相關。如圖2-4所顯示， 橫軸表示銷售量， 縱軸表示實際需要的員工人數。當銷售量增加時， 員工人數也隨之增加。利用這種方法，經理們可以近似估計不同銷售量時所需的員工數量。
隨著計算機的廣泛使用，人力資源經理們有了一個重要的預測工具----回歸分析法。由於公司業務量的變化與員工數量的變化成正比，所以，回歸分析法成為最常使用的預測方法。但在大多數情況下，員工數量是由多個因素決定的，因此可以考慮採用多元回歸進行預測。
3。工作分析法
工作分析法使用的前提是完成一項工作所需的時間和所需的人員數量是可以測定的。在生產企業中應用這種方法時首先要確定企業計劃的生產量或者每個部門的任務量，然後根據直接生產工人的標准工時和每個工人每年正常的工作時間計算所需的直接工人數量。
這種方法和下面將要介紹的比例分析法結合使用可以計算所需的間接生產人員的數量。
4。比例分析法
比例分析法是通過分析過去直接生產人員和間接生產人員的比例，並且在考慮未來組織或生產方式可能變化的基礎上，預測未來直接生產人員與間接生產人員的比例。當採用工作分析法確定了直接生產人員所需數量後，可利用比例分析法確定間接生產人員所需的數量。
二、人力資源的供給預測
人力資源需求預測只是人力資源規劃的一個方面，通過需求預測組織可以了解到未來某個時期為實現其目標所需的人員數量和人員技能要求。除此之外，組織還需要了解能夠獲得多少所需的人員，從何渠道獲得這些人員。人力資源供給預測就是測定組織可能從其內部和外部獲得人力資源的數量，它應以對組織現有人員狀況分析為基礎，同時要考慮組織內部人員的流動狀況，了解有多少員工仍然留在現在崗位上，有多少員工因崗位輪換、晉升、降級離開現在崗位到新崗位工作，有多少員工因退休、調離、辭職或解僱等原因離開組織。
1。現有人員狀況分析
對現有人員進行分析是人力資源供給預測的基礎。分析現有人員狀況時可以根據人力資源信息系統或人員檔案所收集的信息，按不同要求，從不同的角度進行分析。例如，分析員工的年齡結構可以發現組織是否存在著年齡老化或短期內會出現退休高峰等問題；對員工的工齡結構進行分析有助於了解員工的流失狀況和留存狀況；對現有人員的技能和工作業績進行分析便於了解哪些員工具有發展潛力？具有何種發展潛力？是否可能成為管理梯隊的成員？未來可能晉升的位置是什麼？除此之外，還可以根據需要對組織的管理人員與非管理人員的比例、技術工人與非技術工人的比例，直接生產人員與間接生產人員的比例、生產人員與行政人員的比例等進行分析，以便了解組織的專業結構、不同人員的比例結構等。技能清單是分析現有人員狀況的有效方法。
2。員工流失分析
員工流失是造成組織人員供給不足的重要原因，因此在對人力資源供給進行預測時員工流失分析是不容忽視的因素。員工流失分析可以藉助一系列指標來進行。
（1）員工流失率分析
員工流失率分析的目的在於掌握員工流失的數量， 分析員工流失的原因，以便及時採用措施。
員工流失率＝一定時期內（通常為一年）離開組織的員工人數÷同一時期平均的員工人數×100％
該指標計算方便且便於理解，所以被廣泛使用。但這一指標有時也容易產生誤導。假定某公司有100人，該公司一年的員工流失率為3％，根據員工流失率計算公式預測第二年將有3人可能會離開公司，這意味著公司可能會出現了3個工作空位。但如果仔細分析後發現3％的員工流失率是由公司一小部分人員的頻繁流失造成的，比如說程序員這一崗位一年中3人離開公司。雖然流失率仍然是3％，但實際的工作空位只有一個。
所以在利用員工流失率進行分析時，既要從公司角度計算總的員工流失率，又要按部門、專業、職務、崗位級別等分別計算流失率，這樣才有助於了解員工流失的真正情況，分析員工流失原因。
（2）員工服務年限分析
有些公司在對員工流失情況進行分析後發現，在離開公司的員工中，他們服務年限的分布是不均衡的。通常而言，員工流失的高峰發生在兩個階段，第一階段發生在員工加入組織的初期。員工在加入組織前對組織有一個期望或一個理想模式，進入組織以後可能會感到現實的組織與他的期望是不一樣的，或者他對組織文化或工作不適應，在這種情況下，員工會很快離開組織。此後會出現一段相對穩定階段。第二個離職高峰期通常會發生在服務年限4年左右。經過幾年的工作，員工積累了一定的工作經驗， 同時他們對原有工作產生厭煩情緒。如果這個階段組織不能激發起員工新的工作熱情，或者員工看不到職業發展機會，他們會很快離開。員工服務年限分析既可以為員工流失分析提供補充信息，又可以為員工發展提供有益信息。 圖3-5表示了員工服務年限與流失率之間的關系。

（3）員工留存率分析
員工留存率分析也是員工流失分析的一個重要指標。它是計算經過一定時期後仍然留在公司的員工人數占期初員工人數的比率。比如公司期初有10名程序員，兩年後留在公司的有7名，則兩年留存率為70％。五年後仍留在公司的有4人，五年留存率為40％。通過留存率計算公司可以了解若干年後有多少員工仍留在公司，有多少員工已離開公司。
3。組織內部員工流動分析
組織內部的崗位輪換、晉升或降級是管理工作的需要，也是員工發展的需要。因崗位輪換、晉升或降級而導致的組織內部人員的變動往往會產生一系列連鎖反應。如公司財務總監退休，財務部的財務經理被提升到財務總監的位置，一位會計師提升為財務經理，等等。由於財務總監一人退休，產生了一系列的崗位空缺：財務總監、財務經理、會計師……組織內部員工的流動既是組織人力資源供給的內部來源，又會產生新的崗位空缺。很多企業通過管理人員梯隊計劃、退休計劃和崗位輪換計劃了解掌握組織內部員工的流動情況，發現工作空缺，為人力資源供給預測提供信息。
轉換矩陣是進行組織內部員工流動分析常用的一種方法。該方法的基本思路是找出過去人事變動規律，以此推斷未來人力資源變化的趨勢。轉換矩陣描述了組織中員工的流入、流出和內部流動的整體形式，為預測內部人力資源供給提供了依據。
轉換矩陣分析的第一步是做一個人員變動矩陣表。表中每一個因素表示從一個時期到另一個時期人員變動的歷史平均百分比。 通常以5～10年為周期來估算年平均百分比。周期越長，百分比的精確度越高。將計劃期初每個工作的員工數量與該工作員工變動概率相乘，然後縱向相加就可以得到組織內部未來勞動力的凈供給量。
在任何一年裡，80％的合夥人仍然留在組織中，20％的合夥人離開；經理人員中10％的人得以提升，70％的人留在組織中，20％的人員離開。從表2-3看出，原有的40個合夥人中有8人可能離職， 從經理人員中能夠提升8人為合夥人，合夥人總量仍為40人。 而原有的80名經理人員，8人得以提升，16人離職，預計能夠有6人由高級會計師提升為經理，經理人員預計的數量為62人。
轉換矩陣法已經被許多公司所採用，但是轉換矩陣中的概率與實際情況可能會有差距。特別是現在，快速變化的環境和人才競爭的加劇，使員工流動速度加快。所以應用轉換矩陣法時需要考慮其他相關因素。
4、人力資源供給渠道分析
人力資源供給預測的任務一是了解組織能獲得多少所需的人力資源，二是了解從何渠道獲得這些人員。供給渠道分析提供了第二方面的信息。
人力資源供給主要有兩個途徑：組織的內部供給和組織的外部供給。當組織出現工作崗位空缺時可以首先考慮是否能夠通過崗位輪換、晉升等方式從組織內部填補崗位空缺。當組織內部無法滿足或無法全部滿足崗位空缺所產生的人力資源需求時，就必須通過外部供給渠道來解決。
然而在很多情況下，及時發現並僱傭到優秀員工並非易事。如隨著全球it業的迅速發展，it人才供不應求。據美國信息技術協會報告，在2000年新創造的160萬個it工作機會中，有83萬個職位將會空缺。 澳大利亞有關機構預測2000年缺乏3萬個it專業人才。由於it專業人才的短缺， 人才爭奪也達到白熱化。不僅各公司、各企業在人才爭奪時用盡招數，各國也制定了吸引人才的相應政策，如美國和德國推出綠卡計劃。因此，在對人力資源供給進行預測時，必須對勞動力市場供給有個清醒的判斷。

⑻ 職務分析的方法有哪些

轉載以下資料供參考

職務分析概念
工作分析（JobAnalysis)又稱職位分析、崗位分析或職務分析，工作分析是通過系統全面的情報收集手段，提供相關工作的全面信息，以便組織進行改善管理效率。工作分析是人力資源管理工作的基礎，其分析質量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。工作分析在人力資源管理中的位置，通過對工作輸入、工作轉換過程、工作輸出、工作的關聯特徵、工作資源、工作環境背景等的分析，形成工作分析的結果——職務規范（也稱作工作說明書）。職務規范包括工作識別信息、工作概要、工作職責和責任，以及任職資格的標准信息，為其他人力資源管理職能的使用提供方便。
職務分析內容
工作分析是指對工作進行整體分析，以便確定每一項工作的6w1h：用誰做（Who）、做什麼（what）、何時做（When）、在哪裡做（Where）、如何做（How）、為什麼做（Why）、為誰做（Whom）。分析的結果或直接成果是崗位說明書。崗位說明書是記錄工作分析結果的文件，它把所分析該崗位的職責、許可權、工作內容、任職資格等信息以文字形式記錄下來，以便管理人員使用。工作分析是現代人力資源管理的基礎，只有在客觀、准確的工作分析基礎上才能進一步建立科學的招聘、培訓、績效考核及薪酬管理體系。

職務分析含義

工作分析，又稱職務分析，指全面了解獲取與工作有關的詳細信息的過程，是對組織中某個特定職務的工作內容和職務規范的描述和研究過程，即制定職務的說明和職務規范的系統過程。
工作分析包括兩部分活動，一是對組織內各職位所要從事的工作內容和承擔的工作職責進行清晰的界定；二是確定個職位所要的任職資格，如學歷、專業、年齡、技能、工作經驗、工作能力以及工作態度等。工作分析的結果一般體現為職位說明書。[1]
在瞬息萬變的工作環境中，一個適當的工作分析體系是至關重要的。新的工作不斷產生，舊的工作要重新設計。參考一份幾年前所做的工作分析可能會得到不夠確切的數據資料。但重要的是，工作分析可幫助組織察覺環境正發生變化這一事實。正如圖16—1所示，來自工作分析中的數據實際上對人力資源管理的每一方面都有影響。工作分析資料的主要作用是在人力資源計劃方面。僅認識到一個公司將需要1000名新員工生產產品或提供服務以滿足銷售需要是不夠的，我們還應知道，每項工作都需要不同的知識、技能和能力。顯然，有效的人力資源計劃必須考慮到這些工作要求。
（1）如果招聘者不知道勝任某項工作所必須的資格條件，那麼員工的招聘和選擇就將漫無目的。如果缺少適時的工作說明和工作規范，就會在沒有一個清楚的指導性文件的情況下去招聘、選擇員工，而這樣做的結果將會是很糟的。實際上，當企業在獲取原材料、供貨或設備這些資源時，這種作法也是不曾聽說過的。例如，即使在訂購一台復印機時，采購部門通常也會提出精確的說明。當然，在尋求企業的最有價值的資產（人力資源)時，也應採用同樣的邏輯。
（2）工作規范中的信息在確定人力資源開發需求方面常常是很有用的。如果工作規范指出某項工作需要特殊的知識、技能或能力，而在該職位上的人又不具備所要求的條件，那麼培訓和開發可能就是必要的了。這種培訓應該旨在幫助員工履行現有工作說明中所規定的職責，並且幫助他們為升遷到更高的工作職位做好准備。至於績效評價，應根據員工完成工作說明中規定的職責的好壞進行。如果一名經理評價員工根據的不是工作說明中包括的因素，則這種評價在很大程度上就會帶有不公正性。
（3）在報酬方面，在用貨幣體現某項工作的價值之前必須了解其對公司的相對價值。相對來說，工作的職責越重要，工作就越有價值。要求有更多的知識、技能和能力的工作對公司來說應該更具價值。例如，要求具有碩士學位的工作的相對價值要高於只需高中文憑的工作。
（4）在考慮安全與健康問題時，來自工作分析的有關信息也很有價值。例如，公司應該說明一項工作是否具有危險性。工作說明和工作規范中應該反映出這一點。而且，在某些危險的工作中，工人為了安全地完成工作，也需要了解一些有關危險的信息。
（5）工作分析信息對員工和勞動關系也很重要。當考慮對員工進行提升、調動或降職的問題時，工作說明提供了一個比較個人才乾的標准。無論公司是否成立了工會，通過工作分析獲得的信息經常能導致更為客觀的人力資源管理決策。
（6）當進行人力資源研究時，工作分析信息為研究者提供了一個研究起點。例如，當人力資源管理者要確認區分出色員工和平庸員工的因素時，研究者就只需研究那些有著同樣工作說明/規范的員工。
（7）完整的工作分析對支持聘用實踐中的合法性尤其重要。例如，我們需要工作分析的資料為有關升職、調動和降職的決策提供依據。
至此，我們已經描述了工作分析對HRM（人力資源管理)的職能。然而，在實際工作中這些職能是有內在聯系的。事實上，工作分析為連接這些職能及制定合理的人力資源計劃提供了基礎。

工作分析的方法主要有職務分析問卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人員職務描述問卷（MPDQ）、臨界特質分析系統（TTAS）、職能工作分析法（FJA）、任務清單分析系統（TIA）和關鍵事件法（CIM）
訪談法
訪談法又稱為面談法，是一種應用最為廣泛的職務分析方法。是指工作分析人員就某一職務或者職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。在一般情況下，應用訪談法時可以以標准化訪談格式記錄，目的是便於控制訪談內容及對同一職務不同任職者的回答相互比較。
優點： ·一種被廣泛採用、相對簡單、便捷的搜集信息的方法，而且適用面較廣，尤其是用來達到編制工作描述的目的； ·經常被作為其他信息收集方法的輔助，如當問卷填寫不清楚、觀察員工工作時存在問題等；·通過訪談能探察到一些不為管理層知曉的內容，如工作態度、工作動機等較深層次的東西或一些管理問題； ·方式親切，能拉近訪談者與員工的關系；
缺點： 對訪談者技巧要求高，如運用不當可能影響信息收集的質量；不能作為工作分析的唯一方法 ·信息失真--害怕效率革命而帶來薪酬變化; ·打斷被訪問人員的正常工作，有可能造成生產的損失; ·可能會因問題不夠明確或不夠准確而造成雙方誤解或信息失真
問卷調查法
問卷調查法是工作分析中最常用的一種方法，具體來說，由有關人員事先設計出一套職務分析的問卷，再由隨後工作的員工來填寫問卷，也可由工作分析人員填寫，最後再將問卷加以歸納分析，做好詳細的記錄，並據此寫出工作職務描述。
優點：·能夠從眾多員工處迅速得到信息，節省時間和人力，費用低·員工填寫工作信息的時間較為寬裕，不會影響工作時間·適用於在短時間內對大量人員進行調查的情形·結構化問卷所得到的結果可由計算機處理
缺點：·問卷的設計需要花費時間、人力和物力，費用較高·單向溝通方式，所提問題可能部分地不為員工理解·可能造成，填寫者不認真填寫，影響調查的質量
觀察法
是一種傳統的職務分析方法，指的是工作分析人員直接到工作現場，針對特定對象（一個或多個任職者）的作業活動進行觀察，收集、記錄有關工作的內容、工作間的相互關系、人與工作的關系以及工作環境、條件等信息，並用文字或圖標形式記錄下來，然後進行分析與歸納總結的方法。
優點：·操作較靈活、簡單易行；·直觀、真實，能給崗位分析人員直接的感受，因而所獲得的信息資料也較准確；·可以了解廣泛的信息，如工作活動內容、工作中的正式行為和非正式行為，工作人員的士氣等。
缺點：適用范圍較小。耗時長，容易對員工工作產生干擾。
工作日誌法
工作日誌法又稱工作寫實法，指任職者按時間順序詳細記錄自己的工作內容與工作過程，然後經過歸納、分析，達到工作分析的目的的一種方法。
資料分析法
為降低工作分析的成本，應當盡量利用原有資料，例如責任制人本等人事文件，以對每個項工作的任務、責任、權利、工作負荷、任職資格等有一個大致的了解，為進一步調查、分析奠定基礎。
任務調查表法
任務調查表法是通過發放任務調查表獲得的與工作相關的數據和信息進行分析的方法。任務調查表法是用來收集工作信息或職業信息的調查表，該調查表上列明了每一條檢查項目或評定項目，形成了任務或工作活動一覽表，其內容包括所要完成的任務、判斷的難易程度、學習時間、與整體績效的關系等。
關鍵事件法
關鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位員工，將工作過程中的「關鍵事件」詳細地加以記錄，可在大量收集信息後，對崗位的特徵要求進行分析研究的方法（關鍵事件是使工作成功或失敗的行為特徵或事件，如成功與失敗、盈利或與虧損、高效與低產等）。缺點收集、歸納事例並加以分類要耗費大量時間。另外，根據定義，事例描述的是特別有效或特別無效的行為，所以很難對平均的工作行為形成總的概念。這樣可能會遺漏一些不顯著的工作行為，難以非常完整的把握。
工作實踐法
工作實踐法是分析人員親自從事所要分析的工作，並根據其所掌握的第一手資料進行分析的方法。這種方法的優點是所獲資料真實而有針對性，比較適用於短期內可以掌握的工作。優點：1）比面談詢問、書面調查等方法，能獲得更真實可靠的數據資料；2）可以准確地了解工作的實際任務和體力、環境、社會方面的要求，適用於短期內可以掌握的工作 工作實踐法的缺點：1）由於工作分析人員本身知識與技能的局限，使工作實踐法運用范圍很窄；2）不適用於在現代化大生產條件下，對操作的技術難度，工作頻率，質量要求高及有危險性的職務。

⑼ 人力資源管理中的工作分析方法有哪些

（一）訪談法 訪談法又稱為面談法，是一種應用最為廣泛的職務分析方法。是指工作分析人員就某一職務或者職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。在一般情況下，應用訪談法時可以以標准化訪談格式記錄，目的是便於控制訪談內容及對同一職務不同任職者的回答相互比較。 （二）問卷調查法 問卷調查法是工作分析中最常用的一種方法，具體來說，由有關人員事先設計出一套職務分析的問卷，再由隨後工作的員工來填寫問卷，也可由工作分析人員填寫，最後再將問卷加以歸納分析，做好詳細的記錄，並據此寫出工作職務描述。 （三）觀察法 觀察法是一種傳統的職務分析方法，指的是工作分析人員直接到工作現場，針對特定對象（一個或多個任職者）的作業活動進行觀察，收集、記錄有關工作的內容、工作間的相互關系、人與工作的關系以及工作環境、條件等信息，並用文字或圖標形式記錄下來，然後進行分析與歸納總結的方法。 （四）工作日誌法 工作日誌法又稱工作寫實法，指任職者按時間順序詳細記錄自己的工作內容與工作過程，然後經過歸納、分析，達到工作分析的目的的一種方法。 （五）資料分析法 為降低工作分析的成本，應當盡量利用原有資料，例如責任制人本等人事文件，以對每個項工作的任務、責任、權利、工作負荷、任職資格等有一個大致的了解，為進一步調查、分析奠定基礎。 （六）能力要求法 指完成任何一項工作的技能都可由更基本的能力加以描述。 （七）關鍵事件法 關鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位員工，將工作過程中的「關鍵事件」詳細地加以記錄，可在大量收集信息後，對崗位的特徵要求進行分析研究的方法（關鍵事件是使工作成功或失敗的行為特徵或事件，如成功與失敗、盈利或與虧損、高效與低產等）。