員工流動率的其他分析方法

『壹』 人員流動率的計算公式是什麼

1、人力資源離職率

人力資源離職率是以某一單位時間（如以月為單位）的離職人數，除以工資冊的月初月末平均人數然後乘以100%。以公式表示：

離職率=離職人數 / 工資冊平均人數 X 100%

2、人力資源新進率（Employment Rate）。

人力資源新進率是新進人員除以工資冊平均人數然後乘以100%。用公式表示：

新進率=新進人數 / 工資冊平均人數 X 100%

3、凈人力資源流動率（Net labor Turnover Rate）。

凈人力資源流動率是補充人數除以工資冊平均人數。所謂補充人數是指為補充離職人員所僱傭的人數。用公式表示：

凈流動率=補充人數 / 工資冊平均人數 X 100%

(1)員工流動率的其他分析方法擴展閱讀

人員流動類型

人員流動的類型按照不同的標准進行不同的分類：

1、組織內的流動。包括職務晉升、降級、平級調動或工作輪換等；

2、組織之間的流動。即從一個組織流動到另一個組織，包括上級調動、個人辭職、免職、資遣等。

應對人員流動

企業保持一定的員工流動性是正常的，正所謂「流水不腐，戶樞不蠹」。

企業里的員工流動可以分為自然流動和非自然流動兩大類。自然流動一般包括因員工生老病死而產生的流動，因職務晉升等內部人員調動而產生的流動等等。而非自然流動，則又可以分為主動流失和被動流失。

主動流失主要包括因員工技能不佳、績效低下等原因主動將其辭退而產生的流動；被動流失則包括因競爭對手挖人，或員工本人職業轉型等所導致的流失。

『貳』 人才流動率的計算方法

一定時期內的人才總流動率計算公式為：
人才總流動率= （人才引進數量+人才流出數量 ）/組織人才總數 X 100%
人力資源流動率是一個綜合性的概念，一般是通過三個指標來分析。通常都是以月度來計算，如果以年度或季度來算，這樣由於季節性的影響，會影響分析的精確性！
（1）人力資源離職率
人力資源離職率是以某一單位時間（如以月為單位）的離職人數，除以工資冊的月初月末平均人數然後乘以100%。
以公式表示：
離職率= 離職人數 / 工資冊平均人數 X 100%
離職人數包括辭職、免職、解職人數，工資冊上的平均人數是指月初人數加月末人數然後除以二。離職率可用來測量人力資源的穩定程度。之所以離職率常以月為單位，乃是由於如果以年度為單位，就要考慮季節與周期變動等因素，故較少採用。
（2）人力資源新進率（Employment Rate）
人力資源新進率是新進人員除以工資冊平均人數然後乘以100%。
用公式表示：
新進率= 新進人數/工資冊平均人數 X 100%
（3）凈人力資源流動率（Net labor Turnover Rate）
凈人力資源流動率是補充人數除以工資冊平均人數。所謂補充人數是指為補充離職人員所僱傭的人數。
用公式表示：
凈流動率= 補充人數/工資冊平均人數 X 100%
分析凈人力資源流動率時，可與離職率和新進率相比較。對於一個成長發展的企業，一般凈人力資源流動率等於離職率；對於一個緊縮的企業，其凈流動率等於新進率；而處於常態下的企業，其凈人力資源流動率、新進率、離職率三者相同。

『叄』 員工流動率如何計算

員工流動率=員工流失人數/（期初員工人數+本期增加員工人數）*100%。員工流動率就是在統計期內離職員工占單位員工總數的比例。
法律分析
1、醫療費：醫療費根據醫療機構出具的醫葯費、住院費等收款憑證，結合病歷和診斷證明等相關證據確定。2、誤工費：誤工費根據受害人的誤工時間和收入狀況確定。3、護理費：護理費根據護理人員的收入狀況和護理人數、護理期限確定。4、交通費：交通費根據受害人及其必要的陪護人員因就醫或者轉院治療實際發生的費用計算。5、住院伙食補助費：住院伙食補助費可以參照當地國家機關一般工作人員的出差伙食補助標准予以確定。6、營養費：營養費根據受害人傷殘情況參照醫療機構的意見確定。7、殘疾賠償金：殘疾賠償金根據受害人喪失勞動能力程度或者傷殘等級，按照受訴法院所在地上一年度城鎮居民人均可支配收入或者農村居民人均純收入標准，自定殘之日起按二十年計算。但六十周歲以上的，年齡每增加一歲減少一年;七十五周歲以上的，按五年計算。
法律依據
《中華人民共和國勞動合同法》 第四十四條 有下列情形之一的，勞動合同終止：（一）勞動合同期滿的；（二）勞動者開始依法享受基本養老保險待遇的；（三）勞動者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失蹤的；（四）用人單位被依法宣告破產的；（五）用人單位被吊銷營業執照、責令關閉、撤銷或者用人單位決定提前解散的；（六）法律、行政法規規定的其他情形。

『肆』 企業員工流動率如何計算

人力資源新進率 人力資源離職率 人力資源流動率
通過企業內人力資源的流入和流出，企業可以維持員工隊伍的新陳代謝，以保持企業組織的效率與活力。為了衡量一個企業資源的變動狀況，考察一個企業與其員工隊伍是否穩定；在這里引入人力資源的流動比率審核指標。時段過程人力資源變動（離職與新進）與員工總數的比率：
指標 人力資源新進率 人力資源離職率 人力資源流動率
計算方法 ：
人力資源的新進率是由新進人員的數量除以在冊平均人數然後再乖以100%。
公式是：新進人數=新進人數X100%/在冊平均人數
新進人員是指錄用進入試用期或已完成試用期轉正的員工。
離職是在某一時間內的離職人數，除以在冊平均人數的月初月未平均人數然後再乖以100%。
公式是：月度離職率=本月中員工離職人數X100%/本月中在冊平均人數
在計算出月度離職率以後，再乖以12就可以得到年度的離職率。
離職是指辭職辭退、自動離職人數。在冊上的平均人數是月初人數加月末人數除以2，離職率一般在3%-5%適中。
公式是： 凈流動率=補充人數 X100%/在冊平均人數
通過人力資源流動率可以測量企業內部員工的穩定性的程度。當一個企業流動率過大，說明企業內部的管理層和員工的關系出現了問題，導致企業生產率下降，從而招工培訓成本，而流動率過小，又不利於保持企業的活力。
運 用說 明 以上三個指標對於分析企業的生產周期有相當的幫助，當一個緊縮的企業 一般其流動率等於新進率；而一個成長中的企業，一般凈人力資源流動等於離職率；正常情況下，其人力資源流動率、新進率、離職率基本相同或在一個接近的區間內波動.

『伍』 企業的人員流動指標及員工流動率如何計算

由三部分組成：人力資源新進率 人力資源離職率 人力資源流動率
通過企業內人力資源的流入和流出，企業可以維持員工隊伍的新陳代謝，以保持企業組織的效率與活力。為了衡量一個企業資源的變動狀況，考察一個企業與其員工隊伍是否穩定；在這里引入人力資源的流動比率審核指標。時段過程1.人力資源變動（離職與新進）與員工總數的比率：
指標 人力資源新進率 人力資源離職率 人力資源流動率計算方法 ：
人力資源的新進率是由新進人員的數量除以在冊平均人數然後再乖以100%。
公式是：新進人數=新進人數X100%/在冊平均人數
新進人員是指錄用進入試用期或已完成試用期轉正的員工。
2.離職是在某一時間內的離職人數，除以在冊平均人數的月初月未平均人數然後再乖以100%。
公式是：月度離職率=本月中員工離職人數X100%/本月中在冊平均人數
在計算出月度離職率以後，再乖以12就可以得到年度的離職率。
離職是指辭職辭退、自動離職人數。在冊上的平均人數是月初人數加月末人數除以2，離職率一般在3%-5%適中。
3.補充人數除以在冊平均人數就是凈人力資源流動率。
公式是： 凈流動率=補充人數 X100%/在冊平均人數
通過人力資源流動率可以測量企業內部員工的穩定性的程度。當一個企業流動率過大，說明企業內部的管理層和員工的關系出現了問題，導致企業生產率下降，從而招工培訓成本，而流動率過小，又不利於保持企業的活力。
運用說明:以上三個指標對於分析企業的生產周期有相當的幫助，當一個緊縮的企業一般其流動率等於新進率；而一個成長中的企業，一般凈人力資源流動等於離職率；正常情況下，其人力資源流動率、新進率、離職率基本相同或在一個接近的區間內波動。

『陸』 "員工流動率"的概念及計算方法

員工流動率：其實就是指在一定的時期內，公司員工的流動性數量占固定員工數的比率。

1、本期離職人數/（本期新進人數+上期末人數）
2、本期離職人數/期末人數
3、本期離職人數/期初人數
4、本期離職人數/本期平均人數
市場上常見以上四種，個人採用第一種。原因見下例：
某公司3月末5人，4月進入5人，離職9人，4月末只剩1人。請問公司4月離職率？
很簡單，第一種方法結果90%，第二種900%，第三種180%，第四種300%
離職率就其概念來講是不應該超過100%的

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調查顯示，10%—20%的員工流動率對企業長遠發展有好處。
但骨幹人員應是留用重點

如何降低員工流動率

企業內的員工，真正成為具有增值力的人力資源，通常必須具有四種能力：p

1/p生產力：投入的減少與產值增加，二者同時發生；p
2/p進階力，員工本身能夠執行同一職務逐級而上的能力；p
3/p調任力，員工能夠接受平行發展，勝任不同職務的能力；p
4/p留任力，員工在未來三年內，繼續服務的意願。p

在前述四種能力中，第四種能力其實是關鍵，如果員工沒有留任的意願，前述三種能量都無法發揮出來。因此，作為人力資源管理人員，如何降低員工流動率，提高留任率，就成為人力資源管理功能的第一考量。p

談到降低流動率就必須先定義「流動率」，美國勞工部定義人才的流動是以組織為畛域，凡是人的進出都被計入。因此，無論自動的辭職或被動的裁員、解僱、退休、死亡等等都屬於流動范圍，只是對於企業意義而言，只有自動的辭職會產生組織效應。所以，一般而言，降低流動率都是指降低辭職率。p

員工辭職所導致的成本很多，可以計算的包括，新人雇聘成本（廣告費、人才中介費、報到手續），面談成本（直接如果單位主管面談，間接如人力資源部門面談作業），離職成本（離職手續、離職面談、工作代理）以及學習成本（新進人員講習在職訓練及試用）等等不一而足。這些林林總總的內部雇聘人員標准成本計算，應該是參與人員的時薪+福利+行政設備或設施費用。p

根據美國業界粗估，一般人員的流動成本的約為半年薪資，而專業及管理人員則為一年薪資總額。因此，流動成本不可謂不大。p

進一步談到如何降低員工流動率，應該從員工流動的原因著手。在許多員工流動率的調查中可以看出，員工流動情形的約分三個階段：第一階段是20歲到30歲，第二階段是30歲到45歲，第三階段是45歲到55歲，自55歲後流動率就開始下降。時段的界限固然或有推移，但前後不大。p

30歲以前的流動原因多半是性向與興趣的穩定性，30歲到45歲流動的原因多半是待遇與事業發展的進取性，至於45歲到55歲則屬於開拓第二事業的博弈性。配合人不同階段不同的需求，企業可提供的薪酬待遇與事業發展應人而定。但許多員工滿意度調查中顯示出，員工流動的原因中，高居不下的是與主管領導風格的不合。即使在許多研究中，領導風格多有所變化，但員工對其仍有一致的期待。此外，組織前瞻與團隊文化可以說是第三項員工流動的原因，人力資源部門降低流動率，可以就這三方面努力。p

一、建立組織前瞻與團隊文化。一個組織必須對員工提出遠景（Vision）：指出組織發展的希望所在，才會提升員工努力與留任的決心。例如事業的理念、產品或服務的優勢、長期的策略、人才的尊重、績效的要求，讓員工清楚地了解自己的未來。同時，團隊文化的塑造和調理，使員工能夠融和相處，蘊積能量，不致相互排斥，甚至劣弊驅逐良習。p

二、維持具備競爭性的待遇，屬於成長型的企業，尤其需要提供可與同業競爭的薪酬以吸引及維系人才，短期性激勵是低薪加獎金，長期性激勵則是股票。例如科技型公司常採用的股票激勵選擇權方法ISO（IncentivepStockpOption）就是人才資源部門規劃的留才策略，一個四年期認股的計劃，加上前後鎖定的服務年資要求以及配發方式，可以留住人才七年。所以，對於精英設計人才大概也綁住了其精華年段。p

三、主管的領導風格。在領導的各式理論中，固然可因部屬不同而調整，但是，人工作的基本形態及需求大致相同。因此，尤其是教育水平的提高，人被尊重的要求也會增加，為因應這種趨勢，主管（Supervisors）或經理（Managers）在西方許多新出版的人力資源書籍中被稱為領導。重點在於帶人，以達成組織的目標，這其中有幾個轉折走向。p

1、自救火隊長式的解決問題，至培訓及協助部屬具有解決問題的能力，並讓部屬有榮耀。p

2、激勵部屬的訣竅在發掘部屬的長處，回饋來自於組織全方位而非單一主管或層峰,建立員工自我搜尋回饋系統，以與組織需求的配合。p

3、對部屬卸除掌控意識，降低設限，提高作業自由度，加上耐心的教導，同時，對員工的工作保持高度的興趣及感應度，是促進與部屬良性溝通的不二法門。p

4、權力的下授是權力的擴張，資訊的分享是資訊的激盪與加值（Value-added），讓員工擁有及參預決策的過程，同時了解決策的成果與風險，員工才會全力以赴，沒有部屬――何來領導？

『柒』 員工流失率應該如何計算

一般而言，員工流失率可以用以下公式計算：員工流失率=一定時期內（通常為一年）離開組織的員工人數÷同一時期的員工人數×100%。

(7)員工流動率的其他分析方法擴展閱讀：

因員工的流失，企業會在不同程度和角度上有一定的損失。譬如說是最重要知識技能的外流和小部分管理不及的流失。在這種情況下，我們結合企業實際情況，制定降低員工流失率的改善措施，如下：

⒈待遇留人，既要馬兒跑，又要馬吃草。提升員工加班費，使員工的待遇在行業內有一定競爭力。對於現在企業的員工來講，待遇是一種很現實的東西，企業想讓員工賣命幹活，卻又不想付出合理薪水待遇的話，恐怕是難以實現的。

⒉嚴格控制加班，勞動法規定每周工作時間不超過44小時。

⒊感情留人，人人都有感情。尤其在中國這個人情味很濃的國家裡，從感情的角度入手，在企業創造一種讓員工有家的感覺，往往會收到事半功倍的效果。

⒋企業重視員工，加強人性化管理，提高員工福利。

⒌事業留人，讓員工成為企業的主人翁。進行大膽授權，給人才創造施展才能和價值的環境，同時針對中高級管理人員和核心員工進行股權激勵，讓他們成為企業的股東，使他們把自己的命運與企業的命運緊密聯系在一起，從而使他們穩定下來。

⒍制度留人。形成一些科學的、長期的激勵約束機制，比如企業在春節放假前不要一次發完全年的年終獎。

⒎修訂勞動合同，對做完3年以上的員工給予一定金額的獎勵。

⒏嚴把進人關，招聘適合企業的員工。

⒐明確用人標准，端正用人態度，改善用人理念，放棄投機心理，不能旺季時大量招兵買馬，淡季時大量裁員。

⒑注重員工在職培訓，建立人才培養機制，幫助員工做好職業生涯規劃。

⒒提高新進員工與團隊、公司的融合速度。

參考資料來源：網路-員工流失率

『捌』 員工工作量分析方法有哪些

一、人力資源的需求預測
人力資源的需求預測就是估計組織未來需要多少員工，需要什麼類型的員工。因此，人力資源的需求預測應該以組織的目標為基礎，既要考慮現行的組織結構，生產率水平等因素，又要預見到未來由於組織目標調整而導致的一系列變化，如組織結構的調整，產品結構的改變，生產工藝的改進，新技術的採用等，以及由此而產生的人力資源需求在數量和技能兩方面的變化。
1。經理判斷法
經理判斷法是最常用的預測方法之一。這種方法要求經理們坐下來認真分析他們未來一段時期的工作量或業務量，然後確定他們需要多少人員。經理判斷法有兩種形式：「自下而上」和「自上而下」。
採用「自下而上」的形式預測人力資源需求時，由一線經理提交人力資源需求預測方案，上級管理部門審批。
在許多時候，也可以採用「自上而下」的形式，由最高管理層預測公司及其各部門人力資源的需求情況，人事部門參與討論，提出建議。預測結果要與部門經理討論，並徵得部門經理的同意。
最好的預測方法是將「自下而上」和「自上而下」兩種形式結合起來。由最高管理層為部門經理准備一個人力資源規劃指南，該指南明確了公司未來經營活動的基本設想，以及預期所要實現的目標。部門經理根據規劃指南對本部門的人力資源需求進行預測，人事部門要為業務部門的人力資源需求預測提供咨詢和幫助。同時，人事部門要對公司整體的人力資源需求進行預測。由主要部門負責人組成的人力資源規劃小組對業務部門和人事部門的需求預測報告進行審核和協調，將修改後的人力資源需求預測報告提交最高管理層審批。
2。趨勢分析法
趨勢分析法是利用過去的員工人數預測未來人力資源的需求。採用這種方法的關鍵是選擇一個對員工人數有重要影響的預測變數，最常用的預測變數為銷售量。銷售量與員工人數之間的關系為正相關。如圖2-4所顯示， 橫軸表示銷售量， 縱軸表示實際需要的員工人數。當銷售量增加時， 員工人數也隨之增加。利用這種方法，經理們可以近似估計不同銷售量時所需的員工數量。
隨著計算機的廣泛使用，人力資源經理們有了一個重要的預測工具----回歸分析法。由於公司業務量的變化與員工數量的變化成正比，所以，回歸分析法成為最常使用的預測方法。但在大多數情況下，員工數量是由多個因素決定的，因此可以考慮採用多元回歸進行預測。
3。工作分析法
工作分析法使用的前提是完成一項工作所需的時間和所需的人員數量是可以測定的。在生產企業中應用這種方法時首先要確定企業計劃的生產量或者每個部門的任務量，然後根據直接生產工人的標准工時和每個工人每年正常的工作時間計算所需的直接工人數量。
這種方法和下面將要介紹的比例分析法結合使用可以計算所需的間接生產人員的數量。
4。比例分析法
比例分析法是通過分析過去直接生產人員和間接生產人員的比例，並且在考慮未來組織或生產方式可能變化的基礎上，預測未來直接生產人員與間接生產人員的比例。當採用工作分析法確定了直接生產人員所需數量後，可利用比例分析法確定間接生產人員所需的數量。
二、人力資源的供給預測
人力資源需求預測只是人力資源規劃的一個方面，通過需求預測組織可以了解到未來某個時期為實現其目標所需的人員數量和人員技能要求。除此之外，組織還需要了解能夠獲得多少所需的人員，從何渠道獲得這些人員。人力資源供給預測就是測定組織可能從其內部和外部獲得人力資源的數量，它應以對組織現有人員狀況分析為基礎，同時要考慮組織內部人員的流動狀況，了解有多少員工仍然留在現在崗位上，有多少員工因崗位輪換、晉升、降級離開現在崗位到新崗位工作，有多少員工因退休、調離、辭職或解僱等原因離開組織。
1。現有人員狀況分析
對現有人員進行分析是人力資源供給預測的基礎。分析現有人員狀況時可以根據人力資源信息系統或人員檔案所收集的信息，按不同要求，從不同的角度進行分析。例如，分析員工的年齡結構可以發現組織是否存在著年齡老化或短期內會出現退休高峰等問題；對員工的工齡結構進行分析有助於了解員工的流失狀況和留存狀況；對現有人員的技能和工作業績進行分析便於了解哪些員工具有發展潛力？具有何種發展潛力？是否可能成為管理梯隊的成員？未來可能晉升的位置是什麼？除此之外，還可以根據需要對組織的管理人員與非管理人員的比例、技術工人與非技術工人的比例，直接生產人員與間接生產人員的比例、生產人員與行政人員的比例等進行分析，以便了解組織的專業結構、不同人員的比例結構等。技能清單是分析現有人員狀況的有效方法。
2。員工流失分析
員工流失是造成組織人員供給不足的重要原因，因此在對人力資源供給進行預測時員工流失分析是不容忽視的因素。員工流失分析可以藉助一系列指標來進行。
（1）員工流失率分析
員工流失率分析的目的在於掌握員工流失的數量， 分析員工流失的原因，以便及時採用措施。
員工流失率＝一定時期內（通常為一年）離開組織的員工人數÷同一時期平均的員工人數×100％
該指標計算方便且便於理解，所以被廣泛使用。但這一指標有時也容易產生誤導。假定某公司有100人，該公司一年的員工流失率為3％，根據員工流失率計算公式預測第二年將有3人可能會離開公司，這意味著公司可能會出現了3個工作空位。但如果仔細分析後發現3％的員工流失率是由公司一小部分人員的頻繁流失造成的，比如說程序員這一崗位一年中3人離開公司。雖然流失率仍然是3％，但實際的工作空位只有一個。
所以在利用員工流失率進行分析時，既要從公司角度計算總的員工流失率，又要按部門、專業、職務、崗位級別等分別計算流失率，這樣才有助於了解員工流失的真正情況，分析員工流失原因。
（2）員工服務年限分析
有些公司在對員工流失情況進行分析後發現，在離開公司的員工中，他們服務年限的分布是不均衡的。通常而言，員工流失的高峰發生在兩個階段，第一階段發生在員工加入組織的初期。員工在加入組織前對組織有一個期望或一個理想模式，進入組織以後可能會感到現實的組織與他的期望是不一樣的，或者他對組織文化或工作不適應，在這種情況下，員工會很快離開組織。此後會出現一段相對穩定階段。第二個離職高峰期通常會發生在服務年限4年左右。經過幾年的工作，員工積累了一定的工作經驗， 同時他們對原有工作產生厭煩情緒。如果這個階段組織不能激發起員工新的工作熱情，或者員工看不到職業發展機會，他們會很快離開。員工服務年限分析既可以為員工流失分析提供補充信息，又可以為員工發展提供有益信息。 圖3-5表示了員工服務年限與流失率之間的關系。

（3）員工留存率分析
員工留存率分析也是員工流失分析的一個重要指標。它是計算經過一定時期後仍然留在公司的員工人數占期初員工人數的比率。比如公司期初有10名程序員，兩年後留在公司的有7名，則兩年留存率為70％。五年後仍留在公司的有4人，五年留存率為40％。通過留存率計算公司可以了解若干年後有多少員工仍留在公司，有多少員工已離開公司。
3。組織內部員工流動分析
組織內部的崗位輪換、晉升或降級是管理工作的需要，也是員工發展的需要。因崗位輪換、晉升或降級而導致的組織內部人員的變動往往會產生一系列連鎖反應。如公司財務總監退休，財務部的財務經理被提升到財務總監的位置，一位會計師提升為財務經理，等等。由於財務總監一人退休，產生了一系列的崗位空缺：財務總監、財務經理、會計師……組織內部員工的流動既是組織人力資源供給的內部來源，又會產生新的崗位空缺。很多企業通過管理人員梯隊計劃、退休計劃和崗位輪換計劃了解掌握組織內部員工的流動情況，發現工作空缺，為人力資源供給預測提供信息。
轉換矩陣是進行組織內部員工流動分析常用的一種方法。該方法的基本思路是找出過去人事變動規律，以此推斷未來人力資源變化的趨勢。轉換矩陣描述了組織中員工的流入、流出和內部流動的整體形式，為預測內部人力資源供給提供了依據。
轉換矩陣分析的第一步是做一個人員變動矩陣表。表中每一個因素表示從一個時期到另一個時期人員變動的歷史平均百分比。 通常以5～10年為周期來估算年平均百分比。周期越長，百分比的精確度越高。將計劃期初每個工作的員工數量與該工作員工變動概率相乘，然後縱向相加就可以得到組織內部未來勞動力的凈供給量。
在任何一年裡，80％的合夥人仍然留在組織中，20％的合夥人離開；經理人員中10％的人得以提升，70％的人留在組織中，20％的人員離開。從表2-3看出，原有的40個合夥人中有8人可能離職， 從經理人員中能夠提升8人為合夥人，合夥人總量仍為40人。 而原有的80名經理人員，8人得以提升，16人離職，預計能夠有6人由高級會計師提升為經理，經理人員預計的數量為62人。
轉換矩陣法已經被許多公司所採用，但是轉換矩陣中的概率與實際情況可能會有差距。特別是現在，快速變化的環境和人才競爭的加劇，使員工流動速度加快。所以應用轉換矩陣法時需要考慮其他相關因素。
4、人力資源供給渠道分析
人力資源供給預測的任務一是了解組織能獲得多少所需的人力資源，二是了解從何渠道獲得這些人員。供給渠道分析提供了第二方面的信息。
人力資源供給主要有兩個途徑：組織的內部供給和組織的外部供給。當組織出現工作崗位空缺時可以首先考慮是否能夠通過崗位輪換、晉升等方式從組織內部填補崗位空缺。當組織內部無法滿足或無法全部滿足崗位空缺所產生的人力資源需求時，就必須通過外部供給渠道來解決。
然而在很多情況下，及時發現並僱傭到優秀員工並非易事。如隨著全球it業的迅速發展，it人才供不應求。據美國信息技術協會報告，在2000年新創造的160萬個it工作機會中，有83萬個職位將會空缺。 澳大利亞有關機構預測2000年缺乏3萬個it專業人才。由於it專業人才的短缺， 人才爭奪也達到白熱化。不僅各公司、各企業在人才爭奪時用盡招數，各國也制定了吸引人才的相應政策，如美國和德國推出綠卡計劃。因此，在對人力資源供給進行預測時，必須對勞動力市場供給有個清醒的判斷。

『玖』 員工流失率的分析

員工流失率分析的目的在於掌握員工流失的數量，分析員工流失的原因，以便及時採用措施。
一般而言，員工流失率可以用以下公式計算：
員工流失率=一定時期內（通常為一年）離開組織的員工人數÷同一時期的員工人數×100%。
指標計算方便且便於理解，所以被廣泛使用。但這一指標有時也容易產生誤導。
假定某公司有100人，該公司一年的員工流失率為3%，根據員工流失率計算公式預測第二年將有3人可能會離開公司，這意味著公司可能會出現了3個工作空位。但如果仔細分析後發現3%的員工流失率是由公司一小部分人員的頻繁流失造成的，比如說程序員這一崗位一年中3人離開公司。雖然流失率仍然是3%，但實際的工作空位只有一個。所以在利用員工流失率進行分析時，既要從公司角度計算總的員工流失率，又要按部門、專業、職務、崗位級別等分別計算流失率，這樣才有助於了解員工流失的真正情況，分析員工流失原因。
推薦公式：
員工流失率=本期員工流失人數/（期初員工人數+本期增加員工人數）*100%
以往的計算公式以期末人數也好，還是以平均人數也好，是不全面的，流失率的計算基數應該是同期內的全部人員。

『拾』 請問員工流動率高的原因主要從哪幾個大方面分析

員工流動率高的原因：
1、工資長時間不漲
2、違法勞動法，工作時間長期超時
3、違反勞動法，不給員工辦五險一金
4、缺乏企業文化氛圍
5、工作環境惡劣
......
總之，缺乏對員工的吸引力。