改進組織的績效指標是什麼方法

A. 公司績效改革的方法和途徑是什麼

【績效改革方法和途徑】
1、目標管理法
目標管理法是指主管人員和下屬共同參與制定雙方同意的目標使組織目標得以確定和滿足的一種方法。這些目標是詳細的、可測量的、受時間控制的，而且結合在一個行動計劃中。在以雙方確定的客觀績效標准為中心的績效測評期間，每一進步的取得和目標的實現是可以測量和監控的。
目標管理是參與管理的一種形式。目標的實現者同時也是目標的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標。首先確定出總目標，然後將總目標分解，逐級展開，通過上下協商，制定出企業各部門直至每個員工的目標。
目標管理重視結果，強調自主、自覺，但這並不等於領導可以放手不管，領導對目標實施過程的管理是不可缺少的。
在對實現目標的過程進行管理的過程中，領導要對下屬的工作進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；領導要向下級通報進度，便於互相協調；領導還要幫助下級解決工作中遇到的難題，當出現意外、不可測事件等情況嚴重影響組織目標實現時，適時地修改原定目標。

2、相對比較法
(1)序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。
(2)相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記「1」，相對較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
(3)強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。

3、絕對評價法
(1)目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。
(2)關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。
(3)等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如「優、良、合格、不合格」等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
(4)平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

4、描述法
(1)全視角考核法
全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的「重要事件」，這里的「重要事件」是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

B. 如何改進和提高績效管理的方法和手段上

企業績效管理經常做著做著就流於形式了。之所以會流於形式，是因為大多數企業把績效管理的重點放在績效考核的薪酬掛鉤上，而不是績效管理的本質績效提高上。 提高組織績效水平的辦法1、調動員工積極性，不要控制員工2、重要的是發現績效問題，提高績效能力。3、注重溝通和共識4、抱定持續改善的信念

C. 行政組織進行績效改進時可以採用哪些有效方法

（1）要從立法上確立績效管理的地位，保證績效管理成為行政組織管理的基本環節，促使各級各類行政組織開展績效評估工作，以提高組織管理水平。（2）從法律上樹立績效管理的權威性，績效管理機構在政府中應具有相應的地位，享有調查、評估政府有關活動的權利，不受任何行政、公共組織或個人的干擾；評估結論能夠得到有效傳遞和反饋，並切實用於改進政府公共管理；評估活動能引起公眾的關注，有充分的可信度和透明度。

D. 績效改進要點與措施，擬採用什麼方法改進不足

一、績效改進的四個要點：
績效改進計劃設計的目的在於使員工改變其行為。為了使改變能實現，符合四個要點：
1、意願。員工自己想改變的願望；
2、知識和技術。員工必須知道要做什麼，並知道應如何去做；
3、氣氛。員工必須在一種鼓勵他改進績效的環境里工作。而造就這種工作的氣氛，最重要的因素就是主管。員工可能因畏懼失敗而不敢嘗試改變，這時，需要由主管去協助員工建立信心；
4、獎勵。如果員工知道行為改變後會獲得獎賞，那麼員工較易去改變行為。獎勵的方式可分為物質和精神兩方面：物質方麵包括加薪、獎金，或其他福利；精神方面則包括自我的滿足、表揚、加重責任、更多的自由與授權。
二、績效改進措施如下：
實際工作中，通過以下措施，可以切實幫助各級主管制定對員工的績效改進方案。
1、廣泛開展培訓工作，將培訓重點放在各級主管人員之上：
在績效管理推動的過程中，各級主管和員工普遍反映對績效管理四個階段的相互關系不了解，以致影響了績效管理工作的推動。對待績效考核結果的應用也是這樣，各級主管對績效結果的應用知之甚少，對績效改進的操作過程較為模糊，因此無法將結果應用到實際工作中去，使得績效管理停留在了表面。
有鑒於此，需要廣泛開展培訓，著重是對各級主管的培訓。培訓內容包括績效管理的基礎知識、流程和應用技巧等方面。培訓的目的是澄清各級主管對績效管理的錯誤及模糊認識--績效管理並不是給其增加額外工作量，只是為了管理工作更好;績效管理不是為了製造員工之間的差距，而是實事求是地去發現、評價員工的業績和能力，進而有針對性地幫助員工提高;平時雖然需要投入大量的時間和精力在績效輔導和溝通上，但它卻能防患於未然，給企業帶來長遠效益。通過培訓，首先提高各級主管的對績效改進等內容的認識。
2、通過公布績效管理制度，明確相關的獎懲措施，從制度上保證績效改進的實施：
實施績效管理的過程中，出現了"走過場"的敷衍現象。因此要從制度上明確獎懲，獎勵那些能為員工考慮，制定績效改進方案的管理人員，懲處那些雖經培訓卻仍然敷衍了事的管理人員。同時，對於那些不適合或不願意做管理的主管，可以予以工作上的調動。另外，在制定績效改進方案和實施過程中要注意以下幾個問題：
①績效改進方案一定要有實際操作性，要有"行動步驟"：
如果停留在理論上的話，改進方案根本沒有存在的必要。根據員工現在的發展水平，績效改進方案的指導性一定要強，最好是能詳細到具體的每一步驟。員工現在的規范化管理比較欠缺，通過績效改進方案，也能為以後實行規范化管理打好基礎。
②績效改進方案也要符合"SMART"原則：
績效改進方案是指導績效改進實施的標准，因此一定要有可操作性。其制定的原則也要符合"SMART"原則，做到具體、可衡量、可達到、相關聯和有時限。這是制定任何一個方案都必須考慮的原則。
③績效改進方案可以與計劃目標制定相結合，也可以獨立制定，為了員工的績效提高：
計劃目標的范圍較大，既包括了以前做得好的日常工作內容，也包括了需要提高的改進內容。與之相比，績效改進方案雖然也是根據上一階段績效考核結果而制定的，但其更具有針對性，是著重針對績效低下的原因而制定的。在實際工作中，由於時間等因素的限制，可以將制定績效改進方案與計劃目標相結合，通過一份計劃反映績效改進方案。
④績效改進方案的形式可以多樣，但關鍵是要控制過程，給員工以指導。
任何方案都需要付諸實施，績效改進工作可以有各種各樣的方案，但是改進的過程只有一個。績效改進能否成功，關鍵就在於是否能控制改進的過程。只有各級主管在過程中給予員工指導和幫助，修正改進方案，才能保證績效改進的效果。
盡管績效改進是各級主管要為員工考慮的事，但各公司行政人事部門在績效改進工作中也應該完成其配合的工作：
1、整理、匯總、分析員工的績效考核結果，指導各級主管開展績效改進工作：
員工績效考核結果的初步分析，需要行政人事部來完成。在各級主管對績效改進尚不了解的情況下，就需要行政人事部牽頭，給出相關分析，指導各級主管開展績效改進工作。
2、組織相關培訓：
①需要(續致信網上一頁內容)行政人事部組織各級主管進行培訓，以提高其對績效改進理論的認識；
②根據各級主管制定的員工改進方案，有針對性地組織員工培訓，以提高員工的專業知識、技能。
3、評估績效改進工作：
由於是績效管理工作的主要推動部門，因此，行政人事部要配合各級主管，評估改進工作的實施情況，以便於查漏補缺，在下一階段修正績效改進方案。績效改進是績效管理過程中的一部分，與績效管理相似的，也是一個連續循環、不斷提高的過程。它是企業、各級主管幫助員工提高工作績效的一個過程。如果能將績效改進工作做到實處，那就能激發員工更大的工作激情，績效管理工作也有了成功的保障。
三、績效改進的方法：
1、分析工作績效差距：
①目標比較法: 將考評期內員工的實際工作表現與績效計劃的目標進行對比，尋求工作績效的差距和不足的方法。
②水平比較法：將考評期內員工的實際業績與上一期的工作業績進行比較，衡量和比較其進步或差距的方法。
③橫向比較法：在各部門或單位間，各員工間進行橫向比較。
2、查明產生差距的原因：
①個人體力條件：性別、年齡、智力、能力、經驗、閱歷；
②心理條件：個性、態度、興趣、動機、價值觀、認識論；
③企業外部環境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰；
④企業內部環境：資源、組織、文化、人力資源制度。
3、改進工作績效的策略：
①預防性策略與制止性策略：
預防性策略是在作業前明確告訴員工應該如何行為。
制止性策略是及時跟蹤員工的行為，及時發現問題予以糾正。
②正向激勵策略與負向激勵策略：
正向激勵策略主要通過鼓勵手段，負向激勵策略主要通過懲罰手段。
③ 組織變革策略與人事調整策略：
針對考核中反應出的問題，及時對組織結構、作業方式、人員配置等方面進行調整。
4、績效管理中的矛盾沖突與解決方法：
①員工自我矛盾：員工一方面希望得到真實評價，另一方面又希望得到表揚；
②主管自我矛盾：過松無法完成改進目的，過嚴影響關系；
③組織目標矛盾：組織目標與個人目標沖突。

E. 請問簡述如何改進和提高績效管理

1 把績效管理作為系統工程來謀劃
績效管理不是一個靜態的結果，而是一個循環往復、持續的過程；不只是一個管理工具、環節和方法，而是一個系統工程；這就決定了我們要有系統的思考，把它放到戰略地位來進行謀劃，通過有效地組織管理，建立起客觀、簡潔的績效優化體系，實現組織與個人績效的緊密融合，就能持久地發揮效用，取得最佳效果。首先，績效管理要服從於組織的整體發展戰略；處於不同環境的組織會選擇不同的發展戰略，這就需要選擇與組織所追求的價值、宗旨相適應的績效管理策略，在績效管理的技術和方法上應當服務於組織的整體發展戰略。如，組織推行成本領先戰略，那麼組織就得應當盡量本著節約人力、物力、財力的原則實施績效管理，強化員工的成本意識，引導員工通過對自身工作的改進節約組織運行的成本。而如果組織戰略著力於開發新產品、挖掘新市場，那麼管理者就得選擇以結果為導向的評價考核方法，強化員工的新產品、新市場的開發成功率，刺激員工最大限度的發揮潛能。其次，提高績效管理效用要形成客觀的績效體系；績效體系要互相聯系，要形成一個整體，能真正有效發揮考核作用。特別是在績效目標設定和指標的設置需要科學准確：即目標要與工作相關、滿足具體、可衡量、可實現的特點；指標要做到工作方向清晰明確、重點突出、簡潔易懂。績效指標確保實現組織目標，及時跟進，當組織的戰略目標和經營計劃發生改變時，績效管理也應該進行動態變化，保證正確引導員工。第三，需要全員實踐。即上下級別的人員都要積極地參與到績效管理中來。既需要依靠高層領導者的支持，人力資源管理部門的盡心盡職，員工的熱情配合。績效管理者不只是制度執行者、挑剔者，而是輔導員、記錄員、公證員、診斷專家；管理者和員工是績效合作夥伴，雙方是站在同一條船上的，管理者必須幫助員工實現績效指標；強調員工是自己績效的主人，讓員工主動參與到績效管理中來。
2 發揮績效管理環節的關鍵作用
績效管理是由績效計劃、溝通（監控與輔導）、考核、反饋、改進等環節構成，發揮好這些環節的關鍵作用關系著績效管理效用的有效性和長效性。績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望並得到員工認可的過程，關鍵在於組織中不同的人群均要參與，自上而下地把組織績效分解成部門、班組崗位乃至個人績效目標；計劃關鍵要細化，既包括組織期望達到的工作成果，還要包括希望員工表現的行為和使用的技能，即應執行的職位的職責和應完成的量化產出指標；監控與輔導是連接績效計劃與績效考核的橋梁，跟蹤績效指標的進展情況，做好績效記錄，管理者與員工分享各類工作、同行業界中與績效相關信息，既監控不偏離又加以輔導，關鍵在於要發揮好溝通的重要作用，把溝通作為績效管理的核心和靈魂，貫穿績效管理的始終，持續進行溝通活動；績效考核作為一套正式的、結構化的制度，關鍵在於必須通過一些衡量、評價指標的填表打分來有力地支撐績效管理，需沿多種維度或方面去分析與考評，如除了產量指標完成情況外，質量、原材料消耗率、能耗、出勤率，甚至團結、紀律等軟、硬方面，都應綜合考慮，逐一評估，各維度和側重點的分值根據組織目標而定，從而關注被考核者對企業的貢獻程度，實現識別、判斷和評估作用，做到獎懲分明，激勵員工；績效反饋關鍵在於要使考核公開化，要與員工真誠溝通，具有開放性和互動性，保證員工知情權，使其了解組織對自己工作的看法和評價，給予他們陳述和申辯的機會，知道不足和優勢，自己的行為是否偏離組織要求，從而著力於改進績效，有則改之，無則加勉；績效改進關鍵在於組織和員工要共同找出工作績效中的差距，員工著重尋找知識、技能、經驗方面的不足，管理者和組織著重尋找現有的績效管理指標、管理者的工作方式、績效考核程序、獎懲措施的兌現程度等各個方面的不足，或通過滿意度調查，找出績效管理體系中存在的不足，有針對性地制定和實施改進計劃，為下一個績效周期的展開做好鋪墊工作。
3 提高績效管理效用需要以人為本和激勵
人是最能動的資源，也是最重要最活躍的因素，是組織的主體。在實施績效管理時很有必要應用人本原理，即尊重人的權益，理解人的價值，關心人的生活，員工不僅是績效的被管理者還是管理者，得到他們的積極參與，形成「人人都是自已的績效者」的共識，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，使他們的工作熱情建立在高度自覺性的基礎上，充分發揮出內在潛力。最失敗地案例莫過於高層領導者要求人力資源部門在很短的時間內做出績效考核方案，設計出考核表格，制訂出考核指標，然後在規定的時間內發給部門填寫，進而要求部門對考核結果進行排序，把員工的績效考核結果分出等級，居高臨下地揮舞考核大棒，應用到工資調整方案中。因此，高層領導者要杜絕急躁和急功近利的思想，不要再抱著績效考核不放了，不要一提績效就談考核，一提考核就談調整工資。而是要沉下身子，著力於提高績效管理的效用，在具體操作時要一切從改進組織、部門和員工績效出發，以人為本開展實踐活動，與員工共同制訂績效計劃、考核指標適度分權、征詢探討、民主管理，從而使個人利益與企業利益緊密結合。強調以員工為中心，把組織內部的溝通互動、激勵機製作為最重要、最有效的武器，在制定的各種制度、考核指標中應用好激勵機制，靈活地、人性化地去把握和實踐；領導者要為員工提供可實現的途徑，創造優厚條件，使人在企業中得到發展，實現組織和人的目標，從尊重人的勞動成果到尊重人的人格，從關懷下屬的政治進步到幫助解決工作與生活上實際困難，密切上下級關系，也讓員工感受到尊重和關懷；人力資源部門要加強對績效管理的宣傳、組織必要的培訓、為員工提供資源和支持、完善考核的流程，多採用啟發和誘導的方式，在適當的時機實施激勵措施，同時，根據具體任務和情況採用不同的激勵頻率，從而讓員工感受到尊重和需要的價值，認識到績效管理是一種幫助輔導、自我發展的過程而不是單純的獎罰和被迫考核的過程，得到他們的積極參與配合和坦誠相待，營造友好、開放的工作氛圍，和諧相處，理解和支持績效管理，從而形成多贏的發展態勢。
績效管理是一個完整的系統，管理的深處是激勵。組織和員工都需要以改善績效為出發點，持續地進行溝通和反饋，以建立健全激勵機制為中心，在提高效用上下功夫，使績效管理真正成為高效管理的平台而不是負擔！

F. 結合實際，我國行政組織績效如何改進

摘要 1、加強績效管理立法工作；

G. 如何提高組織績效

人力資源管理正日益受到企業高度重視，績效管理作為人力資源管理的核心，更加備受重視，一個企業績效管理的好壞直接決定了該企業在市場中的存亡。因此，國內有學者提出，在某種意義上，企業管理就等於績效管理。在企業的績效管理體系設計中，常用的績效體系設計工具有MBO、KPI、BSC等。許多人在運用績效管理工具時是為了設計績效體系而設計，而沒有考慮這些績效工具是否適應該企業的實際。那麼這幾種績效設計工具到底有什麼關系？我們在運用它們設計績效體系時應該如何選擇呢？作者結合多年為企業提供管理咨詢的經驗，通過分析績效管理工具的發展，嘗試回答上面的問題。 一、傳統的績效考核 我們先來看一則小故事： 科學家曾做過一個有趣的實驗：他們把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪稱世界上跳得最高的動物！然後在跳蚤頭上罩一個玻璃罩，再讓它跳；這一次跳蚤碰到了玻璃罩。連續多次後，跳蚤改變了起跳高度以適應環境，每次跳躍總保持在罩頂以下高度。接下來逐漸改變玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁後主動改變自己的高度。最後，玻璃罩接近桌面，這時跳蚤已無法再跳了。科學家於是把玻璃罩打開，再拍桌子，跳蚤仍然不會跳，變成爬蚤了。 傳統的績效考核基於這樣一種經濟假設，員工和機器設備、廠房一樣，僅僅是一種創造利潤的工具。因此，在企業看來，員工和機器設備一樣是一種成本，必須盡量節約成本，嚴格控製成本。在員工看來，他認為自己僅僅是一個打工者。他和企業之間是完全的僱用關系，他不會也不願意去主動關心企業的發展。在這個企業工作僅僅是為了一份工資而已。 對員工的管理方式上，企業為了最大限度的節約成本，會設置種種條條框框來控制員工的行為。既不鼓勵員工創新，也不允許員工犯錯誤。簡單的說，傳統的績效考核思想就是「控制人的思想，禁錮人的靈魂。」在這種思想的引導下，員工只有抱著「不求有功，但求無過」的心態在工作，認為老闆搞績效考核就是為了扣工資，少發獎金。在作者接觸的許多企業的老闆中，很多老闆常常因為員工沒有完成工作任務，而不分青紅皂白的一律扣發工資或獎金。 傳統的績效考核關注的是以事為中心，而忽略了人和機器設備等物是有差別的，人會主動思考，有自己的追求。隨著經濟的發展，人的因素越來越引起了管理學界的重視，其中最有代表意義的就是目標管理，它體現了以人為本的思想。 二、目標管理（MBO） MBO被管理學界喻為像哥白尼日心說一樣具有劃時代意義的管理工具，與學習型組織和企業流程再造（BPR）並稱為20世紀最偉大的三大管理思想。目標管理（MBO）是由管理學大師彼得。德魯克在1954年首先提出來的，並率先在通用電氣公司（GE）實行，取得了巨大成功。 MBO的特點在於以人為本，強調員工參與管理，能有效調動員工的積極性。它基於員工的所完成工作來評價員工的工作表現。 我國很多企業在運用MBO時都陷入了一個誤區：把目標管理用成了計劃管理。一般都是企業老闆制定年度目標，然後將工作任務強行分攤給各部門，部門再分攤到每個員工。在這個過程中，始終沒有員工的參與。因而，目標難以得到認同，執行起來自然大打折扣。 在實施MBO上，我們在長期的管理咨詢實踐中，提出了「四個共」的思想，即共識、共擔、共享和共贏。 共識就是上級和下屬通過共同協商，就制定工作的目標達成共識，並簽訂契約，全力以赴地去實現目標。共擔是指為達成目標或者出現失誤時，一起承擔責任，並相互檢討。共享是指團隊成員間的信息、知識、技能和資源等完全共享，各自發揮自己所長，共同向著既定的目標前進。通過共識、共擔和共享，最終實現目標，形成個人與團隊、團隊與公司共贏的局面。 雖然MBO對於管理學界具有劃時代的意義，在實際操作中，目標管理也存在許多明顯的缺點，主要表現在： （1）目標難以制定。隨著經濟的發展，企業內外環境變化越來越快，導致企業面臨的外部可變因素越來越多，企業的內部活動日益復雜，企業活動的不確定性也越來越大。這使得企業原來的許多目標難以定量化、具體化；很多團隊工作在技術上聯系非常緊密，甚至可以說是不可分解的；這些都使得企業的許多活動制訂數量化目標是非常困難的。 （2）目標管理的理論前提不一定在所有組織中都存在。目標管理得思想是基於人性假設Y理論，而Y理論對於人的動機作了過分樂觀的假設，在現實中，許多企業對員工行為都存在監督不力的現象，而同時很多員工是具有「投機主義」心理的。因此，許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。 （3）目標之間的權重難以確定。由於市場環境的復雜性和多變性，企業往往難以確定目標之間的權重。常常出現顧此失彼的現象。 （4）目標管理的協調成本比較高。目標管理要求上下級之間充分溝通，達成共識，而這個過程很浪費時間的。另外，每個部門、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協作和組織目標的實現，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。 （5）目標管理對管理者的素質要求比較高。在許多企業中，很多管理者難以充分提取下屬的意見，專斷獨行，自大的現象非常普遍。 三、關鍵績效指標（KPI） 關鍵績效指標（KPI）被成為第二代目標管理，它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現的具體量化指標，是對目標完成效果最直接的衡量依據。關鍵績效指標的制定是在公司高層領導對企業戰略達成共識之後，通過價值樹或者任務樹或者魚骨分析來分解成關鍵成功因素（KSC），再分解為關鍵業績指標（KPI），再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明確引導經營管理者將精力集中在能對績效產生最大驅動力的經營行為上，及時了解判斷企業營運過程中產生的問題，及時採取提高績效水平的改進措施。 確定關鍵績效指標， 要遵循SMART原則， 即具體化、可度量、可實現、現實性以及時限性。在遵循SMART原則進行KPI 指標設計應用過程中， 由於對SMART原則的理解偏差可能導致指標過分細化、關鍵指標遺漏與「中庸」以及考核目標偏離和考核周期過短等問題。同時，KPI雖然能夠良好的突出公司發展的要點，並且實施成果導向的考核。但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關系與權重。而且，KPI的要素基本是相互獨立的，沒有體現彼此的聯系，在時間的維度上也沒有超前與滯後之分。它的分解與落實都是以既定目標為核心的，因而不能突出部門或個人的特色及職能。 四、平衡計分卡（BSC） 平衡計分卡（Balance Score Card，簡稱BSC）是由哈佛商學院教授羅伯特？卡普蘭和大衛？P？諾頓，在總結多家績效測評處於領先地位公司經驗的基礎上，於1992年發明並推廣的一種戰略績效管理工具。它與KPI最大的不同在於：BSC是以總體戰略為核心，分層次、分部門不同設置的，更具有戰略管理意義。 平衡記分卡包括以下六種要素： 維度、戰略目標、績效指標、目標值、行動方案和具體任務， 並且把對企業業績的評價劃分為四個部分： 財務角度、客戶、經營過程、學習與成長。它反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡， 長期目標與短期目標之間的平衡， 外部和內部的平衡， 結果和過程的平衡， 管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況， 使業績評價趨於平衡和完善， 利於組織長期發展。 但是，BSC在中國的實施也有著一定的困難和局限性。首先， BSC 的實施難度大。要求 企業有明確的組織戰略，高層管理者具備分解和溝通戰略的能力和意願，中高層管理者具有指標創新的能力和意願。其次， BSC 的工作量極大。除了對戰略的深刻理解外， 需要消耗大量精力和時間把它分解到部門， 並找出恰當的指標。再次， BSC 不適用於個人。相比較於成本和收益， 沒有必要把平衡記分卡分解到個人層面。對於個人而言， 要求績效考核易於理解、 易於操作、易於管理，而BSC 並不具備這些特點。平衡記分卡作為企業的一種戰略和績效管理模式， 它是歐美最先進企業的管理經驗的高度概括和總結， 但它卻不可能解決我國企業在現代企業績效管理中遇到的所有問題。 從以上的分析中可以看出，無論是目標管理（MBO）、關鍵績效指標（KPI）還是平衡積分卡（BSC）都有其本身的缺點和局限性，它們所適用的公司類型和規模也是不同的。另外，不同的文化背景下對其有效性也有所影響。在實踐中，目標管理（MBO）、關鍵績效指標（KPI）、平衡積分卡（BSC）實際上代表了不同的管理水平，這三者之間實際存在一個層層遞進的發展關系。例如，企業要成功實施平衡計分卡，必須首先引入目標管理，將員工的工作方向統一到為達成公司總目標而展開，並且控制關鍵點。因為目標管理和關鍵績效指標是實施平衡計分卡的兩大基石。對於企業而言，沒有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進企業的績效工具，關鍵是吃透企業自身的管理實際，選擇最適合自己的績效管理工具。適合的才是最有效的。

H. 怎麼改進績效

企業推行績效管理旨在提高企業經營管理效率和盈利水平，同時也旨在提高員工的綜合能力和職業素質。

企業若要贏在績效，首先要落實好三方面的問題：

一是管理者與員工就目標及如何達到目標需要達成共識；

二是績效管理強調溝通、輔導，而不是簡單的任務管理；

三是績效管理重視達成目標的過程，不要僅僅強調結果導向。

其次企業老總要有個清醒認識，即績效管理是對具有一定素質的員工進行的，並考評其崗位應承擔責任所達到的階段性結果，以及在達到過程中的行為表現、能力提升，並促進員工取得優異績效的一個的閉環管理過程。

(8)改進組織的績效指標是什麼方法擴展閱讀

在影響績效的四個因素中，只有激勵效應是最具有主動性、能動性的因素，人的主動性積極性提高了，組織和員工會盡力爭取內部資源的支持，同時組織和員工技能水平將會逐漸得到提高。

因此績效管理就是通過適當的激勵機制激發人的主動性、積極性，激發組織和員工爭取內部條件的改善，提升技能水平進而提升個人和組織績效。

I. 如何提升組織績效

合易認為：提升組織績效關鍵要做好以下幾方面：
一、制定能有效支撐組織績效達成的業績指標
往往是或者是定的不合理，業績指標是組織績效目標中的重中之重！業績指標制定是一項非常專業復雜的工作，具體的步驟為：
（1）制定公司戰略。公司戰略應包含近三年及本年度的經營目標（如產值、凈利潤等）、業務戰略（產品戰略、客戶戰略、市場戰略等）、職能戰略（研發、生產、財務、人力資源戰略等）。
（2）建立戰略地圖。戰略地圖包含若干個具有因果驅動關系的關鍵成功因素，從財務、客戶、內部運營、學習發展四個方面進行提煉。戰略地圖是企業不能逾越的「矩」 ，是全體員工的作戰地圖，大家沿著這個路徑才能實現組織績效目標。
（3）解釋關鍵成功因素並賦值。戰略地圖中的關鍵成功因素是策略性和方向性的，要達到組織經營目標，即組織績效目標，必須用具體的計劃或措施進行解釋並賦予目標值，從而實現年度計劃對關鍵戰略的有效支撐。
（4）分解關鍵成功因素。將關鍵成功因素分解到相關的高管或部門。
（5）確定關鍵績效指標並定義。關鍵績效指標是衡量企業績效是否達到關鍵成功因素的要求。每個關鍵成功因素至少要有一個關鍵績效指標來衡量。從高層、中層到基層逐級確定關鍵績效指標並對每項指標進行定義，明確指標名稱、計算方法、統計單位、數據來源及考核周期。
（6）關鍵績效指標考核周期規劃。獲得公司關鍵績效指標後，這些指標不可能在同一時間全部完成，因此需要對這些指標進行整年的考核周期規劃，明確各個指標應放在哪個考核時間段完成。
（7）制定績效合同。績效合同的主要內容是考核表。根據考核周期規劃，制定出年度考核表或季度考核表，形成績效合同，以指導被考核人達成組織分解到各崗位的業績目標。
二、制定各項指標達成的績效計劃。
有了績效合同（考核表）後，如何達成這些考核指標呢？就需要做工作計劃。工作計劃必須圍繞指標，包括對指標的進一步細化、誰去完成、何時完成、採取哪些具體措施、需要哪些資源和支持等。這時，主管上級必須和員工充分溝通，共同達成組織的績效目標。
三、建立支撐組織績效目標提升的薪酬激勵方案
明確了組織目標，並層層分解成崗位績效目標後，應配套具有激勵性的薪酬方案，才能激勵大家達成甚至超越組織績效目標。
四、確保人崗匹配
（1）建立關鍵崗位員工勝任力標准；
（2）定期或不定期組織人才盤點；
（3）建立人崗匹配方案；
（4）根據勝任力模型科學選拔人才。