服裝企業QR方法應用研究

❶ "快速響應"(QR)在電子商務中指的是什麼

快速響應QR，就是將暢處扳肺殖鍍幫僧爆吉買方與供應商連接在一起，以達到生產與銷售間商品與信息的快速與效率化的移動，以快速反應用戶的需求。快速響應是一個觀念，而非信息技術。

❷ QR是什麼．．．

QR是Quick Response的縮寫,即快速反應,是美國紡織服裝業發展起來的一種供應鏈管理方法。它是美國零售商、服裝製造商以及紡織品供應商開發的整體業務概念。QR的目的是減少原材料到銷售點的時間和整個供應鏈上的庫存，最大限度地提高供應鏈管理的運作效率。

❸ 快速反應（QR)與有效客戶反應(ECR)的區別

QR於零售企業重要作用我企業需要市場所流行產品所解針自身企業需要做相應反應
ECR於第3物流重要作用數物流企業所重視客戶反饋信息針客戶要求自企業做相應改變
CPFR:"手段合作計劃預測加註"簡稱目供應鏈夥伴(即販賣者,
顧客)創造信息高效率流程CR"合作加註".販商兩星期享所需要,體商店則依據供應商
QR即快速反應,QR目減少原材料銷售點間整供應鏈庫存,限度提高供應鏈管理運作效率.
QRQuick
Response縮寫,即快速反應,美紡織服裝業發展起種供應鏈管理美零售商、服裝製造商及紡織品供應商發整體業務概念QR目減少原材料銷售點間整供應鏈庫存限度提高供應鏈管理運作效率
QR作用:減少傳統按預期顧客需求度儲備存貨情況快速反應能力作業重點根據預測存貨儲備預期轉移裝運裝運式顧客需求作反應面
QR缺點:由於知道貨主需求尚未承擔任務前存貨實際並沒發移必須仔細安排作業能存任何缺陷
實施QR功條件:
1.改變傳統經營式、經營意識組織結構;
2.發應用現代信息處理技術;
3.與供應鏈各建立戰略夥伴關系;
4.改變傳統企業商業信息保密做;
5.縮短產周期降低商品庫存
實施QR處:
1.銷售額幅度增加應用QR系統降低經營本能降低銷售價格增加銷售
2.商品周轉率幅度提高應用QR系統減少商品庫存量並保證暢銷商品庫存量加快商品周轉
3.需求預測誤差幅度減少
效客戶反應簡稱ECR(efficientconsumerresponse)1992美食品雜貨業發展起種供應鏈管理戰略種銷商與供應商消除系統必要本費用並給客戶帶更效益進行密切合作-種供應鏈管理戰略
ECR
(Efficient
Consumer
Response)種觀念種新技術重新檢討、、游企業間產、物流、銷售流程其主要目於消除整供應鏈(Supply
Chain)運作流程沒消費者加值本供給推push(推)式系統轉變更效率需求拉pull(拉)式系統並些效率化饋給消費者期望能更快、更、更經濟式商品送消費者手滿足消費者需求
ECR
實施重點包括需求面品類管理改善、供給面物流配送式改進等
目前
ECR
推廣象主要快速移轉消費產品(FMCG)及食品雜貨(grocery)主其實施重點包括需求面品類管理改善、供給面物流配送式改進等未我期望
ECR
概念能夠推廣其產業體系

❹ QR和ECR技術為什麼能在供應鏈物流管理理論中經久不衰

在供應鏈管理中，QR和ECR一直被視為可以幫助供應鏈進入良性循環狀態的重要策略。
快速反應系統：QR
在20世紀80年代早期，由於中南美及中國等地的低價服裝已經進入美國市場，使美國國產服裝在市場的佔有額下降到20％。
1984年，美國服裝紡織及化纖行業成立了一個委員會對美國的服裝業面臨的嚴重的危機進行分析，發現其中存在的兩大問題：
1、庫存問題。
整個服裝供應鏈，周期約為66周，但超過40周的時間在倉儲或轉運，再加上製造過程中和商店銷售過程中的庫存，庫存時間佔到約80％，系統的低效率造成了巨大的損失。
2、進口原材料問題。
進口原材料的數量是根據企業不精確的需求預測來確定的，且是在生產前大量進口的，往往會由於生產數量過多或不足造成損失。
基於該項研究，提出了QR，QR也成了當時拯救美國服裝業的策略。從QR提出的緣由可以猜到QR在供應鏈中最主要的目的就是為企業獲得基於時間上的競爭優勢，加速系統處理時間，降低庫存。
QR的具體實施是通過零售商和生產廠家建立良好的夥伴關系，利用EDI等信息技術，進行銷售時點以及訂貨補充等經營信息的交換，用多頻度、小數量配送方式連續補充商品。
QR是實現銷售額增長、客戶服務的最佳化以及庫存量、商品缺貨、商品風險和減價最小化的目標的一個物流管理系統模式，帶來的好處主要包括：
1、更好地服務客戶。
廠商能夠跟蹤各類商品的銷售和庫存情況，及時補充庫存，滿足用戶的需求。
2、降低了成本。
對於生產廠家來講，其生產計劃就比較確定，生產就較為穩定，庫存量就會減少，庫存費用和管理費用就會降低；對於銷售商來講，同樣能降低成本，包括采購成本、庫存成本、管理成本、流通費用等。
QR成功實施5條件：
1、改變傳統的經營方式、企業經營意識和組織結構
企業不能局限於依靠本企業獨自的力量來提高經營效率的傳統經營意識，要樹立通過與供應鏈各方建立合作夥伴關系，努力利用各方資源來提高經營效率的現代經營意識。
零售商在垂直型QR系統中起主導作用，零售店鋪是垂直型QR系統的起始點。
在垂直型QR系統內部，通過POS數據等銷售信息和成本信息的相互公開和交換，來提高各個企業的經營效率。
明確垂直型QR系統內各個企業之間的分工協作范圍和形式，消除重復作業，建立有效的分工協作框架。
必須改變傳統的事務作業的方式，通過利用信息技術實現事務作業的無紙化和自動化。
2、開發和應用現代信息處理技術。
這些信息技術有商品條形碼技術、物流條形碼技術、電子訂貨系統、POS數據讀取系統、EDI系統、預先發貨清單技術(ASN)、電子支付系統(EFT)、生產廠家管理的庫存方式(VMI)、連續補充存貨方法(CRP)等。
3、與供應鏈各方建立戰略夥伴關系。
4、改變傳統的對企業商業信息保密的做法
將銷售信息、庫存信息、生產信息、成本信息等與合作夥伴交流共享，並在此基礎上，鏈上企業要協作進行相關問題的分析、研究，並探討對策，進行解決。
5、供應方必須縮短生產周期，降低商品庫存
具體來說供應方應努力做到如：縮短商品的生產周期；進行多品種少批量生產和多頻度少數量配送，降低零售商的庫存水平，提高顧客服務水平；在商品實際需要將要發生時採用JIT方式組織生產，減少供應商自身的庫存水平等。
有效消費者反應系統（ECR）
ECR是90年代在美國歐洲消費品製造業零售業界得到發展並普遍應用的一種業務發展戰略與實施旨在通過零售商與製造商的協作, 以消費者為中心創造消費者價值最大化的產品與服務。
ECR於1992年開始在美國超級市場使用，其理念是：凡是對消費者沒有附加價值的所有浪費，必須從供應鏈上排除，以達到最佳效益。
ECR作為一個供應鏈管理系統，需要把市場營銷、物流管理、信息技術和組織革新技術等有機結合起來作為一個整體使用，以實現目標。
ECR歐洲執行董事會的定義是：「ECR是一種通過製造商、批發商和零售商各自經濟活動的整合，以最低的成本，最快、最好地實現消費者需求的流通模式。」從定義就可以看出，ECR尤其強調供應商和零售商的合作。
ECR的實施原則：
1、以較少的成本，不斷致力於向供應鏈客戶提供產品性能更優、質量更好、花色品種更多、現貨服務更好以及更加便利的服務。
2、有相關商業巨頭帶動，通過互利雙贏的經營聯盟來代替傳統的輸贏關系，達到獲利之目的。
3、利用准確、適時的信息以支持有效的市場、生產及後勤決策。
4、從生產至包裝，直至流動至最終客戶，要確保客戶能隨時獲得所需產品。
5、採用共同、一致的工作業績考核和獎勵機制，通過減少開支、降低庫存以及更好的資產利用創造更高的價值，明確地確定可能的收益並且公平地分配這些收益。
ECR的戰略目的就是為零售店在最需要的時候提供所需數量的商品，以最高效率的方法保障供給，由「高效率的備貨」、「高效率的補充」、「高效率的推銷」、「高效率的商品輸入」構成。
要做到這四個「高效率」，就必須：
1、重視採用新的技術、新方法
ECR需要利用先進的技術，去實現ECR的目標。
例如，ECR在生產企業與流通企業之間開發了一種利用計算機技術的自動訂貨系統(CAO)。
CAO系統通常與電子收款系統 (POS)結合使用，利用POS系統提供的商品銷售信息把有關訂貨要求自動傳向配送中心。

❺ 快速反應QR為什麼這么重要快速反應要注意哪些

在紡織服裝行業的整個生產銷售過程中，僅有5%的時間服務於加工和製造，其餘95%的時間都用於儲存、裝卸、等待加工和運輸(黃娟, 2004)。這些研究的成果就是QR(Quick-responsed)戰略的出台，通過在紡織服裝行業採用條形碼，在零售網點安裝POS系統，在製造商和零售商之間採用標準的EDI傳輸信息，在企業之間實現信息共享，大大提高了產品周轉速度以及對顧客需求的反應能力。服裝行業QR策略的研究，關注季節性產品或高度不確定性時短生命周期產品，目標是降低生產和庫存成本，部分是滯銷和脫銷的成本，策略是減少製造商的補貨提前時間，從而零售商可以以少量庫存試銷，利用早期反饋的銷售信息來改善SKU(不同花式、款式、面料)的預測，從而減少滯銷和脫銷的成本，製造商也可以調整生產計劃更好來匹配產出與需求，減少了降價補貼、退貨運輸費、退貨庫存費等 (Hammond, 1990)。製造企業通過加強與零售商、分銷商的合作，加速信息快速流動，保證共享、透明，了解最終顧客的真實消費需求，縮短訂貨提前期，並用高頻率、小批量的訂貨模式代替低頻率、大批量的訂貨模式，實現連續主動補貨(Continuous Replenishment, CR)，加快對市場變化的響應。QR戰略的實施針對不同大類產品都帶來了顯著成效：如案例中的休閑褲銷售額提升31%、商品周轉率提升30%；襯衫銷售額提升59%、商品周轉率提升90%、需求預測誤差降低50%。QR戰略實施效果商品大類供應鏈上節點企業效果(從零售商衡量)休閑褲面料生產企業：Milliken服裝生產企業：Semiloe服裝零售商：Wal-amrt銷售額提升31%；商品周轉率提升30%；襯衫面料生產企業：Burliton服裝生產企業：Oxford服裝零售商：J. C. Penny襯衫銷售額提升59%；商品周轉率提升90%；需求預測誤差降低50%實施QR戰略需要遵循以下五大原則：1. 革新企業意識和組織架構，充分利用供應鏈各方資源提升效率，零售商及時反饋信息是QR戰略的起點和源動力，提升事務處理自動化程度；2. 開發和應用信息技術(Information Technology)是QR戰略的前提條件，IT包括條形碼技術(Barcode)、無線射頻識別技術(Radio Frequency Identification, RFID)、連續主動補貨技術(Continuous Replenishment Program, CRP)等；3. 與供應鏈相關企業建立有效的分工協作框架；4. 將銷售、庫存、產能等信息與供應鏈夥伴實時共享，改造傳統的相關信息相互保密的做法；製造企業必須盡可能縮短生產周期，降低庫存水平。

❻ 如何做好服裝供應鏈管理

轉載以下資料供參考

供應鏈管理的核心

1、加快人才隊伍的建設，提高組織的學習能力
對於企業管理者而言，人才是成功實施供應鏈管理的關鍵因素。由於中小企業在供應鏈管理意識方面的滯後，導致熟悉企業的生產工藝技術和企業管理知識、又懂得計算機知識和實務操作的人才在中小企業中極為缺乏。這就要求中小企業必須加快人才隊伍的建設，採用引進來培養、送出去進修、加強對在職員工的培訓等方式，形成一支既熟悉企業的生產工藝技術和企業管理知識、又懂得計算機知識和實務操作的人才隊伍，以滿足企業對進行供應鏈管理人才的需求。[2]
2、採用基於ASP的第三方供應鏈管理平台
鑒於很多中小企業都面臨著資金短缺的問題，因此中小企業管理者在實施供應鏈管理過程中，可以採用基於ASP的供應鏈管理平台信息系一統。ASP（應用服務提供商)模式是一種較先進的供應鏈管理信息系統模式，採用第三方供應鏈管理平台，也就是核心企業與他的渠道夥伴共同利用第三方投資建設的平台實現相應的供應鏈管理功能，核心企業及其合作夥伴不再投資、運營和管理其實現供應鏈管理所需要的供應鏈管理平台，而是與第三方供應鏈管理平台服務商達成協議，通過Internet直接利用第三方為其提供的供應鏈管理軟體功能，並享受第三方供應鏈平台服務商提供的各種服務。供應鏈管理系統是一項投資巨大、技術復雜的專項工作，企業管理者如果獨自建立自己的供應鏈管理系統，則要耗費大量的人力和物力，需要付出高額的沉沒成本，而且隨著企業本身業務的變化和發展，還需要不斷地對這個供應鏈管理平台進行升級，這個費用更是難以估量。
3、加強信息化建設
當今時代，競爭日趨激烈，市場、產品等競爭都離不開信息，實施供應鏈管理的實質是通過企業間的互補實現快速開發和製造產品，滿足市場多樣化、個性化需求。要達到這個目的，必須有現代信息通訊技術的支持。因此，中小企業管理者應把信息化建設作為頭等大事來抓，充分利用現代信息技術，促進信息在供應鏈各成員之間的共享。首先，強化企業管理者對信息化的緊迫感和責任感，不能認為企業規模小就無需搞信息化:其次，建立相應的組織機構，安排專人負責，研究實施，做到既滿足需要，又考慮到將來的升級發展，還要充分考慮到供應鏈各成員之間信息系統的兼容性和介面問題;最後，要進行員工信息化知識和技能的培訓。

供應鏈管理還有以下幾種特點：
一、供應鏈管理把所有節點企業看作是一個整體，實現全過程的戰略管理。
傳統的管理模式往往以企業的職能部門為基礎，但由於各企業之間以及企業內部職能部門之間的性質、目標不同，造成相互的矛盾和利益沖突，各企業之間以及企業內部職能部門之間無法完全發揮其職能效率。因而很難實現整體目標化。
供應鏈是由供應商、製造商、分銷商、銷售商、客戶和服務商組成的網狀結構。鏈中各環節不是彼此分割的，而是環環相扣的一個有機整體。供應鏈管理把物流、信息流、資金流、業務流和價值流的管理貫穿於供應鏈的全過程。它覆蓋了整個物流，從原材料和零部件的采購與供應、產品製造、運輸與倉儲到銷售各種職能領域。它要求各節點企業之間實現信息共享、風險共擔、利益共存、並從戰略的高度來認識供應鏈管理的重要性和必要性，從而真正實現整體的有效管理。
二、供應鏈管理是一種集成化的管理模式。
供應鏈管理的關鍵是採用集成的思想和方法。它是一種從供應商開始，經由製造商、分銷商、零售商、直到最終客戶的全要素、全過程的集成化管理模式，是一種新的管理策略，它把不同的企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重的是企業之間的合作，以達到全局最優。
三、供應鏈管理提出了全新的庫存觀念。
傳統的庫存思想認為：庫存是維系生產與銷售的必要措施，是一種必要的成本。因此，供應鏈管理使企業與其上下游企業之間在不同的市場環境下實現了庫存的轉移，降低了企業的庫存成本。這也要求供應鏈上的各個企業成員建立戰略合作關系，通過快速反應降低庫存總成本。
四、供應鏈管理以最終客戶為中心，這也是供應鏈管理的經營導向。
無論構成供應鏈的節點的企業數量的多少，也無論供應鏈節點企業的類型、參次有多少，供應鏈的形成都是以客戶和最終消費者的需求為導向的。正是由於有了客戶和最終消費者的需求，才有了供應鏈的存在。而且，也只有讓客戶和最終消費者的需求得到滿足，才能有供應鏈的更大發展。

供應鏈管理的關鍵
（1）以顧客為中心，以市場需求的拉動為原動力
（2）強調企業應專注於核心業務，建立核心競爭力，在供應鏈上明確定位，將非核心業務外包
（3）各企業緊密合作，共擔風險，共享利益
（4）對工作流程、實物流程、信息流程和資金流程進行設計、執行、修正和不斷改進
（5）利用信息系統優化供應鏈的運作
（6）縮短產品完成時間，使生產盡量貼近實時需求
（7）減少採購、庫存、運輸等環節的成本。

供應鏈管理流程
1．交付。包括訂單管理、倉儲/執行、定製化/延遲、
交付設施、運輸、電子商務交付、管理客戶/客戶
夥伴關系、售後技術支持、客戶數據管理
2．退貨。包括收貨和倉儲、運輸、修理和翻新、溝通、
管理客戶預期
3．執行。包括戰略和領導、競爭力標桿、產品/服務創
新、產品/服務數據管理、流程存在和控制、測量、技術、
商務管理、質量、安全、行業標准

常見的供應鏈管理方法：
快速反應
（QR）
快速反應Quick response（QR）是指物流企業面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備了「產品」，而是准備了各種「要素」，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取「要素」，及時「組裝」，提供所需服務或產品。QR是美國紡織服裝業發展起來的一種供應鏈管理方法。
有效客戶反應
(ECR)
有效客戶反應（efficient consumer response,ECR）是有效客戶反應簡稱。它是1992年從美國的食品雜貨業發展起來的一種供應鏈管理策略。也是一個由生產廠家、批發商和零售商等供應鏈成員組成的，各方相互協調和合作，更好、更快並以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應鏈管理解決方案。有效客戶反應是以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費用為原則，能及時做出准確反應，使提供的物品供應或服務流程最佳化的一種供應鏈管理戰略。
兩者比較
(一)QR與ECR的差異
ECR主要以食品行業為對象，其主要目標是降低供應鏈各環節的成本，提高效率。
QR主要集中在一般商品和紡織行業，其主要目標是對客戶的需求作出快速反應，並快速補貨。
這是因為食品雜貨業與紡織服裝行業經營的產品的特點不同：雜貨業經營的產品多數是一些功能型產品，每一種產品的壽命相對較長（生鮮食品除外），因此，訂購數量過多（或過少）的損失相對較小。
紡織服裝業經營的產品多屬創新型產品，每一種產品的壽命相對較短，因此，訂購數量過多（或過少）造成的損失相對較大。
（l）側重點不同。
QR側重於縮短交貨提前期，快速響應客戶需求；ECR 側重於減少和消除供應鏈的浪費，提高供應鏈運行的有效性。
（2）管理方法的差別。
QR主要藉助信息技術實現快速補發，通過聯合產品開發縮短產品上市時間；ECR除新產品快速有效引入外，還實行有效商品管理、有效促滾動
（3）適用的行業不同
QR適用於單位價值高，季節性強，可替代性差，購買頻率低的行業；ECR適用於產品單位價值低，庫存周轉率高，毛利少，可替代性強，購買頻率高的行業。
（4）改革的重點不同
QR改革的重點是補貨和訂貨的速度，目的是最大程度地消除缺貨，並且只在商品需求時才去采購。ECR改革的重點是效率和成本
(二) 共同特徵
表現為超越企業之間的界限，通過合作追求物流效率化。具體表現在如下三個方面：
1. 貿易夥伴間商業信息的共享
2. 商品供應方進一步涉足零售業，提供高質量的物流服務
3. 企業間訂貨、發貨業務全部通過EDI來進行，實現訂貨數據或出貨數據的傳送無紙化

❼ 長期qr是什麼意思

長期qr是指快速反應。

快速反應是在20世紀70年代後期從美國紡織服裝業發展起來的一種供應鏈管理方法，是美國零售商、服務製造商及紡織品供應商開發的整體業務概念，以減少原材料到銷售點的時間和整個供應鏈上的庫存，最大限度地提高供應鏈的動作效率為目的。

QR實現的條件：

必須改變傳統的經營方式，革新企業的經營意識和組織。

必須開發和應用現代信息處理技術，這是成功進行QR活動的前提條件。

必須與供應鏈各方建立（戰略）夥伴關系。

必須改變傳統的企業商業信息保密的做法，將銷售信息，庫存信息，成本信息等與合作夥伴交流分享，並在此基礎上要求各方在一起發現問題，分析問題和解決問題。

qr的注意事項：

在應用QR系統後，銷售額大幅度提升，商品周轉率糶冄頭條大幅度提高，需求誤差大幅度下降。這里需要指出的是雖然應用QR的初衷是為了對抗進口商品，但是實際上並沒有出現這樣的結果。

相反，隨著競爭的全球化和企業經營的全球化，QR系統管理迅速在各國企業界擴展。現在，QR方法成為零售商實現競爭優勢的工具。同時隨著零售商和供應商結成戰略聯盟。競爭方式也從企業與企業之間的競爭轉變為戰略聯盟與戰略聯盟之間的競爭。

❽ 請問誰知道QR的效益是什麼啊急啊！這里的QR是快速反應！！！

QR即快速反應,QR的目的是減少原材料到銷售點的時間和整個供應鏈上的庫存,最大限度地提高供應鏈管理的運作效率．
QR是Quick Response的縮寫,即快速反應,是美國紡織服裝業發展起來的一種供應鏈管理方法。它是美國零售商、服裝製造商以及紡織品供應商開發的整體業務概念。QR的目的是減少原材料到銷售點的時間和整個供應鏈上的庫存，最大限度地提高供應鏈管理的運作效率。
QR的作用：可以減少傳統上按預期的顧客需求過度地儲備存貨的情況。快速反應的能力把作業的重點從根據預測和對存貨儲備的預期，轉移到以從裝運到裝運的方式對顧客需求作出反應方面上來。
QR的缺點：由於在還不知道貨主需求和尚未承擔任務之前，存貨實際上並沒有發生移動，因此，必須仔細安排作業，不能存在任何缺陷。
實施QR的成功條件：
1．改變傳統的經營方式、經營意識和組織結構；
2．開發和應用現代信息處理技術；
3．與供應鏈各方建立戰略夥伴關系；
4．改變傳統的對企業商業信息保密的做法；
5．縮短生產周期和降低商品庫存。
實施QR的好處：
1．銷售額的大幅度增加。應用QR系統可以降低經營成本，從而能降低銷售價格，增加銷售。
2．商品周轉率的大幅度提高。應用QR系統可以減少商品庫存量，並保證暢銷商品的正常庫存量，加快商品周轉。
3．需求預測誤差大幅度減少。

❾ 製造企業實現供應鏈管理信息化應用需要具備哪些基礎

供應鏈核心基礎與流程架構

供應鏈管理中的采購流程與戰略

供應鏈視角下的生產與庫存

供應鏈核心基礎與流程架構

供應鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱SCM)：就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品製造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理包括計劃、采購、製造、配送、退貨五大基本內容。 計劃：這是SCM的策略性部分。你需要有一個策略來管理所有的資源，以滿足客戶對你的產品的需求。好的計劃是建立一系列的方法監控供應鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質量和高價值的產品或服務。
采購：選擇能為你的產品和服務提供貨品和服務的供應商，和供應商建立一套定價、配送和付款流程並創造方法監控和改善管理，並把對供應商提供的貨品和服務的管理流程結合起來，包括提貨、核實貨單、轉送貨物到你的製造部門並批准對供應商的付款等。
製造：安排生產、測試、打包和准備送貨所需的活動，是供應鏈中測量內容最多的部分，包括質量水平、產品產量和工人的生產效率等的測量。
配送：很多「圈內人」稱之為「物流」，是調整用戶的定單收據、建立倉庫網路、派遞送人員提貨並送貨到顧客手中、建立貨品計價系統、接收付款。
退貨：這是供應鏈中的問題處理部分。建立網路接收客戶退回的次品和多餘產品，並在客戶應用產品出問題時提供支持。
現代商業環境給企業帶來了巨大的壓力，不僅僅是銷售產品，還要為客戶和消費者提供滿意的服務，從而提高客戶的滿意度，讓其產生幸福感。科特勒表示：「顧客就是上帝，沒有他們，企業就不能生存。一切計劃都必須圍繞挽留顧客、滿足顧客進行。」要在國內和國際市場上贏得客戶，必然要求供應鏈企業能快速、敏捷、靈活和協作地響應客戶的需求。面對多變的供應鏈環境，構建幸福供應鏈成為現代企業的發展趨勢。
供應鏈管理方法供應鏈管理理論的產生遠遠落後於具體的技術與方法。供應鏈管理最早多是以一些具體的方法出現的。
常見的供應鏈管理方法：
快速反應（QR） 快速反應Quick response（QR）是指物流企業面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備了「產品」，而是准備了各種「要素」，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取「要素」，及時「組裝」，提供所需服務或產品。QR是美國紡織服裝業發展起來的一種供應鏈管理方法。
有效客戶反應(ECR) 有效客戶反應（efficient consumer response,ECR）是有效客戶反應簡稱。它是1992年從美國的食品雜貨業發展起來的一種供應鏈管理策略。也是一個由生產廠家、批發商和零售商等供應鏈成員組成的，各方相互協調和合作，更好、更快並以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應鏈管理解決方案。有效客戶反應是以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費用為原則，能及時做出准確反應，使提供的物品供應或服務流程最佳化的一種供應鏈管理戰略。
ECR與QR的比較 25種最流行的管理工具 客戶關系管理 全面質量管理 顧客細分 外包 核心能力 供應鏈管理 戰略規劃 業務流程再造 知識管理 使命書和企業願景書 平衡記分卡 作業基礎管理 忠誠度管理 六西格瑪 戰略聯盟 基準管理 變革管理計劃 增長戰略 經濟附加值增值分析 價格優化模型 開放市場創新 規模定製 情景設定和突發計劃 海外經營 射頻識別 (一)QR與ECR的差異
ECR主要以食品行業為對象，其主要目標是降低供應鏈各環節的成本，提高效率。
QR主要集中在一般商品和紡織行業，其主要目標是對客戶的需求作出快速反應，並快速補貨。
這是因為食品雜貨業與紡織服裝行業經營的產品的特點不同：雜貨業經營的產品多數是一些功能型產品，每一種產品的壽命相對較長（生鮮食品除外），因此，訂購數量過多（或過少）的損失相對較小。
紡織服裝業經營的產品多屬創新型產品，每一種產品的壽命相對較短，因此，訂購數量過多（或過少）造成的損失相對較大。
（l）側重點不同。
QR側重於縮短交貨提前期，快速響應客戶需求；ECR 側重於減少和消除供應鏈的浪費，提高供應鏈運行的有效性。
（2）管理方法的差別。
QR主要藉助信息技術實現快速補發，通過聯合產品開發縮短產品上市時間；ECR除新產品快速有效引入外，還實行有效商品管理、有效促滾動
（3）適用的行業不同
QR適用於單位價值高，季節性強，可替代性差，購買頻率低的行業；ECR適用於產品單位價值低，庫存周轉率高，毛利少，可替代性強，購買頻率高的行業。
（4）改革的重點不同
QR改革的重點是補貨和訂貨的速度，目的是最大程度地消除缺貨，並且只在商品需求時才去采購。ECR改革的重點是效率和成本
(二) 共同特徵
表現為超越企業之間的界限，通過合作追求物流效率化。具體表現在如下三個方面：
1. 貿易夥伴間商業信息的共享
2. 商品供應方進一步涉足零售業，提供高質量的物流服務
3. 企業間訂貨、發貨業務全部通過EDI來進行，實現訂貨數據或出貨數據的傳送無紙化

為什麼要實施供應鏈管理
供應鏈管理與傳統的物流管理在存貨管理的方式、貨物流、成本、信息流、風險、計劃及組織間關系等方面存在顯著的區別，這些區別使得供應鏈管理比傳統的物流管理更具優勢。
從存貨管理及貨物流的角度來看，在供應鏈管理中，存貨管理是在供應鏈成員中進行協調，以使存貨投資與成本最小；而傳統的物流管理則是把存貨向前推或向後延，具體情況是根據供應鏈成員誰最有主動權而定。事實上，傳統的物流管理把存貨推向供應商並降低渠道中的存貨投資，僅僅是轉移了存貨。解決這個問題的方法是通過提供有關生產計劃的信息，比如共享有關預期需求、訂單、生產計劃等信息，減少不確定性，並使安全存貨降低。
從成本方面來看，供應鏈管理是通過注重產品最終成本來優化供應鏈的。這里提到的最終成本是指實際發生的到達客戶時的總成本，包括采購時的價格及送貨成本、存貨成本等。而傳統的物流管理在成本的控制方面依然僅限於公司內部達到最小。
風險與計劃是供應鏈管理區別於傳統物流管理的另外兩個重要的方面。在供應鏈管理中，風險與計劃都是通過供應鏈成員共同分擔、共同溝通來實現的，而傳統的物流管理卻僅僅停留在公司內部。在組織間關系方面，供應鏈管理中各成員是基於對最終成本的控制而達成合作，而傳統的物流管理則是基於公司內降低成本。
實施供應鏈管理是因為供應鏈管理比傳統的物流管理更具活力，更能對供應鏈成員帶來實質性好處。不過，要成功地實施供應鏈管理，各供應鏈成員之間必須要有很好的信息共享；而要做到開誠布公的信息分享，對於追求不同目標的企業來說，實在不是一件容易的事情，尤其是當一家企業與其眾多的競爭對手均有合作的情況下，要實現信息共享更加困難。因此，成功的供應鏈整合，首先需要各節點企業在如下一些方面達成一致：共同認識到最終客戶的服務需求水平、共同確定在供應鏈中存貨的位置及每個存貨點的存貨量、共同制訂把供應鏈作為一個實體來管理的政策和程序等。
上述第一個方面相對比較容易做到，但在決策時往往容易疏忽這一目標。最終客戶的服務需求是在渠道中確定存貨的關鍵，成功的製造商能辨認客戶及它的需求，進而在製造商自己的范圍及整個渠道中協調存貨流。第二個方面是物流管理的基本作業原則，即滿足客戶需求的內容應包括需要什麼、哪裡需要和需要多少。第三個方面需要供應鏈上各節點企業的真誠合作才能實現，只有各節點企業均站在整個供應鏈的高度來看待問題的時候，才容易彼此作出理解與讓步，共同制訂出某些政策與程序，並進而建立起綜合性的物流組織。
供應鏈管理與優化的方法 供應鏈管理與優化的方法很多，並且每個企業都不盡相同，從無數個經典案例當中發現一個特別的現象：一些非常牛的供應鏈，大多採取了一般看來是錯誤的策略（不是學習案例做出的策略），如ZARA，如DELL，他們的供應鏈的確很優秀，但是他們供應鏈策略幾乎很難被移植。
所以，一味地去借鑒別人的供應鏈，不如安下心來專注研究自己的供應鏈。為什麼呢？原因就是：每個企業都不一樣，每個都有自己的特點，供應鏈既然是企業的葯方，那麼它所採用的葯方也就不一樣了。
比如說，一個企業A方面強，B方面弱,它所採用的供應鏈A方面弱，B方面強，則正好優勢互補。如果不加以分析而貿然引進他的供應鏈，對他來說，就是一套在計算機里運行良好的軟體，對你來說，植入的就是病毒！正因為如此，才決定了你的企業的供應鏈系統的不可復制性，就是因為這個不可復制性，才決定了你的企業的核心競爭力不可取代性。這才是核心，才是根本。
下面簡單的介紹幾個「應用供應鏈不同方法的案例」：
（1）豐田、耐克、尼桑、麥當勞和蘋果等公司的供應鏈管理都從網鏈的角度來實施的；
（2）殼牌石油通過IBM的Lotus Notes開發了SIMON（庫存管理秩序網）的信息系統，從而優化了它的供應鏈；
（3）利豐的供應鏈優化方法是在生產上對所有供應廠家的製造資源進行統一整合，作為一個整體來運作，是基於整合供應商的角度；
（4）HP列印機和豐田是通過麥肯錫咨詢在地理上重新規劃企業的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，並降低經營成本，是基於地理位置的選擇。
（5）寶潔是通過寶供物流，採用分類的方法，與供應鏈運作的具體情況相適應，詳細分類並採取有針對性的策略可以實現顯著的優化供應鏈，是基於分類的細化。
供應鏈管理提出的時代背景[1]
1.全球一體化
縱觀整個世界技術和經濟的發展，全球一體化的程度越來越高，跨國經營越來越普遍。就製造業而言，產品的設計可能在日本，而原材料的采購可能在中國大陸或者巴西，零部件的生產可能在台灣、印尼等地同時進行，然後在中國大陸組裝，最後銷往世界各地。在這個產品進入消費市場之前，相當多的公司事實上參與了產品的製造，而且由於不同的地理位置、生產水平、管理能力，從而形成了復雜的產品生產供應鏈網路。這樣的一個供應鏈在面對市場需求波動的時候，一旦缺乏有效的系統管理，「鞭子效應」在供應鏈的各環節中必然會被放大，從而嚴重影響整個供應鏈的價值產出。而工業革命以來，全球的產品生產日益豐富，產品消費者擁有了越來越多選擇產品的餘地，而技術上的進步則帶來了某些產品（如電子類產品）的不斷更新升級。縮短的產品生命周期導致了產品需求波動的加劇。市場供求格局對供應鏈適應能力的要求達到了前所未有的高度，在生產管理領域，面向需求的「拉式」生產理論、JIT製造理論、柔性生產理論等紛紛被提出，且已進入了實踐階段。
2.橫向產業模式的發展
仔細觀察20世紀80年代個人電腦的產生以及其後的發展，我們發現PC製造業的發展不僅帶來了電子產品技術上的進步，將世界帶進了信息時代，而且還引發了世界產業模式的巨大變革。由於IBM的戰略失誤，忽視了PC的市場戰略地位，在制定了PC標准之後，將屬於PC核心技術的中央處理器以及OS的研發生產分別外包給Intel和Microsoft公司，在短短的10年內，這兩個公司都發展成為世界級的巨頭，壟斷了行業內的製造標准，同時也改變了IBM延續了幾十年的縱向產業模式，當IBM意圖再次進入桌面操作系統和微處理器體系涉及領域，開發出OS/2和Power晶元期望推向桌面市場的時候，都遭到了慘痛的失敗。70年代 IBM壟斷一切的時代一去不返了。當IBM意識到其不再在該領域擁有優勢的時候，與Microsoft和Intel的繼續合作使得橫向產業模式得到更好的發展。而反觀Macintosh，雖然其壟斷了自身硬體和操作系統的生產，但是由於與IBM兼容機不兼容，從而失去了大量希望使用Windows平台上某些軟體的用戶，而使發展受限。
另一個例子發生在汽車產業領域，也在類似的年代，發生了同樣的變革，汽車零部件供應商脫離了整車生產商而逐漸形成了零部件製造業的一些巨頭。這種革命性的模式變革正在整個世界范圍內緩慢進行，逐漸使人們意識到，今天已經幾乎不可能由一家龐大的企業控制著從供應鏈的源頭到產品分銷的所有環節，而是在每個環節，都有一些企業占據著核心優勢，並通過橫向發展擴大這種優勢地位，集中資源發展這種優勢能力。而現代供應鏈則將由這些分別擁有核心優勢能力的企業環環相扣而成。同時企業聯盟和協同理論正在形成，以支撐這種穩定的鏈狀結構的形成和發展。
3.企業X再造
回顧11年前，美國麻省理工學院計算機教授邁克爾·哈默(Hammer) 和CSC顧問公司的傑姆斯·錢皮(James Champy)聯名出版了《企業流程再造工商管理革命宣言》。該書一針見血地指出了當今組織管理制度中的弊端——部門條塊分割和森嚴的等級制度，並給出了 BPR的概念，以期望打破部門界限，重塑企業流程。而這個時代正是信息技術發展突飛猛進的信息時代，信息時代的最大革命就是計算機網路的應用，計算機網路帶來的最大變革就是共享。人們認識到部門間的界限是由於知識和數據資源的壟斷帶來的權利的壟斷所造成的，而計算機技術通過信息共享，透明化了企業內部流程的運作，打破了這種壟斷。在早期的ERP項目實施中，由於沒有意識到信息技術與管理組織變革之間的關系，而遭遇到了失敗。今天我們談到信息化，一般都會有意識地提到BPR，這就是觀念上的進步。而ERP畢竟只是打通了企業自身的關節，面對全球一體化浪潮和橫向產業模式的發展，企業也已經意識到自身處在供應鏈的一個環節之上，就需要在不斷增強自身實力的同時，增強與上下游之間的關系，這種關系是建築在相互了解、協同作業的基礎之上的，只有相互為對方帶來源源不斷的價值，這種關系才能夠永續。在2002年，錢皮又靈光閃現，將此歸結為《企業X再造》，為企業向外部拓展過程中如何突破跨組織之間的各種界限出謀劃策。隨著互聯網技術的發展，這種共享、協作的觀念也一起跨出企業。我們今天所談及的SCM，正是為了實現這種觀念而進行的一次實踐。
從SCM的時代背景，我們可以深刻了解SCM發展的由來和趨勢，因此就更加需要將視線投入到當前SCM在實踐中的應用，SCM系統是其中最為主要的部分，SCM系統的實施，也成為了企業信息化的最新趨勢。本文第二部分將根據SCM觀念內涵的基礎和信息系統實施的一般方法論，探討總結SCM系統在製造業實施的一般步驟。
供應鏈管理中的關鍵問題事實上，供應鏈管理是一個復雜的系統，涉及到眾多目標不同的企業，牽扯到企業的方方面面，因此實施供應鏈管理必須確保要理清思路、分清主次，抓住關鍵問題。只有這樣，才能做到既見「樹木」，又見「森林」，避免陷入「只見樹木，不見森林」或「只見森林，不見樹木」的尷尬境況。
具體地說，在實施供應鏈管理中需要注意的關鍵問題主要有如下一些：

1、配送網路的重構 配送網路重構是指採用一個或幾個製造工廠生產的產品來服務一組或幾組在地理位置上分散的渠道商時，當原有的需求模式發生改變或外在條件發生變化後引起的需要對配送網路進行的調整。這可能由於現有的幾個倉庫租賃合同的終止或渠道商的數量發生增減變化等原因引起。
2、配送戰略問題 在供應鏈管理中配送戰略也非常關鍵。採用直接轉運戰略、經典配送戰略還是直接運輸戰略？需要多少個轉運點？哪種戰略更適合供應鏈中大多數的節點企業呢？
所謂直接轉運戰略就是指在這個戰略中終端渠道由中央倉庫供應貨物，中央倉庫充當供應過程的調節者和來自外部供應商的訂貨的轉運站，而其本身並不保留庫存。而經典配送戰略則是在中央倉庫中保留有庫存。直接運輸戰略，則相對較為簡單，它是指把貨物直接從供應商運往終端渠道的一種配送戰略。
3、供應鏈集成與戰略夥伴 由於供應鏈本身的動態性以及不同節點企業間存在著相互沖突的目標，因此對供應鏈進行集成是相當困難的。但實踐表明，對供應鏈集成不僅是可能的，而且它能夠對節點企業的銷售業績和市場份額產生顯著的影響作用。那麼集成供應鏈的關鍵是什麼呢？信息共享與作業計劃！顯然，什麼信息應該共享，如何共享，信息如何影響供應鏈的設計和作業；在不同節點企業間實施什麼層次的集成，可以實施哪些類型的夥伴關系等就成了最為關鍵的問題。
4、庫存控制問題 庫存控制問題包括：一個終端渠道對某一特定產品應該持有多少庫存？終端渠道的訂貨量是否應該大於、小於或等於需求的預測值？終端渠道應該採用多大的庫存周轉率？終端渠道的目標在於決定在什麼點上再訂購一批產品，以及為了最小化庫存訂購和保管成本，應訂多少產品等。
5、產品設計 眾所周知，有效的產品設計在供應鏈管理中起著多方面的關鍵作用。那麼什麼時候值得對產品進行設計來減少物流成本或縮短供應鏈的周期，產品設計是否可以彌補顧客需求的不確定性，為了利用新產品設計，對供應鏈應該做什麼樣的修改等這些問題就非常重要。
6、信息技術和決策支持系統 信息技術是促成有效供應鏈管理的關鍵因素。供應鏈管理的基本問題在於應該傳遞什麼數據？如何進行數據的分析和利用？Internet的影響是什麼？電子商務的作用是什麼？信息技術和決策支持系統能否作為企業獲得市場競爭優勢的主要工具？
7、顧客價值的衡量 顧客價值是衡量一個企業對於其顧客的貢獻大小的指標，這一指標是根據企業提供的全部貨物、服務以及無形影響來衡量的。最近幾年來這個指標已經取代了質量和顧客滿意度等指標。
供應鏈管理的發展趨勢供應鏈管理是迄今為止企業物流發展的最高級形式。雖然供應鏈管理非常復雜，且動態、多變，但眾多企業已經在供應鏈管理的實踐中獲得了豐富的經驗並取得顯著的成效。當前供應鏈管理的發展正呈現出一些明顯的趨勢：
1、時間與速度 越來越多的公司認識到時間與速度是影響市場競爭力的關鍵因素之一。比如，在IT行業，國內外大多數PC製造商都使用Intel的CPU，因此，如何確保在第一時間內安裝Intel最新推出的CPU就成為各PC製造商獲得競爭力的自然之選。總之，在供應鏈環境下，時間與速度已被看作是提高企業競爭優勢的主要來源，一個環節的拖沓往往會影響整個供應鏈的運轉。供應鏈中的各個企業通過各種手段實現它們之間物流、信息流的緊密連接，以達到對最終客戶要求的快速響應、減少存貨成本、提高供應鏈整體競爭水平的目的。
2、質量與資產生產率 供應鏈管理涉及許多環節，需要環環緊扣，並確保每一個環節的質量。任何一個環節，比如運輸服務質量的好壞，就將直接影響到供應商備貨的數量、分銷商倉儲的數量，進而最終影響到用戶對產品質量、時效性以及價格等方面的評價。時下，越來越多的企業信奉物流質量創新正在演變為一種提高供應鏈績效的強大力量。另一方面，製造商越來越關心它的資產生產率。改進資產生產率不僅僅是注重減少企業內部的存貨，更重要的是減少供應鏈渠道中的存貨。供應鏈管理發展的趨勢要求企業開展合作與數據共享以減少在整個供應鏈渠道中的存貨。
3、組織精簡 供應鏈成員的類型及數量是引發供應鏈管理復雜性的直接原因。在當前的供應鏈發展趨勢下，越來越多的企業開始考慮減少物流供應商的數量，並且這種趨勢非常明顯與迅速。比如，跨國公司客戶更願意將它們的全球物流供應鏈外包給少數幾家，理想情況下最好是一家物流供應商。因為這樣不僅有利於管理，而且有利於在全球范圍內提供統一的標准服務，更好地顯示出全球供應鏈管理的整套優勢。
4、客戶服務方面 越來越多的供應鏈成員開始真正地重視客戶服務與客戶滿意度。傳統的量度是以「訂單交貨周期」、「完整訂單的百分比」等來衡量的，而目前更注重客戶對服務水平的感受，服務水平的量度也以它為標准。客戶服務的重點轉移的結果就是重視與物流公司的關系，並把物流公司看成是提供高水平服務的合作者。

❿ ECR和QR在企業中怎麼樣實施

QR 的中文意思是 快速反應 ECR 的中文意思是 有效客戶反應 QR對於零售企業有很重要的作用，因為我們的企業需要對市場上所流行的產品有所了解，然後針對自身企業的需要，做出相應的反應。 ECR對於第3方物流有很重要的作用，大多數的物流企業所重視客戶的反饋信息，針對客戶的要求對自己的企業做相應的改變。參考資料： http://..com/question/7334587.html的