人力需求分析方法

『壹』 什麼是人力資源開發的需求分析

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『貳』 簡述人力資源需求預測的方法

1、現狀規劃法

人力資源現狀規劃法是一種最簡單的預測方法，較易操作。它是假定企業保持原有的生產和生產技術不變，則企業的人資源也應處於相對穩定狀態，即企業各種人員的配備比例和人員的總數將完全能適應預測規劃期內人力資源的需要。

2、經驗預測法

經驗預測法就是企業根據以往的經驗對人力資源進行預測的方法，簡便易行。採用經驗預測法是根據以往的經驗業進行預測，預測的效果受經驗的影響較大。企業在有人員流動的情況下，如晉升、降職、退休或調出，等等，可以採用與人力資源現狀規劃結合的方法來制定規劃。這是最簡單的一種方法。

3、驅動因素預測法

找出企業經營活動中對人力資源需求影響最大的因素，預測驅動因素的變動，進而預測人力資源需求。

影響因素

外部環境因素：勞動力市場的變化；政府相關政策變化；行業發展狀況變化。

內部因素：企業目標的變化；員工素質的變化；組織形式的變化；企業最高領導層的理念。

(2)人力需求分析方法擴展閱讀

注意事項

首先，預測要在內部條件和外部環境的基礎上做出，必須符合現實情況；

其次，預測是為企業的發展規劃服務，這是預測的目的；

第三，應該選擇恰當的預測技術，預測要考慮科學性、經濟性和可行性，綜合各方面做出選擇；

最後，預測的內容是未來人力資源的數量、質量和結構，應該在預測結果中體現。

人力資源需求預測所涉及的變數與企業經營過程所涉及的變數是共同的。在明確組織雇員（包括一線員工和管理者）的技能和數量需求時，必須根據組織的特殊環境，認真考慮上述變數，應該把預測看成是完善周圍的人力資源需求決策的一個工具。因為好的決策要求擁有盡可能多的信息，以保證對未來的預言更加精確，更加有效。

『叄』 如何做好人力資源需求預測論文題目及答案

人力資源規劃是現代企業進行科學人力資源管理的一項重要內容。一個合理的人力資源規劃是企業平穩快速發展的有利保障。具體地說，人力資源規劃是指企業根據自身的發展需要和外部環境的各種因素。從現有的人力資源狀況出發對企業未來一段時間的人力資源需求和供給情況做出預測，並制定出符合企業發展自身需要的人力資源計劃。它主要包括三個主要步驟：人力資源需求預測、人力資源供給預測和能力平衡。由於經濟全球化及信息技術的飛速發展，使得當今企業面臨的內外部環境日趨復雜。如今，企業在進行人力資源需求的預測時，考慮的往往不是單個因素的影響，而是多種因素的共同作用和相互影響。因此，將人力資源需求預測方法總體上分為定性和定量兩大類，下面介紹介紹幾種常用的分析方法。
1. 預測方法
1.1德爾菲法
1946年，蘭德公司首次用這種方法來進行預測，後來該方法被廣泛迅速採用，它適合於對人力資源需求的中長期趨勢預測。德爾菲法又稱集體預測法，它依據系統的程序，採用匿名發表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不得發生橫向聯系，經過多輪次調查專家對問卷所提問題的看法，經過反復歸納、征詢、修改，最後匯總成專家基本一致的看法，作為預測的結果，這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠。
德爾菲法一般採用問卷調查的形式，具體操作過程是：首先，在企業內外廣泛選擇各個方面的專家，人力資源管理部門要通過對企業戰略定位的審視，確定關鍵的預測方向、相關變數和難點，然後使用匿名填寫問卷等方法，設計一套可以使各位專家自由表達自己觀點的預測工具系統。其次，人力資源部門需要在每一輪預測後，將專家提出的意見進行歸納，並將綜合結果反饋給他們，然後再進行下一輪預測。最後，通過多次反復以達到在重大問題上取得較為一致意見和看法。在預測過程中，人力資源部門應該為專家們提供充足的信息，以便專家能夠作出正確的判斷。另外，所提出的問題應盡可能簡單，以保證所有專家能夠從相同的角度理解相關的概念。德爾菲法的優點是能充分發揮各位專家的作用，集思廣益，准確性高；能把各位專家的分歧點表達出來，取各家之長，避各家之短；能夠使專家獨立地表達自己的意見，不受其他人的干擾。缺點是過程比較復雜，花費時間較長。
1.2現狀規劃法
人力資源現狀規劃法是一種最簡單的預測方法，較易操作。它是假定企業保持原有的生產和生產技術不變，則企業的人資源也應處於相對穩定狀態，即企業目前各種人員的配備比例和人員的總數將完全能適應預測規劃期內人力資源的需要。在此預測方法中，人力資源規劃人員所要做的工作是測算出在規劃期內有哪些崗位上的人員將得到晉升、降職、退休或調出本組織，再准備調動人員去彌補就行了。
1.3經驗預測法
經驗預測法就是企業根據以往的經驗對人力資源進行預測的方法，簡便易行。採用經驗預測法是根據以往的經驗業進行預測，預測的效果受經驗的影響較大。因此，保持歷史的檔案，並採用多人集合的經驗，可減少誤差。現在不少企業採用這種方法來預測本組織對將來某段時期內人力資源的需求。企業在有人員流動的情況下，如晉升、降職、退休或調出，等等，可以採用與人力資源現狀規劃結合的方法來制定規劃。
1.4分合性預測法
分保性預測方法是一種常用的預測方法，它採取先分後合的形勢。這種方法的第一步是企業組織要求下屬各個部門、單位根據各自的生產任務、技術設備等變化的情況對本單位將來對各種人員的需求進行綜合預測，在此基礎上，把下屬各部門的的預測數進行綜合平衡，從中預測出整個組織將來某一時期內對各種人員的需求總數。這種方法要求在人事部門或專職人力資源規劃人員的指導下進行，下屬各級管理人員能充分發揮在人力資源預測規劃中的作用。
1.5描述法
描述法是人力資源規劃人員通過對本企業組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設，並從描述、假設、分析和綜合中對將來人力資源的需求進行預測規劃。由於這是假定性的描述，因此人力資源需求就有幾種備選方案，目的是適應和應付環境與因素的變化。例如，對某一企業今後三年情況的變化的描述或假設有以下幾種可能性：①同類產品可能穩定地增長，同行業中沒有新的競爭對手出現，在同行業中技術上也沒有新的突破；②同行業中出現了幾個新的競爭對手，同行業中技術方面也有較大的突破；③同類產品可能會跌入低谷、物價暴跌、市場疲軟、生產停滯，但同行業中，在技術方面可能會有新的突破。企業可以根據上述不同的描述和假設的情況預測和制定出相應的人力資源需求備選方案。但是，這種方法由於是建立在對未來狀況的假設、描述的基礎上，而未來具有很大的不確定性，時間跨度越長，對環境變化的各種不確定性就越難以進行描述和假設，因此，對於長期的預測有一定的困難。
2. 人力資源需求預測的影響因素
2.1企業的人力資源政策 企業人力資源政策特別是薪酬政策對內部和外部人力資源的影響很大，如公司的薪酬政策是否處於同行業的領先水平等，這些對內部和外部人力資源的吸引都有重要的決定意義。
2.2政府方針政策的影響 政府的方針政策對於人力資源需求預測也有較大的影響。如2008年1月1日起頒布實行的新《勞動法》中，強化了對部分弱勢員工的強制保護，法律對年齡較大、再就業困難和可能產生職業危害的勞動者，給予了更加強化的保護。作為企業不能再隨便與員工解除合同，這一方面充分體現了《勞動法》保護勞動者合法權益的立法宗旨，另一方面企業進行需求分析時應該考慮政府方針政策的影響。
2.3勞動力成本的變化趨勢 毋庸置疑，隨著我國經濟的不斷發展，勞動力成本呈逐年上升趨勢。這對於企業來講影響很大，企業會最大限度使用內部員工，盡量不對外招聘新員工，這對企業人力資源需求分析會產生影響。
2.4市場的動態變化 從市場動態看，由於消費者的需求復雜，供求矛盾頻繁，加之隨著城鄉交往、地區間往來的日益頻繁，旅遊事業的發展，國際交往的增多，人口的流動性越來越大，購買力的流動性、多樣性也隨之加強，因此，企業要密切注視市場動態，提供適銷對路的產品，才能在競爭中立於不敗之地。這就要求對企業的人力資源結構進行不斷調整，在進行企業人力資源分析時要充分注意市場的變化。
2.5企業的發展階段 根據企業發展生命周期中的不同階段，在對人力資源進行預測的時候要考慮不同的策略和不同的要求，同時也要考慮在不同的階段可能影響人力資源的不同因素。可以說，在企業生命周期的各個階段企業的人力資源供需始終處在不同的狀態，也就是說供需平衡的狀況是很少的，而供需的矛盾卻是經常的。如在企業的穩定發展階段，由於內部存在著退休、離職、晉升等問題，內部冗員開始增多，人力資源需求嚴重不足，這個時期需要做好人力資源的需求分析工作，以確保這些冗員的安置工作，從而能夠保障企業渡過難關。
2.6其他因素 除上述因素外，社會安全福利保障、工作時間的變化、追加培訓的需求等因素也應該考慮。

『肆』 什麼是人力資源發展的需求分析 現代人力資源發展與培訓的趨勢是

一般說來，培訓需求的確定應從以下幾點來論證：
1、員工行為或工作績效差異的是否存在。行為或工作績效差異是指實際行為或工作績效和計劃的行為或工作績效的差異。組織可以從單位生產、單位成本、安全記錄、缺席率、能力測驗、個人態度調查、員工意見箱、員工申訴案件、工作績效評估等指標，了解組織現有員工的行為、態度及工作績效與組織目標之間的差異。如有差異存在，就說明有培訓之必要。

2、績效差異的重要性。只有績效和行為差異對組織有負面不良影響時，這個績效和行為的層面才值得重視。績效層面的重要性自然要根據組織的目標和發展方向而定。當績效差異影響到組織目標的實現與組織的未來發展時，就必須分析影響績效的原因和根源：
是欠缺適當的知識技能？是環境上的限制或制約？
是缺乏適當的誘因或動機？還是員工的身心健康狀況不佳？這主要由組織的上層領導來分析，並確認是否有進行培訓的必要。

3、培訓員工是否是最佳的途徑。當績效和行為差異是因為個人能力不足，或因員工態度信念不合，或因主管不積極參與員工培訓所引起，員工或主管的培訓便可能是最好的方法。因為培訓不僅僅能提高員工的技術和工作能力，尤其是能夠改變員工的工作態度和觀念。
但是，培訓是否為解決問題的有效途徑，還應考慮培訓成本和績效差異所造成損失的比較，如果不經過這種比較，將會導致培訓邊際效用的減少，使最終效用受到影響。

人力資源發展與培訓的需求分析 !。!。所謂的培訓需求分析是指在規劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門、主管人員、工作人員等採取各種方法和技術，對各種組織及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內容的一種活動或過程。
培訓需求分析是確定培訓目標、設計培訓規劃的前提，也是進行培訓評估的基礎，因而它是搞好培訓工作的關鍵。如何進行培訓的需求分析，一般來說應從以下幾個方面人手：

1、 組織分析。
培訓需求的組織分析主要是通過對組織的目標、資源、特質、環境等因素的分析，准確地找出組織存在的問題與問題產生的根源，以確定培訓是否是解決這類問題的最有效的方法。培訓需求的組織分析涉及到能夠影響培訓規劃的組織的各個組成部分，包括對組織目標的檢查、組織資源的評估、組織特質的分析以及環境的影響等方面。組織分析的目的是在收集與分析組織績效和組織特質的基礎上，確認績效問題及其病因，尋找可能解決的辦法，為培訓部門提供參考。一般而言，組織分析主要包括下列幾個重要步驟：
(1)組織目標分析。明確、清晰的組織目標既對組織的發展起決定性作用，也對培訓規劃的設計與執行起決定性作用，組織目標決定培訓目標。比如說，如果一個組織的目標是提高產品的質量，那麼培訓活動就必須與這一目標相一致。假若組織目標模糊不清時，培訓規劃的設計與執行就顯得很困難。

(2)組織資源分析。如果沒有確定可被利用的人力、物力和財力資源，就難以確立培訓目標。組織資源分析包括對組織的金錢、時間、人力等資源的描述。一般情況下，通過對下面問題的分析，就可了解一個組織資源的大致情況。 !。!。·金錢。一分錢一分貨。組織所能提供的經費將影響培訓的范圍和深度。 !。!。·時間。對組織而言，時間就是金錢，培訓是需要相當的時間的，如果時間緊迫或安排不當，極有可能造成粗略的培訓結果。 !。!。·人力。對組織人力狀況的了解非常重要，它是決定是否 培訓的關鍵因素。組織的人力狀況包括：工作人員的數量、工作人員的年齡、工作人員對工作與單位的態度、工作人員的技能水平和知識水平、工作人員的工作績效等。

(3)組織特質與環境分析。組織特質與環境對培訓的成功與否也起重要的影響作用。因為，當培訓規劃和組織的價值不一致時，培訓的效果則很難保證。組織特質與環境分析主要是對組織的系統結構、文化、資訊傳播情況的了解。主要包括如下內容：

·系統特質。指組織的輸入、運作、輸出、次級系統互動以及與外界環境間的交流特質，使管理者能夠系統地面對組織，避免組織分析中以偏概全的缺失。
·文化特質。指組織的軟硬體設施、規章、制度、組織經營運作的方式、組織成員待人處事的特殊風格，使管理者能夠深入了解組織，而非僅僅停留在表面。

·資訊傳播特質。指組織部門和成員收集、分析和傳遞信息的分工與運作，促使管理者了解組織信息傳遞和溝通的特性。對上述問題和特性的了解，將有助於管理者及培訓部門全面真實地了解組織。

2、工作分析
工作分析的目的在於了解與績效問題有關的工作的詳細內容、標准，和達成工作所應具備的知識和技能。工作分析的結果也是將來設計和編制相關培訓課程的重要資料來源。工作分析需要富有工作經驗的員工積極參與，以提供完整的工作信息與資料。工作分析依據分析目的的不同可分為兩種：
(1)一般工作分析。一般工作分析的主要目的是使任何人能很快地了解一項工作的性質、范圍與內容，並作為進一步分析的基礎。一般工作分析的內容為：
工作簡介—主要說明一項工作的性質與范圍，使閱讀者能很快建立一個較為正確的印象。其內容包括：工作名稱、地點、單位、生效及取消日期、分析者、核准者等基本資料。
工作清單—工作清單是將工作內容以工作單元為主體，並以條列方式組合而成，使閱讀者能對工作內容一目瞭然。而每項工作單元又可加註各工作的性質、工作頻率工作的重要性等補充資料，這對員工執行工作，管理層進行工作考核和進行特殊工作分析皆有益處。

2)特殊工作分析。特殊工作分析是以工作清單中的每一工作單元為基礎，針對各單元詳細探討並記錄其工作細節、標准和所需的知識技能。由於個工作單元的不同特性，特殊工作分析可分為下列數項： ·程序性工作分析。程序性工作就是具有固定的工作起點、一定順序的工作步驟和固定的工作終點等特性。程序性工作分析主要強調工作者和器物間的互動關系。程序性工作分析就是通過詳細記錄工作單元的名稱、特點、標准、應具的知識技能、安全及注意事項、完整操作程序等，為員工的培訓和培訓評估提供依據。
·程式性工作分析。程式性工作分析多無固定的工作程序，對工作原理的了解和應用程度要求也較高，其工作內容主要強調工作者和系統間的互動。完整的程式性工作分析依序可分為四個部分。系統流程分析—主要是應用電腦流程的概念和符號，描繪系統間重要元件的關系，並配合簡單的文字，說明系統背後的基本原理。
系統元件分析—主要是針對系統中每一元件列出其正確名稱和功能，以建立工作者的共同認知，減少溝通障礙，並作為檢修的基礎。 程式分析—主要是探討系統中的作業流程，其重點是了解系統如何正常運作分析內容包括系統狀況、特殊標准、指標、操作、影響等。 !。!。檢修分析—主要是探討如何檢修並排除系統不正常運作所需的診斷流程與知識。檢修分析集中於探討診斷分析所需的知識和診斷過程中所必須使用儀器的知識技能。檢修分析的內容應有應具備的知識、可能的故障、原因、修正措施等。 !。!。·知識性工作分析。知識性工作屬於內在思維的工作行為，可以說是人與人，或人與知識間的交流互動，而且是以不具形體的知識為橋梁，進行理性的思考、溝通與協調，以達成工作需求。知識性工作分析是一種研究程序，它能夠幫助管理者確認影響工作績效的有關重要知識。 !。!。工作分析是培訓需求分析中最繁瑣的一部分，但是，只有對工作進行精確的分析並以此為依據，才能編制出真正符合企業績效和特殊工作環境的培訓課程來。 !星酷資源www.xinGKoo.Com現代人力資源發展與培訓的需求分析 !。!。3、工作者分析。 !。!。工作者分析主要是通過分析工作人員個體現有狀況與應有狀況之間的差距，來確定誰需要和應該接受培訓以及培訓的內容。工作者分析的重點是評價工作人員實際工作績效以及工作能力。其中包括下列數項： !。!。(1)個人考核績效記錄。主要包括員工的工作能力、平時表現（請假、怠工、抱怨）、意外事件、參加培訓的記錄、離（調）職訪談記錄等。 !。!。(2)員工的自我評量。自我評量是以員工的工作清單為基礎，由員工針對每一單元的工作成就、相關知識和相關技能真實地進行自我評量。 !。!。(3)知識技能測驗。已實際操作或筆試的方式測驗工作人員真實的工作表現。 !。!。(4)員工態度評量。員工對工作的態度不僅影響其知識技能的學習和發揮，還影響與同事間的人際關系，影響與顧客或客戶的關系，這些又直接影響其工作表現。因此，運用定向測驗或態度量表，就可幫助了解員工的工作態度。 !。!。4、培訓需求的戰略分析 !。!。傳統上，人們習慣於把培訓需求分析集中在個體和組織需求的層次上，並以此作為設計培訓規劃的依據。一般說來，集中於個體與組織的需求，往往是對組織過去與現在的需求比較敏感。但是，當組織狀況發生了重大變化時，那種集中於過去和現在的需求分析將會引起組織資源的無效應用。過去，組織變革緩慢而微小，未來的需求經常是過去傾向的邏輯延展。但現在這種狀況已經發生了巨大的變化，培訓需求的未來分析，即戰略分析，已越來越受到人們的重視並被提到一個重要的戰略位置之上。 !。!。培訓需求的戰略分析，主要包括以下幾個方面： !。!。(1)組織優先權的改變。引起組織優先權改變的因素是多種多樣的，主要包括： !。!。·新技術的引進。如資料處理能力的提高使組織的結構、功能、性質等發生革命性改造。 !。!。·財政上的約束。由於面臨財政緊缺問題，各種層級的組織都把它們的規劃削減到前所未有的程度，或者乾脆完全終止規劃。 !。!。·組織的撤銷、分割或合並。隨著外界環境的變化，原有組織承擔的任務已經完成或根本不存在，這就需要撤銷組織。分割或合並是指把一個單位分成幾個單位或把幾個單位合並成一個單位，工作重心發生轉移。 !。!。·各種臨時性、突發性任務的出現。外界環境的變化，引起各種臨時性、突發性任務的出現，需要建立新的組織，或改變原有的組織，以解決這些任務。 !。!。以上因素的變更，則要求培訓部門在進行培訓需求分析中不能僅僅考慮現在的需要和建立在過去傾向基礎上的服務提供，它必須是前瞻性的。它必須決定未來的需要並為他們作準備，盡管這些需要同現在的需要可能完全不同。 !。!。(2)人事預測。由於組織的大部分預算是花在人事部門上，因此，人事預測是很重要的。人事預測主要包括需求預測和供給預測。需求預測主要是考察一個組織所需要的人員數量以及這些人員必須掌握的技能。對於穩定性組織而言，過去的傾向無疑是未來需求的指示燈，而對於經歷巨大變革的組織來說，過去的傾向需要只有和其他預測技術結合起來才可確定未來的需求。供給預測不但要考察可能參加工作的人員的數量，而且要考察這些人員所具有的技能狀況，以便為人員的僱傭、培訓與再培訓提供依據。在人事預測過程中，還應注意和發揮各方面專家的作用，並注意徵求工作人員的意見，這樣培訓需求分析才切實可行，才可真實反映組織的未來發展狀況。 !。!。(3)組織態度調查。在培訓需求的戰略分析中，收集全體工作人員對其工作、補償金、救濟金、同事等的態度和滿意程度也是很有用處的。因為，對組織態度的調查能夠幫助查出組織內最需要培訓的領域 是否需要培訓以外的方法 而且還能找出和確認那些阻礙改革和反對培訓的領域。一般來說，了解工作人員對組織的態度及滿意程度應立足於利益領域。例如，根據工作人員對組織滿意程度的不同，就可以表明他們對組織的態度與看法。 !。!。·我收到的補償金是可觀的。 !。!。·我為之匯報的人設置了清晰的問題。 !。!。·在我的工作團體中有一種信任和開放意識。 !。!。·告訴別人為組織工作我感到很自豪。 !。!。通過調查，我們就可以清楚地知道並了解到：是否有人認為組織中的個人或團體缺乏技能？是否有人認為組織缺乏和諧的人際關系和管理技能？組織是否被認為觀念復雜？組織和個人利益被認為是一致還是沖突？對這些問題的不同回答，將產生不同的培訓與組織開發。如果是技術能力方面的問題，那麼進行傳統的培訓是適宜的 如果是人際關系方面的原因，則需要進行管理培訓 如果是觀念認同的問題，就需要重新確定組織目標或作出解釋 如果是工作人員與組織之間的一致性較差，就需要加強職業生涯的開發。總之，組織態度的分析對組織的培訓與開發規劃是非常重要的。 !。!。總之，對以上問題的分析結果，就可以幫助培訓部門列出一張代表其培訓需求的清單，並以此作為將來設置培訓課程的基礎。完整、科學的培訓需求分析，是確保工作、績效、培訓高度契合的基礎。

『伍』 簡述員工需求分析各個層面的內容及需求分析方法

【柯氏四級評估】

第一級：反應評估

第二級：學習效果評估

第三級：行為評估

第四級：成果評估

關於柯氏四級評估，有兩個注意點：

1）4321做規劃，1234看效果

培訓後，我們會按柯氏1→2→3→4級來做培訓效果評估。在培訓前期的規劃階段，應該反過來，按照4→3→2→1做規劃。

需求分析及調研怎麼做？大神教你從這3個層次入手
首先，應該明確需要達到的業績成果（成果評估）。其次，反思支持績效達成所要進行的行為改變（行為評估），最後再匹配、規劃並開展培訓。

2）一定要自上而下做分析

問：作為培訓經理，如果你只有一個客戶，TA會是誰？

答：老闆。

需要區分開來的是——老闆是客戶，你的管理者、員工是用戶。

培訓需求的調查一定是自上而下做分析，了解老闆的需求在哪裡，然後再進行傳達、執行和落地。老闆認為什麼是重要的，我們就要去跟隨和支持。

需求分析及調研怎麼做？大神教你從這3個層次入手
戰略層面「找方向」

1）清晰界定需要改善的業務問題

組織的戰略和發展在哪裡？組織沒有很清晰的戰略怎麼辦？這里有兩個方法可以參考——

① 錢從哪裡來？錢會去哪裡？

未來什麼地方可以賺錢？ 即分析企業經營發展戰略，以確定今後的培訓重點；

現在什麼地方賺錢？什麼地方該賺錢而沒有賺錢？ 即分析企業當前整體績效，找出存在問題並分析原因，以確定當前企業培訓的重點。

② 資料信息分析法

從既往資料、方案等分析培訓需要（包括企業年報、發展計劃書、年底績效總結等）。

舉個例子

資料一：公司從今年6月至9月，公司並購3家公司發展太陽能新業務；員工從1500餘人發展到4000餘人；

資料二：管理隊伍新提拔或轉化崗位56人，其中新提拔23人；

資料三：由總裁主講「公司發展與管理者的要求」；舉辦一次「如何有效溝通」；培訓部組織3次新員工培訓。

資料分析：

1.關鍵詞「新業務」，新業務需要培訓，這是一次機遇也是挑戰；

2.關鍵詞「從1500餘人發展到4000餘人」，人數的增長暗示文化融合問題，需要提前進行規劃；

3.關鍵詞「管理者人數上升」，新進管理者需要培養；

4.關鍵詞「高管授課及活動」，發掘未來培訓的方向以及可用的資源。

人力資源部門的一些報告，看似跟我們關系不大，但如果我們沒有去關注這些信息，等到半年之後，潛在問題像轟洶涌的洪水朝我們沖過來的時候，我們只能被沖走。

所以我們一定要離開當前培訓部的位置，嘗試站出去看經營，看組織的規模發展，看行業的趨勢，在更好地了解組織發展後，才能作為一個組織的投資者去幫助組織，通過人才投資的方式不斷得到增長和發展。

2）對企業戰略了解程度的測試

要做戰略落地的培訓計劃，一定要從戰略層面去思考，不單是停留在職能部門。可以通過以下問題了解——

1.我們公司最重要的收入來源是？2.我們公司最重要的業務增長驅動因素是？3.我們公司的核心戰略是？4.我們公司的主要競爭對手是？5.我們公司面臨的最大威脅是？6.我們公司面臨的最大人力資源挑戰是？

當我們看的更加清楚之後，才知道接下來風向在哪裡。站在風口，豬也會飛起來。

需求分析及調研怎麼做？大神教你從這3個層次入手
組織層面「找方法」

既然知道重點，該用什麼樣的方式設計培訓？

1）培訓的邊界

什麼是培訓能解決的問題？——知識、技能和態度問題。其中，態度問題是一個大難題，它不是通過單一一次培訓能夠去解決的，需要通過系統、不斷的培訓、影響和改變，才可以達到。

需求分析及調研怎麼做？大神教你從這3個層次入手
2）能力需求調研問卷

市面上有很多有很多勝任力模型/能力素質清單，大家可以參考並設計出屬於自己的培訓需求分析問卷。

需求分析及調研怎麼做？大神教你從這3個層次入手
3）部門培訓業務需求面談

現在的組織架構發生了一些改變，譬如OD（組織發展）、HRBP（業務部門的合作夥伴）。這種轉變把培訓和人力資源下放到業務部門之下，直接對業務負責，增進了培訓和專業部門的相互理解，可以對於業務了解之後再輸出學習。

需求分析及調研怎麼做？大神教你從這3個層次入手
員工層面「量體裁衣」

這個部分對於多半企業來講還不太現實，暫時只在一些較關鍵的群體，比如說領導力，或者在一些企業的專家或高管啟動。

員工層面還需要做調查嗎？

需要，要做需求培訓的方式和周期的需求分析。按照四級評估模型來說，這一步叫做一級評估調查。

什麼時間，什麼方式學習比較有效？培訓先找到「葯」，再思考怎麼樣讓學生能願意吃下去。

1）淡季開展培訓，旺季開發課程

不同行業在處理這個問題時的方式不太一樣，比如說服裝快銷的行業，很多時候以季度為單位——分季前、季中和季後。季前和季後都都是比較忙的，所以第一季度2月份比較適合做培訓， 1月份3月份的時間就不要打擾他們了。

2）根據群體特性開展培訓

70後、80後、90後偏好學習的方式不太一樣，同樣課程內容，如果群體對象不一樣，為了保證有效培訓，還要考慮不同的方式。如按年齡、專業線條等特性，給他們提供比較適合的方式方法進行培訓。

『陸』 人事管理系統需求分析

基本要求人事管理是現代企業管理工作中不可缺少的...人事管理應包括以下子模塊:人員檔案...是做一個辦公系統的分析方案還是對目標你所提出...

『柒』 人力資源需求分析兩個基本方法

企業培訓要想使員工由「要我培訓」向「我要培訓」轉變，並取得「事半功倍」的培訓效果，HR應當要善於把握培訓的「一個中心，兩個基本點」。

培訓的「一個中心」指的是「培訓對誰有好處」;兩個基本點指的是「培訓需求分析」和「是培訓效果評估」。

在培訓管理實踐中HR通常會碰到諸如「公司高層對培訓支持力度不夠，不肯投入更多的培訓經費」和「員工參與培訓積極性不高，直線經理經常以部門工作任重而不樂意為員工參加培開綠燈」等問題而大傷腦筋。其實，歸根結底是HR還沒很好地解決培訓的一個中心「培訓究竟對誰有好處」。如果說HR不懂得培訓的好處究竟有哪些，恐怕不現實。然而，現實中並非是每一個HR都能恰到好處地向培訓的利益相關方(老闆、員工、直線經理)「差異化」的闡述清楚「培訓究竟對誰有好處」這個中心點。

因為在企業培訓管理過程中「培訓究竟對誰有好處」這個中心，必須得要因人而宜地採取「差異化」的闡述。在此之所以強調「差異化」的闡述，基於馬斯洛需求層次論而言在培訓需求中培訓的相關方(老闆、員工、直線經理)的需求是不一致的。對於老闆而言總是希望自己真金白銀的培訓經費投入能夠獲得最大的「報酬率」;而對員工而言(尤其是新生代員工)最忌諱的是「被培訓」，企業提供的培訓機會是自己不感興趣的，而自己想學的卻又學不到或者說企業不可能提供;另外的一點是假若「我學會了，工資能漲嗎?職位可以晉升嗎」等現實問題全都是未知數。相對直線經理來說部門工作任務本來就夠重的了，還得把人派出去培訓，完不成任務怎麼辦?再說自己的屬下通過培訓能力、技術提高了，對他這個部門的頭來說又能得到什麼呢?似乎還是未知數。如此以來，HR如果不能「長袖善舞」，從人性假設中的「趨利避害」的本質出發，針對培訓利益相關方的不同需求，差異化地闡述清楚「培訓究竟對誰有好處」的話，要想讓相關各方都積極支持你的培訓管理工作恐怕很難吧。

培訓的中心點「培訓究竟對誰有好處」

HR究竟該如何去闡述並無定論。但是HR必須要從人性假中的「趨利避害」本質出發，有針對性的展開「游說」才能獲得相關各方(老闆、員工、直線經理)的「鼎力支持」。
培訓的第一個基本點「培訓需求分析」

是HR們在培訓管理過程中做得最為深入的工作了。值得一提的是在進行「培訓需求分析」時應當把握兩個重點，一是「培訓需求分析」應當盡可能地讓培訓利益相關方充分參與，杜絕那種憑「一張培訓需求調查表」收集來的所謂的「數據」由HR進行分析後形成的「培訓需求」。而是要「創新」培訓需求調查分析方法，比如針對培訓經費出資方(老闆)的培訓需求分析調查可採用「深度訪談」方式進行。只有與老闆面對面的進行深度訪談，HR才能真正了解到企業組織中哪些地方需要培訓以及需要何種程度的培訓，同時才可能真正了解到老闆對企業培訓的期望與要求。二是系統化地思考「培訓需求分析」中「組織分析、任務分析和人員分析」，將三者有機結合起來，系統思考分析。實踐表明，中小企業的培訓需求分析往往是容易把三者「顧此失彼」，常常是只重任務分析而忽視「組織分析」或「人員分析」。誠然，由於管理的規范程度不夠大多數的中小企業沒有建立起內部資料庫，導致培訓需求分析過程中「人員分析」相關數據不全甚至完全缺失。因此，筆者建議HR在日常工作中要善於建立、搜集並整理與人力資源管理相關的數據，以備不時之需。

培訓的第二個基本點「培訓效果評估」

在絕大多數的企業尤其是中小企業的培訓管理過程中恐怕是最為缺乏的了。這種缺乏一方面將導致培訓過程不完善，另一方面必將影響後續培訓的開展，因為沒有任何一個Boss願意為看不到效果的培訓投入「真金白銀」。

培訓效果評估究竟怎麼做?唐納。克帕屈格提出的「四層次評估模型」是當前企業培訓效果評估的通用方法即：

反應(Reaction)：針對學員對課程及學習過程的滿意度進行評估。

學習(Learning)：針對學員完成課程後所保留的學習成效進行評估。

行為(Behavior)：針對學員回到工作崗位後，其行為或工作績效是否因訓練而有預期的改變進行評估。

結果(Result)：針對訓練的整體投資報酬率進行評估。

實踐表明，絕大多數企業尤其是中小企業的培訓評估僅僅停留在反應層次，更有甚者培訓結束後幾乎不做任何效果評估。如此以來，HR又將拿什麼來證明你的培訓效果?!沒有效果的培訓，那麼培訓的利益相關方(老闆、員工、直線經理)又將拿什麼來「愛上培訓」?!

『捌』 《人力資源管理》學中的培訓需求分析的內容主要是什麼

很多大小型企業都會有專門的人力資源部門，主要包括了公司企業員工的招聘以及負責專業培訓和開發，同時也包括了企業員工的績效管理和薪酬福利等。不管您去參加人力資源資格考試，還是從事人力資源相關的工作，您都要弄清楚人力資源配培訓模塊有哪些。
不少企業人力資源部門，負責的內容是比較多的，特別是對於人力資源的培訓，這是整個企業發展的重要因素之一，主要包括了人力資源規劃、招聘與配置，還有培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理六大塊。其中，人力資源規劃是企業穩定發展的核心因素，擁有先進的管理經驗和實力雄厚的團隊力量，從而使得人員需求量和人員擁有量之間相互匹配。
另外，在人力資源培訓中，為企業不斷培訓優秀的人才是非常重要的。按照企業經營戰略規劃的要求，進行員工招聘與配置，還有企業的績效考評，主要針對企業員工的工作狀況進行評價。可以有目的、有組織的對工作進行觀察、記錄，從而進行分析和評價。
大家對於人力資源培訓模塊有哪些，應該了解清楚了吧？作為一名專業的人力資源培訓師，我們應該多了解人力資源配培訓模塊，除了要負責企業員工的招聘配置之外，還有績效考評，人力資源的培訓和開發，薪酬福利管理和勞動關系等，通過學習和訓導的手段，不斷提高員工的工作能力，都是需要了解清楚的。

『玖』 1．各項企業人員需求分析的方法中，不屬於量化分析方法的是（ ）。 A、德爾菲預測技術 B、回歸分析方法 C

企業人員定量分析法：轉換比率法，人員比率法、趨勢外推法、回歸分析法、經濟計量模型法、灰色預測模型法、生產模型法、馬爾可夫分法、定員定額分析法；
定性分析法：經驗預測法、描述法、德爾菲法。
答案為A

『拾』 人事管理系統的需求分析怎麼寫

：一、人事信息管理 本模塊為系統的基本模塊，具備企業人力資源管理部門的日常事務處理功能，其中包括：人員基本信息管理、合同管理、統計分析、綜合查詢、花名冊等等。這方面，你可以試試i人事。