培訓需求分析的方法和流程案例

Ⅰ 企業培訓的具體流程是怎樣的

員工培訓有以下幾個流程：

(1)培訓需求評估。培訓需求評估分為三個層面：組織層面分析、工作狀況層面分析、員工層面分析。

(2)制定與實施培訓計劃。制定培訓計劃包括制定培訓目標、培訓方法、培訓媒體、培訓地點、課程內容簡介、相關案例和各種活動。在完成了培訓計劃的制定後，就可以進行對培訓要解決的問題制定詳細的培訓計劃、設置課程，選擇培訓方式、落實培訓人員及地點。

(3)培訓效果評估與轉化。主要包括對課程設計、培訓方式和培訓效果的評估，以及對受訓者回到工作崗位後工作狀況的定期跟蹤反饋，測定受訓者能否明顯改善自己的工作態度與效率，能否將培訓內容轉化為具體的工作績效；對比受訓者在受訓前後的工作情況，建立受訓員工的素質檔案，為下一步培訓做好准備工作。

Ⅱ 根據上述案例請回答為什麼要進行培訓需求分析

摘要 現代培訓指的是員工通過學習，使其在知識、技能、態度上不斷提高，最大限度地便員工的職能與現任或預期的職務相匹配，進而提高員工現在和將來的工作績效。

Ⅲ 培訓需求分析的方法有哪些

1、問卷調研法。

問卷調研法是最普遍也最有效的收集資料和數據的方法之一。一般由培訓部門設計一系列培訓需求相關問題，以書面問卷的形式發放給培訓對象，待培訓對象填寫之後再收回進行分析，獲取培訓需求的信息和數據。

2、訪談法。

訪談法也是數據收集的一種重要方法。它是指為了得到培訓需求的數據和信息，與訪談對象進行面對面交流的活動過程。這個過程不只是收集硬性數據，比如事實、數據等，包括印象、觀點、判斷等信息。

3、小組討論法。

小組討論法是指從培訓對象中選出一部分有代表性且熟悉問題的員工作為代表，通過討論的形式調查培訓需求信息。小組討論法的形式比較靈活，可以是正式的也可以是非正式的，可以通過頭腦風暴、組織對照等多種方式進行。

培訓需求分析的三個層次：

1、必須在崗位任職人員的個體層次上進行分析。在這一層次上，培訓部門、培訓崗位主管共同對企業員工進行需求分析，確定參加培訓的人員和培訓內容。

2、是在組織層次上的培訓需求分析，它是從客觀的角度對組織近中期的目標，以及培訓效果轉換的組織氛圍和企業整體人力資源存量進行分析，設計員工的培訓計劃。

3、是在戰略層面上的分析。戰略分析不是集中在個體、組織、部門現在有效工作所需要的知識、技能和能力上。例如，未來需要多少或什麼類型的工作人員、組織是否現在正經歷和將要經歷能夠影響從事工作方式的巨大變化等。

Ⅳ 培訓需求分析的分析方法

可以用來進行培訓需求分析的方法有許多種，在這里主要介紹9種可供選擇使用的培訓需求分析方法：訪談法、問卷調查法、觀察法、關鍵事件法、績效分析法、經驗判斷法、頭腦風暴法、專項測評法和勝任能力分析法。1.訪談法這是一種大家都了解的方法，就是通過與被訪談人進行面對面的交談來獲取培訓需求信息。應用過程中，可以與企業管理層面談，以了解組織對人員的期望；也可以與有關部門的負責人面談，以便從專業和工作角度分析培訓需求。一般來講，在訪談之前，要求先確定到底需要何種信息，然後准備訪談提綱。訪談中提出的問題可以是封閉性的，也可以是開放性的。封閉式的訪談結果比較容易分析，但開放式的訪談常常能發現意外的更能說明問題的事實。訪談可以是結構式的，即以標準的模式向所有被訪者提出同樣的問題；也可以是非結構式的，即針對不同對象提出不同的開放式問題。一般情況下是把兩種方式結合起來使用，並以結構式訪談為主，非結構式訪談為輔。採用訪談法了解培訓需求，應注意以下幾點：（1）確定訪談的目標，明確「什麼信息是最有價值的、必須了解到的」。（2）准備完備的訪談提綱。這對於啟發、引導被訪談人討論相關問題、防止訪談中心轉移是十分重要的。（3）建立融洽的、相互信任的訪談氣氛。在訪談中，訪談人員需要首先取得被訪談人的信任，以避免產生敵意或抵制情緒。這對於保證收集到的信息具有正確性與准確性非常重要。另外，訪談法還可以與下述問卷調查法結合起來使用，通過訪談來補充或核實調查問卷的內容，討論填寫不清楚的地方，探索比較深層次的問題和原因。2.問卷調查法
這也是一種為大家所熟知的方法。它是以標准化的問卷形式列出一組問題，要求調查對象就問題進行打分或做是非選擇。當需要進行培訓需求分析的人較多，並且時間較為緊急時，就可以精心准備一份問卷，以電子郵件、傳真或直接發放的方式讓對方填寫，也可以在進行面談和電話訪談時由調查人自己填寫。在進行問卷調查時，問卷的編寫尤為重要。
編寫一份好的問卷通常需要遵循以下步驟：（1）列出希望了解的事項清單。（2）一份問卷可以由封閉式問題和開放式問題組成，兩者應視情況各佔一定比例。（3）對問卷進行編輯，並最終形成文件。（4）請他人檢查問卷，並加以評價。（5）在小范圍內對問卷進行模擬測試，並對結果進行評估。（6）對問卷進行必要的修改。（7）實施調查。3.觀察法觀察法是通過到工作現場，觀察員工的工作表現，發現問題，獲取信息數據。運用觀察法的第一步是要明確所需要的信息，然後確定觀察對象。觀察法最大的一個缺陷是，當被觀察者意識到自己正在被觀察時，他們的一舉一動可能與平時不同，這就會使觀察結果產生偏差。因此觀察時應該盡量隱蔽並進行多次觀察，這樣有助於提高觀察結果的准確性。當然，這樣做需要考慮時間上和空間條件上是否允許。在運用觀察法時應該注意以下幾點：（1）觀察者必須對要進行觀察的員工所進行的工作有深刻的了解，明確其行為標准。否則，無法進行有效觀察。（2）進行現場觀察不能幹擾被觀察者的正常工作，應注意隱蔽。（3）觀察法的適用范圍有限，一般適用於易被直接觀察和了解的工作，不適用於技術要求較高的復雜性工作。（4）必要時，可請陌生人進行觀察，如請人扮演顧客觀察終端銷售人員的行為表現是否符合標准或處於何種狀態。4.關鍵事件法關鍵事件法與我們通常所說的整理記錄法相似，它可以用以考察工作過程和活動情況以發現潛在的培訓需求。被觀察的對象通常是那些對組織目標起關鍵性積極作用或消極作用的事件。確定關鍵事件的原則是：工作過程中發生的對企業績效有重大影響的特定事件，如系統故障、獲取大客戶、大客戶流失、產品交期延遲或事故率過高等等。關鍵事件的記錄為培訓需求分析提供了方便而有意義的消息來源。關鍵事件法要求管理人員記錄員工工作中的關鍵事件，包括導致事件發生的原因和背景，員工特別有效或失敗的行為，關鍵行為的後果，以及員工自己能否支配或控制行為後果等。進行關鍵事件分析時應注意以下兩個方面：（1）制定保存重大事件記錄的指導原則並建立記錄媒體（如工作日誌、主管筆記等）。（2）對記錄進行定期分析，找出員工在知識和技能方面的缺陷，以確定培訓需求。5.績效分析法培訓的最終目的是改進工作績效，減少或消除實際績效與期望績效之間的差距。因此，對個人或團隊的績效進行考核可以作為分析培訓需求的一種方法。運用績效分析法需要注意把握以下四個方面：（1）將明確規定並得到一致同意的標准作為考核的基線。（2）集中注意那些希望達到的關鍵業績指標。（3）確定未達到理想業績水平的原因。（4）確定通過培訓能否達到的業績水平。6.經驗判斷法有些培訓需求具有一定的通用性或規律性，可以憑借經驗加以判斷。比如，一位經驗豐富的管理者能夠輕易地判斷出他的下屬在哪些能力方面比較欠缺，因而應進行哪些內容的培訓。又比如，人力資源部門僅僅根據過去的工作經驗，不用調查就知道那些剛進入公司的新員工需要進行哪些方面的培訓；還比如，公司在准備將一批基層管理者提拔為中層幹部時，公司領導和人力資源部門不用做調研，也能大致知道這批准備提拔的人員應該接受哪些培訓。再比如，在企業重組或兼並過程中，有關決策者或管理部門不用調研，也能大致知道要對相關人員進行哪些方面的培訓。採取經驗判斷法獲取培訓需求信息在方式上可以十分靈活，既可以設計正式的問卷表交由相關人員，由他們憑借經驗判斷提出培訓需求。還可以通過座談會、一對一溝通的方式獲得這方面的信息。培訓部門甚至可以僅僅根據自己的經驗直接對某些層級或部門人員的培訓需要做出分析判斷。那些通常由公司領導親自要求舉辦的培訓活動，其培訓需求無一不來自公司領導的經驗判斷。7.頭腦風暴法在實施一項新的項目、工程或推出新的產品之前需要進行培訓需求分析時，可將一群合適的人員集中在一起共同工作、思考和分析。在公司內部尋找那些具有較強分析能力的人並讓他們成為頭腦風暴小組的成員。還可以邀請公司以外的有關人員參加，如客戶或供應商。頭腦風暴法的主要步驟如下：（1）將有關人員召集在一起，通常是圍桌而坐，人數不宜過多，一般十幾人為宜。（2）讓參會者就某一主題盡快提出培訓需求，並在一定時間內進行無拘無束的討論。（3）只許討論，不許批評和反駁。觀點越多、思路越廣越好。（4）所有提出的方案都當場記錄下來，不作結論，只注重產生方案或意見的過程。事後，對每條培訓需求的迫切程度與可培訓程度提出看法，以確認當前最迫切的培訓需求信息。8.專項測評法專項測評是一種高度專門化的問卷調查方法，設計或選擇專項測評表並進行有效測評需要大量的專業知識。通常，一般的問卷只能獲得表面或描述性的數據，專項測評表則復雜得多，它可通過深層次的調查，提供具體而且較系統的信息，比如可測量出員工對計劃中的公司變化的心理反應以及接受培訓的應對准備等等。由於專項測評法操作要求極高，並需要大量的專業知識作支撐，企業一般是外請專業的測評公司來進行。然而，使用外部專業公司提供專項測評，會受到時間和經費的限制。9.勝任能力分析
勝任能力是指員工勝任某一工作所應具備的知識、技能、態度和價值觀等。許多公司都在依據經營戰略建立各崗位的勝任能力模型，以為公司員工招聘與甄選、培訓、績效考評和薪酬管理提供依據。
基於勝任能力的培訓需求分析有兩個主要步驟：
（1）職位描述：描述出該職位的任職者必須具備的知識、技能、態度和價值。
（2）能力現狀評估：依據任職能力要求來評估任職者目前的能力水平。
使用這一方法的企業或培訓經理普遍認為，當職位應具備的能力和個人滿足職務的實際能力得到界定後，確定培訓需求就變得容易了。
最後，運用這些方法分析培訓需求時，你需要慎重考慮每一種被使用的方法的具體使用效果：其中的一些方法本身就可能無法得出「全面客觀」的結果；而其中的另一些方法則需要你「用到位」才可能產生「全面客觀」的結果。

Ⅳ 培訓需求分析的方法

1、需求分析的層次：
（1）員工層次

（2）企業層次

（3）戰略層次 員工層次主要分析員工個體現在狀況與應有狀況的差距，在此基礎上確定誰需要接受培訓以及接受什麼樣的培訓。

企業層次主要通過對企業的目標、資源、環境等因素的分析准確找出存在的問題，即現有狀況與應有狀況之間的差距，並確定培訓是不是解決這類問題的最有效的方法。 戰略層次的分析，主要集中在企業未來有效運作所必需的知識和技能。——不論是從戰略層次還是從企業層次對培訓需求進行分析，培訓的落腳點最終還是個人。

2.培訓需求分析的幾種方法：
（1）任務分析：指對工作任務進行詳細研究是以確定工作中需要哪些知識和技能，主要適用於決定新員工需要哪些培訓。任務分析主要適用於決定新員工需要哪些培訓。由於工作說明書記載著各崗位的職責和工作所需的資格條件，因此，它可以作為決定培訓需求的起始依據。

（2）績效分析：主要適用於決定現職員工的培訓需求。所謂績效分析：是考察員工目前的實際績效與理想的目標績效間是否存在偏差，然後決定是否可通過培訓來糾正偏差。

績效分析包括的步驟有：

①績效評估，以確認績效偏差存在。

②成本分析。

③績效偏差的原因分析——要認定「能不能」或「肯不肯」的問題

④開始解決「不能做」的問題。

（3）前瞻性培訓需求分析可能會由於工作調動、職位的晉升或適應工作內容的變化等原因需要進行培訓。

Ⅵ 如何進行培訓需求分析

培訓需求的來源：

1、績效分析：從周期的績效分析，績效差距中分析培訓需求，彌補不足

2、崗位勝任力評價：從崗位勝任力角度，找出勝任力短板，進行針對性的培訓提高

3、企業或部門需要：

a、從企業或部門需要的角度宣傳文化或者理念，或者整體應注意的某些問題

b、新員工培訓

c、崗位技能培訓

d、後備人才培訓

4、新業務、新變化等等，比如新上一台設備，需要進行設備操作培訓；新開辟了歐美市場，需要對英語或其它外部的商務應用方面進行培訓等。

(6)培訓需求分析的方法和流程案例擴展閱讀：

1、制定培訓需求問卷，對中基層員工進行問卷調查

2、根據各部門培訓需求總結，與各部門負責人進行面對面溝通；了解各部門業務變化、對員工的要求、績效差距；急需解決的問題，培訓發展建議等

3、與中高層管理者溝通，了解上一年度績效差距、新一年工作重點、未來規劃、部門領導及員工期望、整體建議等

4、必要時，可以觀察生產人員、銷售人員等一線人員的狀態，與他們溝通主要工作難點等

培訓方式、形式和時間的選擇

1、總結分析以上信息，總結出哪種類型的培訓，哪種方法是有效的，並改進培訓方法

2、根據反饋信息，選擇培訓項目，認真安排培訓時間

3、將培訓重點放在培訓對企業、部門和員工能夠解決的重要問題上

Ⅶ 企業培訓該怎麼做，大概流程是什麼樣的

第一條
所有新進員工、在職員工特別是有專門技能要求的員工，均需過經過培訓才能上崗。
第二條
公司通過培訓，來幫助員工了解公司發展狀況；了解公司的基本政策，規章制定；掌握勝任工作的技能和方法，從而達到「一次一位同事，一次一個商場，一次一位顧客」的目的。
第三條
培訓內容分為教育和訓練兩方面，教育偏重於觀念，而訓練則偏重於操作實務。兩者有機的結合起來，才能達到培訓的目的。
培訓的內容：
一、新進員工的培訓內容及方法
1、對新進員工給予友善的歡迎，使他們有賓到如歸的感覺。
2、介紹公司主要領導、同事、和工作環境，工作條件。
3、介紹公司的人事政策、經營理念、規章制度；著重介紹公司的給薪計劃、升遷計劃。4、介紹所應聘的職務必須具備的素質要求、技能特長、行為准則。
5、當場發放與其工作有關的說明書、考核標准與考核表，讓他們有遵循的軌跡，依樣去做，按部就班，將失誤減至最少。
6、分組討論，讓新進員工暢談各自的感想、感受；提出自己的點子或設想，疑問及要求；並請有關資料人士給予指導和解答。
7、現場參觀，熟悉環境。實際操作，模擬訓練。
二、老員工的培訓內容及方法
1、首先應對老員工的能力和素質、思想和表現作一次調查，找到培訓的重點或必要點。調查的方法從如下幾個方面著手：能力、素質、人際關系、知識、技術、態度。
2、調查了解之後，就必須針對重點進行再教育。教育的內容會有許多的不同，可從黨見的缺點開始訓練。
老員工常常會出現這樣的缺點：（1）對工作部門整體性的工作內容理解不足，缺乏主動性；（2）忘記了基本方法，我行我素；（3）對改善工作的努力不夠，總說「照著指示做，可以吧！」而不願多投入。（4）時間管理不徹底。工作一定要在規定的期限內完成。這是工作準則。老員工因為在公司服務時間長，易產生惰性，沒有時間觀念。（5）人際關系處理不恰當、合作協調能力差、不服從主管指揮。
3、當公司每一項新的政策、新的制度出台時，應及時對老員工進行培訓，以期達到自覺執行的目的，或對公司的有關政策和發展趨勢有較深的了解。
第四條
各種培訓之舉辦，應盡量以不影響工作為原則。
第五條
從業人員之受訓成績及資歷可提供人力資源部作為年度考核，晉升之參考。

Ⅷ 簡述培訓需求分析的方法

簡述培訓需求分析的方法

對於小企業或新興企業而言，內部機制並不完善，也沒有財力和精力的支持，年前定下的目標，到了年中又做了較大幅度的調整。如此的企業現狀，很難落地一些較成熟的分析方法(如績效分析、勝任力分析等)，因而培訓需求無法關聯到企業戰略。

雖說田俊國校長曾在著作中寫道：上接戰略，下接績效。但如果企業本身就並沒有過戰略規劃，又要如何承接呢?

此時的培訓，更多的是在解決企業經營過程中遇到的問題，有點像消防演習，既能救火，也能預防。

有些時候，這些問題是發生在公司層面的，而有些時候僅僅是部門層面。

小企業或是新興企業更多關心的是業務問題，而對管理問題並沒有那麼重視，也因此，培訓應把更多的注意力放在業務產出部門——銷售部之上。

因此，這一階段的企業，培訓部門通常採用的是諸如問卷調研、訪談、下市場觀察、頭腦風暴等方法，收集業務部門——尤其是銷售部門的培訓需求。

當然，也有一些培訓部門由於擁有業務部門經驗，因此通過既往經驗進行了判斷分析，藉此幫助業務部門定下培訓課題。

此時，培訓解決的是「消防演習」的問題。

二、成長期企業

【企業進入成長期的標志，是開始完善各類制度流程，並建立相對完整的預算執行體系;中層管理獲得一定程度的決策許可權;決策層具備一定的決策管理能力和風險控制能力。】

企業進入成長期時，業務量開始快速上升，市場迅速擴大。

但由於前期對於內部管理、流程和制度的戰略性忽視，導致內部開始出現管理問題，在業務快速擴張時往往並不容易發現，或是很容易「功過相抵」。

一旦市場機會有所減少，業務下滑，內部矛盾便會激化、亂成一鍋粥，加之各部門管理的交叉地帶和空白地帶多如牛毛，彼此推諉扯皮的現象會越來越多，導致管理成本不斷上升。

很多企業在此時或是剛剛進入成長期時，就會制定相應的管理制度，不斷優化流程，明確內部分工。很多企業開始制定部門員工崗位職責、績效考核機制等。

作為培訓部門，此時的核心要務就是培養各部門員工，使其符合崗位JD，能夠完成該崗位的關鍵任務，順利通過達成績效考核。

因此，培訓部門通常在年初就會對於關鍵部門和關鍵崗位的JD、KPI進行一定程度的梳理，同時針對關鍵崗位還有可能進行專項測評，藉此找到GAP，也就找到了培訓的方向。

除此之外，還可以針對績效達成的影響因素進行分析，影響因素就是變數，而企業管理的本質就是變數的管理。

此時，培訓解決的是「人崗匹配」的問題。

三、成熟期企業

【成熟期企業的標志在於業績增長開始放緩，能夠從銀行獲得穩定的貸款，資金流不再是主要問題;人力資源豐富，管理成熟度很高。一個成熟企業的表現，並非單純的指業務發展到某一階段，也並非市值到達怎樣的水平，而是這個企業即便離開任何一個人(包括且特指老闆)，都可以良好運轉。制度化、流程化、標准化是一家企業是否成熟的關鍵要素。】

對於成熟期的企業來說，人才發展、勝任力應該已經相對完善，員工的職業發展通道也相對明晰，有源源不斷的新鮮血液加入公司。此時，培訓的著力點非常多。

勝任力和人才盤點相配合，製作出關鍵人才的培養計劃，能夠以點帶面地拉升團隊作戰能力。

而職業發展通道與學習地圖結合，則能造成大面積的影響，使人的發展與業務發展結合起來。

此時，培訓解決的是「組織發展」的問題。

四、變革期企業

企業發展到達一定時期，隨著競爭日益激烈，機會利潤不斷減少，新業務探索的壓力就會接踵而至。

不少企業在成熟期時就已經開始籌劃變革，也有一些企業是等到矛盾爆發時才開始借勢而變。

無論如何，變革期的企業對於「培訓」的依賴，更多的是在戰略層。

從戰略的共創研討共識，到目標與計劃的制定，再到關鍵任務的分解，最終下沉至部門層的績效考核等等，都是「培訓」介入的抓手。

此時，培訓解決的是「戰略變革」的問題。

很多柔性組織，從創始開始就是一個不斷變革的組織形式，很多這樣的企業總是說自己沒有規劃，因為隨時都可能發生變化。

但我認為，越是不斷變革的組織，越應當有著明確的戰略方向，只有這樣，才能形散而神不散。