績效評價方法有事前事後分析

㈠ 常見的績效評估方法有哪些

績效評估的標准包括絕對標准、相對標准和客觀標准三種。
1、絕對標准，就是建立員工工作的行為特質標准，然後將達到該項標准列入評估范圍內，而不在員工相互間作比較。
2、相對標准，就是將員工間的績效表現相互比較，也就是以相互比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或將被評估者歸入先前決定的等級內，再加以排名。
3、客觀標准，就是評估者在判斷員工所具有的特質，以及其執行工作的績效時，對每項特質或績效表現，在評定量表上每一點的相對基準上予以定位，以幫助評估者作評價。
績效評估標準的總原則：工作成果和組織效率
依據組織的戰略，可制訂個人或群體的工作行為和工作成果標准，標准盡管可有多項，每一項也有很明細的要求，但衡量績效的總的原則只有兩條：（1）是否使工作成果最大化；（2）是否有助於提高組織效率。
例如，評估一名銀行信貸員的工作。這項工作的行為標准可能包括"及時為客戶准備好各種信貸文件"，而從工作成果的角度看，績效標准可能是："每月貸出低風險貸款五百萬元"。這兩條標准相比較，顯然真正重要的是後者，如果該信貸員每月能貸出五百萬元低風險貸款，他的工作仍然會受到上級的賞識；如果該信貸員每次都能"及時為客戶准備好各種信貸文件"而完不成工作成果的要求，則他的工作仍然是不能令人滿意的。

績效評估的主要方法
績效評估方法直接影響評估計劃的成效和評估結果的正確與否。
（一）常規方法
1、排序法。在直接排序法中，主管按績效表現從好到壞的順序一次給員工排序，這種績效表現既可以是整體績效，也可以是某項特定工作的績效。
2、兩兩比較法。兩兩比較法指在某一績效標準的基礎上把每一個員工都與其他員工相比較來判斷誰"更好"，記錄每一個員工和任何其他員工比較時被認為"更好"的次數，根據次數的高低給員工排序。
3、等級分配法。等級分配法能夠克服上述兩種方法的弊病。這種方法由評估小組或主管先擬定有關的評估項目，按評估項目對員工的績效作出粗略的排序。
（二）行為評價法
1、量表評等法。
2、關鍵事件法。
3、行為評等法。
4、混合標准評等法。
5、行為觀察評等法。
（三）工作成果評價法
1、績效目標評估法。
2、指數評估法。
（四）有效運用績效評估方法的原則
良好而適用的評估方法應符合以下幾個原則：
1、最能體現組織目標和評估目的；
2、對員工的工作起到正面引導和激勵作用；
3、能比較客觀地評價員工工作；
4、評估方法相對比較節約成本；
5、評估方法實用性強，易於執行

㈡ 常用的績效評估方法有哪些

企業績效評估方法較多，每個企業應結合本企業實際，選擇適合本企業運作的方法。對最常見的9種評估方法，即強迫選擇量表法、行為尺度評定量表法、行為觀察量表法、混合型標准量表法、關鍵績效指標法、平衡計分卡法、關鍵事件法、目標管理法、強制分布法按成本最小、操作簡單、客觀有效、改善績效4個比較指標進行比較分析，提出每種方法的適用范圍和選擇原則。
各種評估方法在滿足不同比較指標的程度上各不相同，為使比較結果清晰易見，我們簡單地把各種程度劃分成三級，即滿足程度高、滿足程度一般和滿足程度低，並且採用數值來表示這三種程度。「3」表示滿足該比較指標的程度高，「2」表示滿足該比較指標的程度一般，「1」表示滿足該比較指標的程度低。
我們在比較各種評估方法時，排除了360度評估法和關聯矩陣法。這是因為，360度評估法和關聯矩陣法並不是單獨使用的一種方法，比如在進行強迫選擇量表評分時，也可以結合360度評估法；而關聯矩陣法更多的是評估採用的一種形式，如關鍵績效指標法中關鍵績效指標通常是一個指標體系，其體現的形式就是關聯矩陣的形式。
在9種評估方法比較中，我們選定強迫選擇量表法作為參照。它對四個比較指標的明確表述是成本較低、操作簡便、客觀性得到保證，但無法使員工在評估中產生自我激勵。據此，對該方法打分（見表1）。其他評估法則通過與強迫選擇量表的比較進行打分。例如，行為尺度評定量表與強迫選擇量表相比，需要提供具體行為等級與考評標准，設計成本比較高，因此在「成本最小化」指標得分為1；每個尺度標准都用具體行為與評估者自己的專業術語來表述，操作也同樣簡便，因此在「操作簡便」得分為3；由於存在評估者判斷差異，客觀性不如強迫選擇量表，但由於有關鍵行為作依據，具有一定的客觀性，因此在「客觀有效性」得分為2；為員工提供了所需的工作改進信息和強化性反饋結果，有利於績效改進，在改進績效作用方面比強迫選擇量表好，在「改進績效的作用」得分為3.再如，目標管理法與強迫選擇量表相比，需要耗費大量的精力和時間，成本比較高，第一項得分為1；需要管理者與下屬一同進行計劃、組織、控制、交流和討論，操作比較復雜，第二項得分為1；目標具有明確性，因此客觀性得到保證，與強迫選擇量表不相上下，第三項得分為3；下屬參與目標管理的全過程，並能得到反饋，因此有利於績效改進，在改進績效作用方面比強迫選擇量表好，第四項得分為3.經過與強迫選擇量表法的比較，各種評估方法在比較指標的各項得分見表1。
通過對各種評估方法的比較，可以看到，強迫選擇量表和強制分布法是成本最低並且簡便易行的方法，但是無法對員工績效進行反饋和指導，不利於改進績效。行為尺度評定量表、行為觀察量表和混合型標准量表都是耗時耗力的一個方法，但是它操作簡便，對改善員工績效起到促進作用。關鍵績效指標法、平衡計分卡和目標管理法是需要花費大量成本，操作起來比較復雜，需要企業具備良好的管理基礎，這三種評估方法能提高企業管理的規范性，有利於促進企業和員工績效的持續改進。關鍵事件法主要運用於對作業層人員的評估，可以與行為尺度評定量表和行為觀察量表配合使用。

㈢ 在「事前計劃、事中控制、事後分析」這三個方面里會計做了什麼具體的工作講細節

一、事前計劃：會計人員每年都要對下一會計年度做出預算，包括業務預算、財務預算、及專門決策預算。業務預算既有銷售量、銷售額的預算，生產預算及料、工、費的預算；財務預算就現金流量預算、預計利潤表、預計資產負債表。

專門決策預算指針對某一項決策做出預算，例如房地產企業開發一個房地產項目，就要事先做好計劃，財務部門會根據工程部門給的工期預計，來事先安排資金，看工程現金支出多少，銷售收現多少，是否會出現現金的餘缺。

二、事中控制：在業務開展過程中，將計劃與實際相對比，是否符合。接上例，在房地產公司開發這個項目時，會產生實際的現金流量，與計劃的做對比是否相符，要及時調整計劃，若是管理人員執行計劃利，就要建議領導換人加強管理，嚴格執行計劃。

三、事後分析：即績效評價。房地產項目開發完畢，也銷售完畢，根據指標來評價，如對施工部門從成本控制角度評價，銷售部門從銷售增長角度評價。針對各部門的評價結果，提出相應的獎懲方案給領導。

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事後分析

事後分析是指某項經濟活動結束以後，運用有關的資料，對於該項經濟活動的結果進行的分析。

如月度、季度、年度終了所進行的定期分析，對已經發生的問題進行的專題分析，對出現的典型情況進行的典型分析等，均屬於事後分析。它對於評價企業的經濟活動情況，總結成績，發現問題，是一種不可缺少的分析形式。

事後檢驗是指將市場風險計量方法或模型的估算結果與實際發生的損益進行比較，以檢驗計量方法或模型的准確性、可靠性，並據此對計量方法或模型進行調整和改進的一種方法。

若估算結果與實際結果近似，則表明該風險計量方法或模型的准確性和可靠性較高；要是這兩個差距比較大的話，則表明該風險計量方法或模型的准確性和可靠性較低，或者是事後檢驗的假設前提存在問題。

介於這兩種情況之間的檢驗結果，則暗示該風險計量方法或模型存在問題，但結論不確定。不同銀行採用的事後檢驗方法以及對事後檢驗結果的解釋標准均有所不同。

㈣ 績效評價的五種方法是什麼

一、層差法

等級差法將考核結果分為若乾等級，實際執行結果落入哪個等級，該等級對應的分數即為考核分數。

例如：人員招聘周期＝從用人單位提交申請到員工錄用確認時間的時間段。

如果設置的最短完成時間為30天，則預計完成時間為25天。招聘周期指標在考核中的權重為15%，即15分。

假設計點可以分為三種方式。

A如果在25天內完成，將獲得15分。

B如果在25至30天內完成，將獲得10分。

C如果在30天後完成，將獲得0分。

二、減分法

扣分法是扣除標准分而不加分的方法。在指標執行過程中，發現異常情況，按一定標准扣分，無異常情況給予滿分。

三、比率法

比值法是將指標的實際完成值除以計劃值（或標准值）計算百分比，再乘以該指標的權重得分，得到該指標的實際評價得分。

計算公式：A/B*100%*對應分數。（A為實際完成值，B為計劃值或標准值）。

例如：人力資源部招聘計劃完成率＝實際招聘人數／計劃招聘人數。

如果招聘計劃完成率占本季度權重的20%，即20分，則得到的分數為：招聘計劃完成率＊20。

四、非此即彼法

非此即彼的方法意味著結果只有幾種可能，沒有中間狀態。

例如：信息部負責公司一級流程發布計劃的完成率。

如果季度指標的權重為10%，即10分，由於每個部門的流程並不多，人力資源部可能只有8個流程，財務部門可能只有7個流程。一個季度完成的流程數量不會很高，所以這個指標的最低要求是100%。計算時，只有兩個結果，100%完成和未完成。

如果完成100%，則獎勵10分。

如果未100%完成，則獎勵0分。

五、說明法

說明方法：當上述方法不能用於評估時使用的方法。解釋方法主要需要對績效考核結果中可能出現的幾種情況進行解釋，並設置與每種情況相對應的評分方法。

例如：員工滿意度調查和分析指標可以使用解釋性方法進行評分。如果指標是某個位置的20%，則四個點分別是：2點、8點、4點和6點。總和是最終得分。

㈤ 績效評價的方法有哪些

常用的績效考核方法：

1.直接排序法直接排序法是一種相對比較的方法，主要是將員工按照某個評估因素上的表現從績效最好的員工到績效最差的員工進行排序。是一種定性評價方法。

2.對偶比較法
針對某一績效評估要素，把每一個員工都與其他員工相比較來判斷誰「更好」，記錄每一個員工和任何其他員工比較時被認為「更好」的次數，根據次數的高低給員工排序。和直接排序法類似，也是一種相對的定性評價方法。

3.書面描述法一種由評價者按照規范的格式寫下員工的工作業績、實際表現、優缺點、發展潛力等，然後提出改進建議的定性評價方法。

4.360度考核法「360度考核法」又稱為「全方位考核法」，最早被英特爾公司提出並加以實施運用。傳統的績效評價，主要由被評價者的上級對其進行評價；而360度反饋評價則由與被評價者有密切關系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價。

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績效考核是指考核主體對照工作目標和績效標准，採用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，並且將評定結果反饋給員工的過程。

相對評價法：

（1）序列比較法

（2）相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記「1」，相對較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

（3）強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

㈥ 績效評價方法有哪些

績效評價方法包括成本效益分析法、比較法、因素分析法、最低成本法和公眾評判法等。

㈦ 績效考評的方法有哪些什麼是關鍵業績指標評價法

常用的績效考評方法有：
從考核的方式來劃分可以分為：寫實考評法（調查詢問法、關鍵事件法等）、絕對考評法（等級考評法、評級量表法、分數考評法等）、相對考評法（成果評定法、強制分布法、個體排序法等；）
其中比較常用的是：
關鍵業績指標評價法（目標管理法）是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。在目標管理法下，每個員工都能確定若干具體指標，這些指標都是其工作成功開展的關鍵目標，關鍵目標的完成情況，也作為考核員工的重要依據。
關鍵事件法：是一種通過員工的關鍵行為和行為結果對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然後在考核節點上與員工進行一次面談，根據記錄共同探討對其績效水平做出考核。
行為錨定等級考核法：是基於對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。