A. 100高分 求 59秒管理 讀後感 急
管理是一種藝術，教育和教學管理也不能例外，不管什麼模式，都是要通過管和理達到目的。古人有無為而治，其實「無為」也是一種方法。如果不管不理，何謂「管理」？哪來輝煌成就？有老本的吃老本，沒有老本的，就「搗漿糊」（糊弄上下）。就如「堰塞湖」，不及時疏導，遲早要決堤或潰壩。
讀一讀著名管理學專家成君憶先生的書，如同讀A管理類的書，視野又開闊不少。不過，我是隨手翻翻地讀，那些領導倒是應該好好讀，深深思的。
著名管理學專家成君憶先生著有《水煮三國》、《孫悟空是個好員工》、《漁夫與管理學》、《像園丁那樣管理》等等財經暢銷書。其中《水煮三國》首開大話式寫作風格，自2003年推出以來，風靡海內外，成為各大圖書排行榜上經久不衰的超級暢銷書。成先生的作品根植於中華文化傳統經典之中，從文化和歷史的路徑進入管理學的世界，通過一系列有趣的歷史故事挖掘管理學的精髓，風格幽默生動又不失深刻，成為財經書領域獨樹一幟的流派。
《像園丁那樣管理》是成君憶先生對管理思想進行研究的著作，從根本上對管理學的根基進行了反思。正如作者在書中所說的：「我把管理學分為三個層面，管理思想、管理藝術和管理工具。管理思想是一個認同不認同的問題，管理藝術是一個喜歡不喜歡的問題，管理工具是一個適用不適用的問題。……如果說《水煮三國》是我的藝術，那麼《漁夫與管理學》就是我的思想。藝術可以贏得滿堂喝彩，思想卻引起了眾說紛紜。」
在本書中，成先生提出了自己的核心觀點：「愛是惟一的管理智慧。」這可能會讓一些讀者感到奇怪。成先生指出，人們之所以這樣奇怪，是因為他的管理學理念與現代管理學有很大差異。對於現代管理學而言，管理是一個操作問題，管理一個企業就像操作一台機器，裡面沒有人生。在這種企業里工作的人，每個人都是工具，每個人都過得很痛苦，人生的意義在這里消失了。成先生認為現代管理學有很多失當的地方，就是因為它無法理解人生，而對人生的思考應該成為管理學的核心內容。
不同的人生觀決定著不同的管理理念。在《像園丁那樣管理》這部作品中，讀者可以看到兩種不同的管理理念，作者把它們分別命名為漁夫的管理學和園丁的管理學。從漁夫的管理學中，你看到的是專制、暴力與權謀，也有困惑與痛苦；從園丁的管理學中，你卻可以看到寧靜致遠，看到愛與關懷，並且能夠分辨出智慧與權謀的差異性。
不僅要學會用園丁的心態去熱愛你的人生，做一個真實、快樂、優秀的自己；而且要學會用園丁的心態去愛你的員工，幫助每一位員工做一個真實、快樂、優秀的他自己。通過兩種管理學的比較，成君憶先生為我們深入淺出地解析了「執行力」、「領導力」、「員工忠誠度」、「以人為本」等諸多管理理論的個中奧秘，並且給出了一種園丁式管理的解決方案。他明確地指出：「管理學的目的，不是為了像漁夫那樣贏利，而是為了像園丁那樣創建一個充滿快樂與活力的天堂公司。」
如何讓員工熱愛自己的工作？如何提升員工對企業的忠誠度？如何讓企業成為和諧的家園？這些在企業管理中頻繁出現的難題，在成君憶先生的筆下有了合適的答案，那就是以愛為主題的「園丁式管理」。作者通過敘述分析三國故事中劉備和曹操的經歷，引申到今天的現代管理，提出：「高薪可以買到人才，但買不到忠誠。」玩弄權術、虛情假意只會讓員工心生不安，造成企業的內耗；而只有人們對生活和工作的熱愛，才是創造財富的真正力量，因為讓每一位員工熱愛自己的工作，是企業穩定並發展的無盡動力。為此，成先生列出了愛護員工的「12個非貨幣薪酬」清單，指導企業管理者如何以「園丁」的心態和行為來提高員工的忠誠度。
在權謀佔主體的管理學中，沒有愛，只有利用：才華被利用了，身體被利用了，容貌被利用了，可人生卻遭到了無情的摧殘。而快樂的人生，是從愛開始的；真正的管理智慧，也來自於一顆懂得愛的心靈。這就是《像園丁那樣管理》告訴我們的最深刻的道理。
-------------------------------------------------
只找到這么一篇，你看著辦吧，估計很多人抄。
不過改改或許、可能過關。畢竟讀後感嗎，寫來寫去就那麼回事。
B. 麥肯錫方法讀後感
[麥肯錫方法讀後感]
算是第二次看《麥肯錫方法》了，麥肯錫方法讀後感。 第一次看完這本書，我就告訴自己說，以後一定要去這里工作。不能說他改變了我的人生目標，可是那樣的生活，真的是很有挑戰性。不得不說，看完書之後，我發現我還有很多需要去努力學習的地方。1. MECE，me-s ee。在解決商業問題的時候，要吧你的思路理清楚，在避免困惑及糾纏不清的同時，你的思考還必須是完整的。2. 有時候，一個商業問題擺到你的辦公桌上讓你去解決。但不管你要沖著哪個方向，在此之前，請你確保自己正在覺得是正確的問題--也可能它並不是先前交給你的那個問題。客戶對自己的診段不一定是完全正確的。在解決問題的過程中，你要時不時的從正在做的事情中抬起頭來想一想。問自己最基本的問題，關注大畫面，決定你解決問題的優先順序。不知道的時候，就說，我不知道，承認比欺瞞的代價小。3. 電梯測試。在30秒內甚至更短的時間里把自己的注意概括出來。4. 成功的進行收集信息的談話的7個要訣。5. 為你的情況說明預先布線，以確保成功的秘密。6. 高效溝通的三個要素。7，讓整個企業接受你的方案。8. 界定你的前提，這是把你由問題引向解決方案的路線圖麥肯錫工作法：推銷研究——組成團隊——做研究——進行走訪——頭腦風暴1. 麥肯錫的團隊是遇到項目的臨時組合的。如果你想要進入好的團隊，那麼你必須有好的資歷。2. 在團隊合作的時候，或許你的工作只是花幾個星期幫顧客整理一份分析，但是在你不能做情況說明的時候，你必須在接下來的幾個小時讓你的項目經理對你的分析和你一樣熟悉，讀後感《麥肯錫方法讀後感》。這才是合理的。3. 做研究的過程中，要學會合理的利用公司的資源，找以前的已經整理出來的資料。還可從年報入手，找出暴露出來的東西，找出有最佳經驗人交談。4. 走訪時，寫好走訪提綱。注意聆聽和引導。最要讓被訪著的上司安排見面，兩個人一起走訪，傾聽，不要指導，多問一些自由回答的問題（例：你們的銷售旺季在冬天還是秋天。改成：你們的銷售旺季在什麼時間），復述他們的話，並理出條理。在遇到敏感問題的時候，可以多旁敲側擊繞點彎也沒有關系。不要問的太多。走訪完了，一定要寫感謝信。5. brainstorming. 把你發現的要點整理成條理清晰的提要。麥肯錫推銷方案的方法：情況介紹——圖標展示數據——管理好內部溝通——和客戶一道工作1. 在情況介紹時,你思考的時候用的什麼介紹，那麼情況介紹也用這樣的結構。不論什麼項目，一定要在24小時之前完成。最重要的是，你需要為你的情況說明預先布線，以確保成功。2. 保證客戶站在和我們一邊。讓他們知道，如果他們的使命失敗了，麥肯錫的使命也就失敗了。如果肯錫的使命失敗了，他們的使命也就失敗了。和麥肯錫工作是一段有意義的經歷。至少可以讓他們學到他們在其他的地方一定學不到的東西，而這些東西對他們的職業生涯大有裨益。他們還有機會在自己的企業中實現真正的變革。3. 方案成型後，你還必須把方案推銷給這個企業的每一個層次。從董事會一直到下面。把需要做的工作和需要完成的時間說清楚，說明細節和條理的時候要清楚到傻瓜都能理解的水平。（例：我們應重組銷售隊伍。改成： 1. 召開所有銷售地區的培訓會議。時間，負責人。2。 按顧客類型把銷售人員從新分到新的小組。3. 新的銷售小組跟前20名顧客打電話聯系。）在麥肯錫生存：找到你自己的師傅——好助手——管理自己的生活資料來源：《麥肯錫方法》 埃森·拉塞爾
C. 《什麼是管理》讀後感
說到管理大都想到的是對企業的管理，直覺應該是一本闡述管理學理論的書吧！然而管理學的理論，也適用於個人，整個人生的規劃與各個階段的努力。讀完這本書最直接的印象就是每個章節，都分成兩個部分，營利組織和非營利組織，而每個部分有都有大量的案例，正如作者所說，案例是證明那些管理學理論成立的唯一途徑，從價值的定義和決定因素到人力資源的管理，都引用了大量的案例予以分析。亨利福特領導的福特，斯隆接手的通用，分別以不同的戰略和構架開辟自己的市場；E—bay獨特的商業模式；戴爾以速度取勝的直銷模式，美國自然保護組織的行動，每一個案例就像一個故事，一個個成功而令人贊嘆的故事，但是卻值得深入分析。
在當今這個日漸開放的時代，競爭無疑是日益激烈的，而企業所認為的產品的價值的決定權也從企業手中轉向了客戶手中，管理者應該學會用客戶的眼光觀察世界，了解客戶的需求，把握管理的外向性，對於企業而言，「顧客就是上帝」並不誇張，不管企業提供什麼產品或服務，客戶滿意就是有價值的，反之即使是六西格瑪的產品，客戶不滿意，無人問津，也是沒有價值的。與此同時，企業必須盡自己所能滿足客戶的要求，從而實現而不是破壞價值，同時滿足股東的利益。顯而易見，企業以自我為中心的觀念也轉變為了客戶為中心。同樣，非營利組織也要有自己的原則。
然而企業僅僅清楚了什麼是價值仍是遠遠不夠的，還必須把遠見落實到企業，有自己的經營發展方向，並不是每個企業都有自己獨特的商業模式，但是必須要明確而又與時俱進的發展方向。就猶如科學家的研究試驗，首先你必須清楚自己研究的是什麼，同時還有自己的方向，然而隨著研究的深入和時間的推移，你可能會發現自己需要做一些思維上的改變。E—bay的發展就是如此。而與商業模式伴隨而來的是競爭戰略，以及戰略性思考，因為信息化的時代，什麼都有可能被拷貝，但是模仿並不一定可以達到預期目標，看似千篇一律的市場上到處充滿了競爭，而戰略性思考則讓你搶先佔領市場，它是真正持續擁有戰略優勢的關鍵。邁克爾波特說戰略的實質就是確定什麼可以不做，與此相對的就是，戰略的實質就是你該集中精力做什麼擊敗對手，即差異化方法，有自己的特色，與眾不同，一旦決定了，就不能同時選擇兩條路，面你會認為把雞蛋全部放在一個籃子里頭風險太大，但是企業的發展可能並不允許你選擇兩條路，因此你必須集中精力做自己最與眾不同的事，讓自己的企業遠離完全競爭那一方，而向壟斷市場那一方靠攏。正如戴爾曾經嘗試直銷與中間商代理銷售同時進行的低效率，最終仍確定走直銷的道路；股神巴菲特把自己的投資公司比作資本的城堡，在競爭激烈的市場中他還鼓勵自己的經理人在城堡周圍挖出一道深而寬的壕溝，並且放下兇殘的鱷魚，他盡量不使自己的東西被拷貝，減少競爭。在非營利組織中，同樣存在競爭，戰略這是非營利組織完成自身使命的關鍵。
在企業明白自己該如何創造價值，如何在競爭中脫穎而出之時，不可忽視的是企業自身的組織構造，沒有一個人能夠獨立完成一個團體完成的事，同時團體也可能會帶來混亂、低效、紀律鬆弛。在確定自己的戰略之後，企業必須依次劃分自己的組織，福特確定以T型汽車打入市場，讓汽車成為人們日常交通工具之時，決定了他的企業該形成一個高度專業化的生產體系，每個環節只做一項工作，保證產品的優質生產；而斯隆接手由多家公司組合而成的通用之後確定了產品多樣化、消費者分層化的新戰略，目的在於使每家公司分別生產不同層次的商品，實現在略目標，而又充分利用資源。而在你找准了自己了競爭戰略，生產出了合格的產品之後，問題就轉移到了企業的經營成果上來了，那一些讓管理者或喜或悲數據直接反映的企業的業績。說數據是你面對現實，有所作為的工具，一點也不為過。在一連串看似枯燥的數據背後，隱含著重大的意義，它告訴管理者接下來組織該如何運作。然而數字並不能反映一切，只是透露出了企業運作的部分信息，因此企業需要發展更完善而客觀的評估標准，而組織的使命與評估標准又有著密不可分的聯系，使命恆大程度上推進了組織目標的完成，同時也可以作為企業評估的一大准則。而非營利組織的評估卻又更加困難。
如果說前面幾章作者一直在強調企業與非營利組織如何做到讓今天做的更好的話，接下來，他告訴我們的就是一個永恆不變的話題：掌握未來。不管是對於企業、非營利組織、還是個人，都該正確掌握分析現有的信息，帶著創新的的意識，為不確定的未來做出決策，把握機會。
最後，在這個追求創新的時代，人力資源的管理無疑是企業的重點，是企業最重要的價值。組織機構的整體表現依賴於相互協作、團隊精神，依賴於個人將自己的才能與努力傾注到集體利益中去，因而企業必須解決好個人與集體的關系，這又要求企業創造自己的文化，上進而優秀的文化，一種能夠凝聚員工力量具有強大向心力的文化。
當站在企業和非營利組織的角度讀完這本書之後，把目光轉移到個人，我們也需要管理，自我管理，需要有正確的價值觀為指導，有自己的理想、細化自己的目標，需要想管理者那樣思考，更需要帶著熱情和好奇心不斷的奮斗，需要敏銳的洞察力、與時俱進、適應環境，需要突破，需要創造性思維，需要跳出自己的思維，從外向內的審視自己、敢於面對自己的不足與失敗，更應該敢於豪賭未來，但是並不盲目。
D. 項目管理讀後感
老師推薦給我們看的幾本書讓我受益匪淺。特別是《你的燈亮著嗎?》。看進去之後方才知道老大的用心良苦，自己在處理工作中的事情時，不管用戶是非對錯，用戶提出問題，我的思想老是照著用戶的問題去解決問題。在這本書中針對我目前的情況有詳細的解析。
這些書帶給我的啟發不僅僅是關於高級IT項目管理這門課程的，也給我今後的人生上了重要的一課。正如項目經理案頭手冊中提到的J.M.朱蘭將一個項目定義為一個計劃要解決的問題。該定義使我們認識到，項目管理是在大的規模上對問題的處理。我們生活中也在不斷的遇到各種各樣的問題，在進行項目管理的過程中，隨著工作的進展，也給我們生活中解決問題指明了一條正確的思路和方法。項目問題就是人的問題，這些書啟發我們在做事的時候不要怨天尤人，惟有付之行動，生活才會回報付出者；沒有計劃，就沒有控制；要積極主動，不要被動反應；承擔責任，爭取權力；所有的行為只有從執行者的視角來理解才有意義；人最害怕的是被拒絕，最需要的是被接受；溝通技能是項目經理最應具備的技能之一。
書中有說到一句：「問題其實就是你期望的東西和你體驗的東西的差別」。對於我工作中，用戶正常使用TAJIMA的流程，就是我期望的東西，而體驗到的東西都是，用戶不按正常流程執行。問題就在於，用戶更本不按流程走。而對於用戶來說：用戶期望的是可以直接改個供應商或直接改個單價就可以滿足采購或財務的需要，而體驗到的是在系統中供應商無法更改，單價在采購單更新後，財務部那邊的出入庫金額數據無法更新。所以用戶的問題就是：采購單無法更新供應商，單價更新了無法滿足財務的需要，怎麼辦？到底是誰的問題？當出現這種情況，我往往把用戶的問題定義成了問題。想盡方法幫用戶解決。書中還有說到：「在尋找問題定義的道路上疲倦地游盪時，不要忘記隨時都回頭看看，看看你是不是已經迷路了」，在工作中我經常幫用戶想解決方法，哪種解決方法對於用戶目前是最簡單的？回頭想想，有的時候真的幫用戶解決到問題嗎？沒有！因為我在找解決方法的過程中，已經錯誤的定義了我在解決的問題。用戶入庫拒收的庫位選錯了，入錯了庫位。我首先將問題的定義為：將入錯庫位的數據調整至正確的庫位。一股腦的想如何去調整，用哪種調整方案最簡單？結果表面上是以經解決了，可過不了多久此類情況又會發生。其實遇到這種問題應該先想想，庫位選錯的原因是什麼，是不是之前的培訓沒有到位？如何杜絕這種情況再次發生？現在該做些什麼？應該教會用戶在開單時就先確認庫位。如在開單時就選錯庫位就點選取消，重新開過單據。還有一次，財務部提出采購部在采購單上更新了價格，但出入庫記錄的金額還是沒有，希望我們幫忙解決。我首先想到的就是幫財務部將采購單上更新的價格導出給財務部，方便快速。但沒有想到問題的起源是：采購部在入倉之前沒有輸入價格，而要在入庫之後才補上，導致現在這種問題。要解決這個問題的方法是讓采購部在入倉之前就把價格填上，在入庫的時候就會自動獲取價格，而不是給財務部導出價格。
書中有個章節「什麼是真正的問題？」裡面有指出：「每種解決方法都會帶來新的問題」，回想過去的工作，的確存在很多問題解決之後，產生了更大的問題。針對這種現象,書中指出：「問題最難以處理的部分恰恰是去意識到它們的存在」,因為用戶養成的習慣，慢慢的就會無法意識到它們的存在。如果采購部一直都是後補單價的話，就更本不會意識到後補單價是一種錯誤的方法。
因為時間的關系我沒有全部看完這本書，有時間還需要經常翻看。在今後的工作中，需先將問題定義清楚，找到真正的問題，再去找尋解決這個問題的最佳解決方法：解決後產生的問題，沒有解決前的棘手且最不棘手的解決方法。
書中有說到一句：「問題其實就是你期望的東西和你體驗的東西的差別」。在一個項目的進行過程中，我們不可避免的要和用戶之間溝通和交流，當然，在交流過程中，會遇到一些問題。不管用戶是非對錯，用戶提出問題，我的思想老是照著用戶的問題去解決問題。在這本書中針對這種情況有詳細的解析。我往往把用戶的問題定義成了問題。想盡方法幫用戶解決。讀完此書，以後在用戶提出問題後，需先想想問題到底出在哪裡？找出問題的真正定義！書中還有說到：「在尋找問題定義的道路上疲倦地游盪時，不要忘記隨時都回頭看看，看看你是不是已經迷路了」，在工作中我經常幫用戶想解決方法，哪種解決方法對於用戶目前是最簡單的？回頭想想，有的時候真的幫用戶解決到問題嗎？沒有！因為我在找解決方法的過程中，已經錯誤的定義了我在解決的問題。書中有個章節「什麼是真正的問題？」裡面有指出：「每種解決方法都會帶來新的問題」，的確存在很多問題解決之後，產生了更大的問題。針對這種現象,書中指出：「問題最難以處理的部分恰恰是去意識到它們的存在」,因為用戶養成的習慣，慢慢的就會無法意識到它們的存在。
《項目經理案頭手冊》一書對整個項目過程進行了透徹的分析。劉易斯循序漸進地教我們如何從頭到尾地計劃、執行和控制一個項目，如何選擇項目經理和能解決問題的項II團隊，如何用WBS，PERT，CPM和甘特圖編制項目計劃，如何設計項目控制系統，如何利用掙值分析跟蹤項目，如何與團隊中各層次的成員進行有效溝通，如何在項目完成後進行經驗教訓總結。為項目經理展示了如何成功管理不同大小、不同類型的項目，內容講解深入淺出，案例豐富全面，既深刻地分析了項目管理的本質及一些項目管理現象的內在含義，又簡單明了地介紹了實踐中具體應該如何操作，很好地實現了理論性和操作性的結合。
美國著名項目管理專家劉易斯為我們提出16步管理模型。從16步管理模型中可以看到項目的戰略計劃所處的位置：概念確立。就是對所要做的事情有一個框架性的設計，有一種思想；問題的定義。即對長遠目標說明。第二步驟是對第一步的進一步細化和具體化；生成項目的備選方案和戰略計劃。就是提供思路、備選方案和戰略計劃總體思路；戰略計劃評估和選擇。就是在選擇方案的同時，有一個從總體技術路線到總體項目管理策略的評價和選擇；戰略的確立。就是確定具體的戰略、目標；制訂項目的實施計劃。這是一個更加具體的、第二個層次的項目計劃，就是怎樣實施；項目干係人批准計劃。這里的計劃包括戰略計劃、初步計劃、詳細計劃，在這些項目實施之前，有一個批准過程；簽署項目計劃。項目的批准人、參與項目的有關干係人要簽署項目計劃，對計劃做出承諾，同時建立項目的跟蹤記錄，做一個項目進展情況日誌或者周志、月志、記錄，根據這些記錄信息進行知識管理；執行項目計劃。執行項目就是正式開展計劃，進展這個項目；監控項目進展。計劃開始實施之後，就要考慮計劃執行得如何，有無問題，要對進展情況進行監控、監測和控制；審查項目定義。項目實施之後，需要做一些評審，評審包括對原來工作的評審，同時也包括對項目目標定義的評審，如有問題就返回到步驟二，重新修正項目的定義；對項目的戰略進行評審。首先是評價目標或項目的定義，然後評審戰略計劃、戰略制訂是不是有問題，如果有問題就返回步驟四，重新修正你的項目戰略；項目的實施計劃。具體的計劃工作流程、對一些細節要進行評審，有問題就進行修改；循環。按照整個過程不斷地從計劃的執行到監測、評審，有問題就要修改計劃，然後再執行，再評審，這個過程一直延續到全部工作結束；總結經驗教訓。項目全部完成以後，及時總結經驗教訓，對一些問題進行歸檔，作為今後項目的指導和借鑒；結束項目。這是一個完整的項目管理流程，從這個流程可以看到整個項目戰略計劃實際上是在制訂項目的詳細計劃和實施計劃之前。在項目計劃的時候，首先要有一個總體的戰略計劃，在總體的戰略計劃指導下再開展具體的項目計劃。
書中指出項目在結束時失敗，而是在開始時失敗。在我們開始一個項目時，首先應該搞清楚項目的使命，前景，目標和目的。確定是否要進行此項目。當我們決定要開始一個項目後，就應該制定相應的戰略計劃，戰略要回答「我們怎樣對這項工作展開活動」這樣的廣泛問題，而制定實施計劃則要求一絲不苟，換句話說，制定實施計劃有關怎樣做這項工作的詳細事宜。制定計劃涉及回答的問題包括：做什麼、誰來做、何時、何地、多長時間和怎麼做。
其次要對項目進度進行詳細計劃。項目進度計劃編制既是一門科學，又是一門藝術。關於進度計劃，真正的重點是為在最短的時間完成項目，找出並行盡可能多的活動的方法。項目管理科學的一面涉及到資源的平衡，它通過計算機運算完成，並存在許多演算法。但是，同首次進行項目人力資源分配應用的技術相比，其結果差不多。
另外，資源計劃也是重要的一環。完成一項活動的時間取決於分配給它的資源，並且如果沒有相應數量的資源，工作就不能按計劃完成。如果項目經理不能解決資源分配的問題，項目進度計劃就不會成功。
此外，要對項目控制和評審。要達到項目目標，有必要採取適合的項目控制和評審。項目檢查有三種類型：即狀況、設計和工作過程檢查。狀況檢查主要檢查項目是否在進度計劃和預算之內、范圍是否正確、績效的要求有沒有問題。而設計檢查僅僅適用於包括設計工作的項目，檢查中經常要問的問題是達到規范了嗎？用戶界面友好嗎？我們有能力製造嗎？市場需要我們開發的產品嗎？投資回報及其他的產品開發理由荏苒適合嗎？之所以進行項目需要檢查時因為：隨著項目管理水平的提高，同時提高項目績效；確保項目工作質量不居於進度和成本問題之後；盡早找出開發問題，以便提前採取措施；識別應採取不同管理方式的其他項目領域；確保業主獲知項目狀況。
在項目即將結束之時應該總結經驗教訓，若失敗，則分析失敗原因，可以從以下幾個層次進行分析：（1）項目管理環境中的失敗 。這些失敗的根源可以追溯到項目組織與項目目標、項目任務、高層管理部門以及更大的環境之間的不適當的「配合」。它們包括使用對於項目目標和項目環境來說不正確的項目管理方法或模型，以及缺乏高層管理部門對項目的支持等。 項目不具備正確的組織結構、項目經理或者團隊（以技能、經驗、權力、正規性、復雜性來衡量）來「配合」項目。（2）項目管理系統中的失敗 。這些失敗的根源可以追溯到項目領導及錯誤實踐。它們包括項目經理在項目生命周期中對系統方法的忽略，以及項目管理技巧的錯誤應用等。具體的可以歸結為：不勝任的項目經理 ；忽略了項目的系統本質 ；管理技巧不恰當或者錯誤的運用 。（3）在計劃和控制過程中的失敗 ：項目中沒有良好的溝通 ；沒有用戶的參與 ；不充分的項目計劃；不充分的項目定義；糟糕的時間和資源估計；不正確的工期安排和資源處理；在執行階段為數眾多的變更 ；不恰當的控制 ；項目終止的計劃很拙劣 。同樣項目成功也應該總結經驗。要取得項目成功，項目的目標定義、項目的系統、整體系統控制、整體計劃，包括戰略計劃、實施計劃、日程計劃要通過詳細、認真地預算、估算，保證項目能夠得到充分的資源。在項目的實施過程當中，要通過經常性的審查、控制和評審來保證項目能夠按計劃不斷地推進。 除此之外，組織目標的實現還需要在組織上保證。包括項目經理的領導藝術、項目經理的管理才能、管理技能以及相關的技能、組織結構和團隊建設方面。所有的這些，都是保證項目走向成功必不可少的環節。
《微軟研發制勝策略》和《微軟項目求生法則》兩本書也給了我很多啟發。求生法則從求生心態、求生准備、逐步邁向成功以及完成任務幾方面向我們闡述軟體項目是如何存活的。作者利用在研究與工作中獲得的經驗告訴我們項目開發過程中的規劃、設計、管理、質量控制、測試與完工所需的策略與觀念，並利用大量技巧建立一套精簡可靠的框架來成功的管理項目。軟體項目的存活不是一種意外的結果。要讓一個項目成功所需的努力並非特別困難或耗時，只是需要從項目開始進行的第一天就勤奮努力到最後一天而已。軟體項目是發現與發明的過程。發現與發明融合為一的最佳方式是透過「階段性完成」的做法，將產品的功能分階段完成，而最重要的功能最早完成。當項目進行時，許多活動交互重疊，把產品由抽象概念轉化成具體成果。項目進行中的源代碼傾向以S形曲線而非線性成長，而大部分的程序代碼都是在項目中間第三部分完成的。追蹤程序代碼的成長提供對項目狀態的洞悉力。執行良好的項目也可以由一名上層主管選擇最有成效的一組來進行追蹤。
軟體項目被切分成三個概念階段。在項目初期，焦點擺在「發現」，特別是發現使用者的真正需要。透過技術性調查、與使用者訪談和建立介面雛形，把不確定性的概念轉換成確定的觀念，這就是第一階段的特色。在項目進行中期，焦點移到了「發明」上。往大方向看，開發人員要發明軟體構架與設計方式。細節的地方，如每個函數式或對象類別也不能忽略。如同發現階段般，發明階段的特徵在於將不確定的概念轉換成確定的觀念。如果還有別的特徵，就是發明階段的不確定性要高得多。在發現階段，開發人員可以確定答案「就在」某個地方。可是在發明階段，就不能以此類推。在項目的最後部分，焦點又轉移了，這次擺在實作上。不同於發現與發明階段的是，實作階段的不確定性少多了，故可發掘出許多已確定的觀念並可實現成具體成果。
本文提供的項目規劃依循著「階段性完成」的輪廓進行。由於她將項目中開發的軟體分階段完成，而不是到了項目結尾才一次完成，這種方式稱做「階段性完成」。 在每個實作階段中，項目團隊進行細節設計、程序寫作、除錯與測試，在每個階段都建立出可能推出的產品。分階段完成有以下好處：關鍵功能更早出現；早期預警問題；減少報告負擔；階段性完成可降低估計失誤；階段性完成均衡了彈性與效率。階段性完成的做法聽來似乎毫無缺點，其實則不然。階段性完成的做法要付出相當代價。因為項目團隊需要時間准備各種可推出的軟體，在每個階段重復測試已經測試過的功能，推出軟體前進行相關的版本管制工作，提供試用的不同版本軟體沒預料到的問題的解決方案（如果階段性完成的軟體真的拿出去給人使用），還有規劃階段性發行這種做法的好壞等等，都會提高項目的負擔。階段性完成並不是萬靈丹，不過總合起來，那些額外的負擔相對於明顯改善了的狀態、質量與時間的匹配、精確預估與降低風險等來說，不過是一點小小的付出而已。
《微軟研發：制勝策略》一書中，作者詳細描述了他在美國領導項目的各種實際的策略方法，教我們如何開發高質量的軟體。卓越的領導者從不同的角度看世界。若是公司被大火燒得精光，他非但不為丟飯碗驚慌，反而利用火焰來燒烤一頓大餐。當每個人都搖頭離去，卓越的領導者仍有充分的信心保持樂觀，對每件事都從正面角度來思考。就因為凡事都看光明面，卓越的領導者並不把失敗當失敗，反將其當作學習克服障礙的經驗。正因如此，卓越的領導者樂意嘗試各種稀奇古怪的想法，並從中獲得重大的突破，即使不成功，他只把這次經驗當成獲得信息的方式之一。這種領導人不一定要有經驗，而是需要強烈的進取心和明確的理想，能夠將理想與他人溝通，鼓舞他人共同追尋理想的能力，再加上一點機會，這就是能將理想實現的卓越領導者。坐著告訴我們開發項目要制定詳細的目標，包括你要求的輸入和輸出的目標、長期和短期的目標，項目組要時刻被各個具體目標的實現所鼓舞和激勵；不要浪費時間在錯誤的問題上，一定要先確定真正的問題在哪裡，然後才去改正它；人們開口要求的東西未必是他真正想要的，處理他的要求之前，請務必先確定他究竟想要做什麼；如果您能夠先明確定義自己的需求，再向別人提出，這是避免在溝通上發生誤會的好方法；任何不能改善產品的工作，都是浪費時間或偏離方向；項目組每部分的進度要協調一致；一旦發現錯蟲就立即清除掉，別拖延；程序設計前要先確定它的優先順序表，比如穩定性、可移植性、速度和效率等；絕對不要答應別人自己做不到的事情，這樣對雙方都有益無害；注意定期會議的價值，確定它是否值得每個人放下手中的工作召開會議之前，請確定本次會議的目的是什麼，達成這個目的的條件是什麼，然後，務必達到開會的目的；會議盡量安排在一個時段的最前面或最後面，盡量減少工作的中斷與時間的切割；最會誤導項目發展、傷害產品質量的事情就是過份重視進度，這不僅打擊人員士氣，還會迫使組員做出愚蠢的決定；為了保持創意的活力和團隊士氣，必須讓每個小項目都有令人興奮的結果；不要讓設計師的學習停滯不前，要讓程序設計師有機會磨練不同領域的技術，培養十八般武藝樣樣精通的組員。組員的技術和知識應該精益求精；員工應積極學習新的技術、養成良好的工作習慣，做事更有效率，把握有限的時間，增加你個人對公司的價值；不要用年終考評來訂立學習目標，要利用年終考評來記錄個人的成長；不要給使用者次品，寧願延期交貨，務必追求質量完美；將程序的可共享性當作優先考慮的目標之一，否則程序設計師將經常做重復的工作；如果您創造了一項資源，並且讓別人知道，那麼總有一天會派上用場的；主管應該把自己視為團隊的一分子，與其他人平等，而不是高高在上；健康的生活是一切創意的源動力。這些經驗也同時告訴我們做人的道理。
《人月神話》一書對我的觸動很大。作者詳細討論了包括工期規劃、團隊組成、文檔、排錯等軟體項目進行全程中的方方面面。當我捧起《人月神話》，馬上就被深深的吸引了。書中很多細微之處都對我的思維造成了沖擊。上一本給我類似感覺的書是那本四人幫的《設計模式》，已經很久沒有看到這么好的書了，鄭重推薦。
把感觸比較深的幾點記下來，順便整理一下自己的思路，與大家分享。
1，保持設計的概念完整。無論對小軟體還是大軟體，都必須由一個設計師主導，最多兩個人討論來共同完成軟體的整體設計。作為一個軟體，一個系統，必須有一個清晰明確的概念模型，大家都在這個框架下工作，所有的創新發展都必須與基本的概念相吻合。具體的實現人員可以細化概念，但只有總設計者才有否定與發展基本概念的權力。需要注意的一點是，即使是總設計師一直是同一個人，他腦海中所認為理所當然的規則或者概念，很可能由於沒有明確的文檔化，而沒有成為所有開發者共同的概念。在其他開發者編碼的時候，就可能會生成與概念相抵觸的東東（模塊，功能，演算法），導致整體結構的惡化。這個時候總設計師一定要即時發現，做出更正。
概念的完整性，對於很多小規模軟體，由於開發人員不多，開發經理一般都能控制住所有的代碼，概念完整性在組織層面就維持住了。但要注意以後的Bug修改，功能擴展的時候，也要時刻留意與最初的設計是否概念上相容。對於大規模的軟體系統，則必須通過樹狀組織結構，層層控制，總設計師還是一到兩人，每一層都有對下層的絕對把握能力。我以前參加過一個15人左右的項目組，就是分為兩層。感覺整體概念完整性的控制效果還不錯。我沒有更多人數項目的具體實踐經驗，希望以後能有機會參與比較大的項目。
2，「一個拿2倍工資的人，生產率可能是其他人的10倍。」我和我的同學，一個小公司的技術總監聊起這個，他也是十分的認同。不知道其他公司的程序員們如何看。我的同事中有一個牛人，做出的貢獻特別大，應該相當於我們公司普通的十個程序員，不過工資最多也就是普通程序員的二倍。是不是有些不公平呢？我也說不清楚。因為那些普通程序員也十分的努力。不過，我覺得，作為公司，應該給最好的人最好的待遇，或者說給比目前更高的待遇。
組建一個團隊，最好的就是那種精英團隊，大家都是牛人，效率會特別高。微軟就是這種思路吧，把最聰明的人集中在一起，想不成功都難亞。
3，進度落後與增加人力。記得當年看《C＋＋編程思想》，Bruce說「十個婦女不能在一個月內生下小孩」（大意），於我心有戚戚焉。而本書作者Brooks得出的結論是對我是震撼性的：「向進度落後的項目中增加人手，只會使進度更加落後」。
以前，增加人手基本是挽救進度落後項目的主要辦法。這個辦法行不通的話，難道只有「加班」一條路了？但長期加班是對個人的摧殘，我更願意利用業余時間去看書，例如看這本「人月神話」。：）
如果不想加班，不想削減功能，不想推遲發布日期，那麼。。。。。唯一的方法還是只有….加人。加足夠的人。而且不要逐步加入，一定要一次性加入。要小心的是，新加入的人可能對原來的組織造成沖擊，或者對原來的設計有不同意見（特別是加入的人中有比較強大的設計者）。那麼，就當作，新組建了一個團隊吧。交流，培訓新人，就設計達成一致，繼續向者目標前進。
E. 管理學 讀後感
《管理學》讀後感
羅賓斯的《管理學》（第七版）是一本比較經典的管理學著作，從它的版數就能看得出來，一直經久不衰。這么好得一本書，如果讀完之後不寫點什麼豈不是跟沒讀一樣。雖說這篇文章的題目是讀後感，但更確切的說是讀書筆記，因為書里不僅有理論，而是還有很多案例，一邊讀總會想到些什麼其他的東西，理解之後有的問題更是可以擴展的很遠，一發而不可收拾，不僅僅限於管理學的范圍了。但在這篇文章里不會有扯得很遠的東西，首先要說一些書中的理論，然後理論要聯系實際，針對中國現在管理領域的一些問題，說自己一些淺薄的看法。
第一，書的結構。本書共有六個部分，第一篇，緒論，主要是講管理和管理者及迄今為止的管理理論；第二篇，沒有題目，因為主要講現今環境下管理的一些影響要素，包括組織文化，全球化環境，社會責任和管理道德；後四篇，按照管理過程論的四大職能——計劃，組織，領導，控制的順序，分別講解。每一篇後面都要插入一個創業單元，也按照職能順序分析；每一章後面的習題部分都有一個電子商務環境下的管理這樣一個思考單元。書里講了很多理論，但讓讀者思考的東西更多，比如道德和責任的問題，就像小標簽一樣，時不時出現提醒你，電子商務也是，現在的新趨勢嘛，拓寬了讀者的視野，而創業單元，就像一步步手把手教你創業一樣，循序漸進，這讓我想起另一本書的名字，《從優秀到卓越》，很有成就感，覺得自己學到了點東西。書的結構安排合理，寫的好不枯燥，讓人有興趣讀下去。管理學是一門實踐性很強的學科，如果沒有案例，無論是對教的還是對學的，都是不完整的。
說到這里，有一些很重要的問題，雖然扯的有些遠，但我個人認為，其實是十分重大的問題，我為什麼要在這里介紹書的結構？為什麼我們的大學教材沒有這么好的？為什麼在很多領域，比如計算機還有這個管理學，經典的教材都是外國的？這些問題都指向一個最根本的問題——做學問的態度和方法，文化的影響問題。中國的管理學學術方面一直沒什麼成果，一來是因為天生的劣勢，二來，最重要的是，一缺態度，二沒方法。缺乏做學問的基本態度，據說有一個中國某大學的教授一年出了13本書，樂得不得了，覺得自己很行，可在外國呢，尤其在西方發達國家，一個教授可能13年才出一本書，人家出的書里有多少價值是不言自明的吧。現在中國的社會整體都處在一種十分浮躁的心態下，有寫手槍手，計算機的書最好看外國原版的，翻譯的有的說的根本不是人話，不如不看，國內的書都是互相抄，抄點字，截個圖就出書了，沒有半點自己經驗的總結。大學里也是如此，實在不應該，論文互相抄襲，而教材竟也是這樣，某大學的管理學教材，以為還不錯，是自己學校編的出版的，翻開看裡面的內容，基本上就是照這本《管理學》扒下來的，當然話是講的更本土一點，但實質內容沒有什麼差別，這樣怎麼教書育人啊！你可能水平差一點，但你能研究出什麼就寫多少，這樣一個理論體系才能慢慢的構建起來，中國現在確實沒有管理實踐很好的企業，但畢竟都在慢慢探索改進，這樣才能找到適合中國的管理理論。二是沒方法，中國企業的實踐在不斷的印證這些經典理論，但缺乏足夠的論據，有太多說不清的東西，關系了，人情了，這些在中國社會遠比法和理更好使，沒有法制觀念，這是一個社會文化的影響，不是幾本書幾個人就能改變的，可這種文化及其嚴重的阻礙了中國的發展，在學術領域就是沒有使用定性定量研究的習慣，還有教育體制的問題，總是在讀別人的書，學別人的經驗，沒有創新。所以，結論就是——我們寫不出這樣的書來。很難看的一個答案，但事實就是如此，以上的話可能說的重了點，也誇張了點，但，就像我一開始說的那樣，這是一個基本問題，尤其是對於管理學這樣一個實踐性學科，沒有態度沒有方法，你研究什麼啊？扯遠了，打住不說了。
第二，核心概念。管理當然要從管理的定義和管理者講起。這本書對管理的定義是：一個協調工作的活動過程，以便能夠有效率和有效果的同別人一起或通過別人實現組織的目標。這個定義可以分成幾個層次，第一，管理是一個過程（引出管理職能理論）。第二，管理要同別人一起或通過別人（有人說管理過程的核心是領導而領導的核心是激勵）。第三，管理既要有效率又要有效果（做正確的事和正確的做事）。第四，管理的目的是實現組織目標（什麼是組織和怎樣實現目標就是決策及戰略管理等）。這個定義是高度概括和總結性的，包括了最重點的理論。但定義這個事嘛，很有意思，因為，尤其是管理學，全世界恐怕有不下100種不同的定義，西方也沒有定論，所以，定義這種東西是不宜深究的，理解他真正要說的就可以了，因為每一個定義都有它的側重點，羅賓斯強調的，或者說看重的，是上面說的第二點——別人，他強調組織，領導，激勵的作用，強調協作，團隊。這一部分是中國的企業最缺乏的，獨生子女從小就沒有團隊意識，文化上還很喜歡窩里斗，正所謂與天斗與地斗與人斗其樂無窮啊。還有一些概念，管理者，組織等等就不想抄寫在這里了，沒什麼太大意思，因為這些概念都大同小異。
第三，特色概念。羅賓斯寫的這本書，一是對前人概念的總結，其次就是他自己對這些理論的發展，提出了他很多自己的觀點，這些我覺得有創建值得拿出來說說。
F. 《管理的實踐》的讀後感
《管理的實踐》讀後感
●台州電大·林翰
日前，浙江廣播電視大學關於開展浙江電大數字圖書館應用服務月活。新建的數字圖書館裡面提供了非常豐富的資源，為了體驗一下這個嶄新的數字圖書館，找了一本經典著作——彼得·德魯克的《管理的實踐》溫習一遍。
作為一種實踐和一個思考與研究的領域，管理已經有了很長的歷史，其根源幾乎可以追溯到200年以前。但管理作為一個學科，其開創之源來自於管理大師彼得·德魯克所出版的《管理的實踐》（The Practice of Management）一書。
《管理的實踐》是德魯克先生在1954年寫成的一本具有經典意義的管理學著作，也就是這本著作奠定了德魯克在現代管理學學術史上的奠基人地位，現在還有人把它作為至寶來閱讀。《管理的實踐》是「第一本」將管理視為整體的管理書籍。更具創新意義的是，德魯克視社會和企業為有機體。德魯克指出：「管理是一種器官，是賦予機構以生命的、能動的、動態的器官。」管理作為企業的具體器官，具有管理企業、管理管理者和管理員工和工作三個功能。該書具有思想一脈相承、高度洞察性、前瞻性和啟發性的優點。現代大部分流行的管理思想和實踐都可以從這本書中找到根源。無論是目標管理、參與管理、知識員工管理、客戶導向的營銷、業績考核、職業生涯管理、事業部制分權管理、企業文化、自我管理團隊，還是最近非常流行的平衡記分卡，我們都可以在該書中論述中找到源頭。
更重要的是，《管理的實踐》這本書更突出了「人」，充分體現了人本主義精神的光輝。企業是什麼？是盈利能力？還是利潤最大化？盈利不是企業和企業經營活動的目的，而是企業的一種約束因素。利潤是對企業活動的檢驗。企業的主要職能一是營銷，創造顧客；二是創新。企業存在的目的不能從自身尋找，只能從外部，從對社會的貢獻中尋找，從客戶那裡尋找。要滿足客戶的要求，簡單的各種生產要素組合是不能創造價值的，只有依靠企業的創新。如何實現創新，只有依靠管理者的管理和員工主動性的發揮。管理不是一件由許多體力勞動者從事的工作，而是一件需要由具有想像力和受過教育的人員進行理性分析和概念思考的工作。我們習慣上將管理者和員工看成根據指示行事、沒有責任、不作出決策的人，這只能消除企業的精神和創新。如何檢驗管理和創新的成果？不是知識，而只能是業績和成就。那種試圖向管理人員頒發許可證，沒有專門學歷的人員不能從事管理工作會對社會造成極大的破壞。管理本質上是一種實踐而不是一種科學和專業。任何熱衷於將管理科學化或專業化的嘗試，試圖消除所有的波動、風險和不可知的措施也就是在消除自由、創新和成長。管理本質上是依據目標、業績和責任進行的管理。管理者和員工在本質上沒有差別，只有責任上的差別。員工的權利不是來自於管理者授權，而是來自所承擔的責任。區分高層管理者和基層管理者的唯一緯度在於時間。管理者的重要任務就是將員工的目標引向組織目標。管理者需要在現在和未來之間取得平衡。因為管理能力是一種稀缺的資源，因而越是高層管理者越是應該集中與組織長遠目標。管理者必須在多種目標、現在和未來之間取得平衡。管理是什麼？管理是一個有著多重目的機制，即管理企業、有管理人員，同時也管理工人和目的。
同時，《管理的實踐》也強調了責任。有個故事我們所有人耳熟能詳了。故事說的是上帝和一群想成為天使的小孩子之間發生的事情。上帝給每一個想成為天使的小孩一個燈，要求就是這些人必須每天擦拭這個燈，確保這個燈處於清潔狀態。之後，上帝離開了這群小孩。開始時，大夥很是熱情地對待這個燈。但是時間一天天過去，上帝總是沒有再次出現。大多數小孩逐漸放棄了，而且不斷地嘲弄一個小男孩，因為他還堅持每天擦拭他的燈。終於有一天，上帝出現了。除了小男孩的燈，所有其它的燈全是厚厚的灰塵。於是這個小男孩成為了天使，剩下的其他人還是在那裡唉聲嘆氣：說早知道這個結果，我們也天天擦試自己的燈了。試問：如果上帝再給這些小孩一次同樣的機會，他們會怎樣？可能會有人堅持到底，但還會有人放棄。責任，是一個很簡單的詞彙。但是要能夠在實際工作生活中實踐下來，會有怎樣的結局呢？有多人人可以有小男孩的責任心呢？如何管理一群工作人員的責任心呢？
在《管理的實踐》的結語中，德魯克給我們帶來了一縷思想的清風，他說：「公司不能自稱（絕對不可自稱）是員工的家、歸宿、信仰、生命或命運。公司也不可以干預員工個人的私生活或者員工的公民權。將員工與公司聯在一起的，只是一份自願的、隨時可以被取消的聘用合同，那可並不是一條神秘的、不可撤銷的紐帶。」正確地定位個人與組織的關系，可以為組織和個人減少許多不必要的煩惱。那麼，個人與組織應當是一種什麼樣的關系呢？「組織需要個人為其做出所需的貢獻；個人需要把組織當成實現自己人生目標的工具。」德魯克用清晰和簡單的語言幫助我們理清了個人和組織的關系。
我們要重新審視曼德維爾的那句「私利邪惡成了公共利益」的格言。企業在管理過程中，必須把社會利益變成企業的自身利益。管理者必須將這一基本信念落實到每一個決策和行為之中。這是管理者最最重要的終極責任。而管理的終極之善是改變他人的生活，這里同時包含了企業的社會責任。
一本優秀的著作就是一座挖不盡的寶藏，可以陪伴人的終生。這樣的著作一旦誕生，就已經獨立於作者、獨立於時代，屬於每個讀者自己。這樣的書是永恆的、跨越時空的。我想，「管理學大師中的大師」的彼得·德魯克先生的《管理的實踐》就是這樣的一本書。
G. 《什麼是管理》讀書筆記
什麼是管理
管理沒有對錯，只有面對事實，解決問題。
管理實際上是人、物、事三者的辯證關系。不同的組合就會得到不同的結果。同樣的人在不同的管理者手下，就會有不同的結果。
如果想提升績效，就需要對人、物、事三者之間的關系有認識。
管理就是讓下屬明白什麼是最終要
管理者有時候喜歡把事情變得復雜不易理解，以顯示自己卓爾不群富有深度，但是管理是要做並讓所有人執行這個層面。
對於一個崗位應該做什麼不去分析。不做安排，結果一個員工都是憑借自己的對於這份工作的理解去工作，很難符合標准。
對於評價下屬最糟糕的三個詞，悟性、領會、揣摩，如果需要員工這樣工作，那要管理者何用？
管理不談對錯，只面對事實，解決問題
管理是一門科學。也是一門藝術。
官人理事是大部分對於管理者的理解。
H. 找一篇人力資源管理案例分析讀後感..
...1 黃博士的錄用給三家公司造成了嚴重的人力資源浪費,首先是招聘成本,第二是薪酬成本,第三是公司形象的損害. 2 三家公司都沒有做好崗位分析,並且盲目...
I. 彼得德魯克《管理：任務、責任、實踐》讀後感
《管理：任務、責任和實踐》一書運用了大量事例來闡述管理層的任務、組織、戰略與結構，用了大量篇幅來探討有關管理的問題乃至結構與戰略中間的關系問題。彼得-德魯克的這部經典著作告訴了我們，管理不只是一項工作、一門學科，它還以人為核心。每一項成就都是管理者的成就，每一次失敗也是管理者的失敗。是人在管理，而不是「力量」或「事實」在管理。管理得當還是管理失當，決定於管理者在個人理想、奉獻精神乃至正直無私方面的表現。
凡事預則立不預則廢，首先要明確任務，任務明確了也就明確了方向，然後把任務進行分解，逐級安排，使每個人都知道在做什麼，要做什麼，要做成什麼樣。讓每個人都知道自己的工作是有價值的，把每個人的個人追求與工作任務目標做好有機結合。任務即目標，德魯克所提出的影響最為深遠的理論是「目標管理」，在他看來：管理者的工作基本點就是完成任務以實現公司目標，指導和控制管理者的是行動目標而不是他的老闆。相對於多數強調具體處事方式的管理學家，他認為，管理者的眼光、奉獻精神和誠實決定了管理水平，其次才是方法。
德魯克最富洞見的看法是：公司是一個以滿足社會需求為目的，將人們聯合起來的社會結構。」 目標管理的最大優點也許是它使得一位經理人能控制自己的成就。自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的願望。它意味著更高的成就目標和更廣闊的眼界。目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統治的管理。
「管理是一門學科，這首先就意味著，管理人員付諸實踐的是管理學而不是經濟學，不是計量方法，不是行為科學。無論是經濟學、計量方法還是行為科學都只是管理人員的工具。但是，管理人員付諸實踐的並不是經濟學，正好像一個醫生付諸實踐的並不是驗血那樣。管理人員付諸實踐的並不是行為科學，正好像一位生物學家付諸實踐的並不是顯微鏡那樣。管理人員付諸實踐的並不是計量方法，正好像一位律師付諸實踐的並不是判例那樣。管理人員付諸實踐的是管理學。」
一個企業不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務來定義的。企業只有具備了明確的任務和目的，才可能制定明確和現實的企業目標。
使企業遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人們很少充分地思考企業的任務是什麼。
戰略管理不是一個魔術盒，也不只是一套技術。戰略管理是分析式思維，是對資源的有效配置。計劃不只是一堆數字。戰略管理中最為重要的問題是根本不能被數量化的。
沒有一家企業可以做所有的事。即便有足夠的錢，它也永遠不會有足夠的人才。它必須分清輕重緩急。最糟糕的是什麼都做，但都只做一點點。這必將一事無成。不是最佳選擇總比沒有選擇要好。
明天總會到來，又總會與今天不同,如果不著眼於未來，最強有力的公司也會遇到麻煩。對所發生的事感到吃驚是危險的。哪怕是最大的和最富有的公司，也難以承受這種危險，即使是最小的企業也應警惕這種危險。
目標不是命令，而是一種責任或承諾。目標並不決定未來，只是一種調動企業的資源和能量以創造未來的手段。
經營目標可以被比做是輪船航行用的羅盤。羅盤是准確的，但在實際航行中，輪船卻可以偏離航線很遠。然而如果沒有羅盤，航船既找不到它的港口，也不可能估算到達港口所需要的時間。
沒有「盡善盡美」的戰略決策。人們總要付出代價。對相互矛盾的目標、相互矛盾的觀點及相互矛盾的重點，人們總要進行平衡。最佳的戰略決策只能是近似合理的，而且總是帶有風險的。
除非戰略評價被認真地和系統地實施，也除非戰略制定者決意致力於取得好的經營成果，否則一切精力將被用於為昨日辯護，沒有人會有時間和精力開拓今天，更不用說去創造明天。
管理就是界定企業的使命，並激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二者的結合就是管理。
組織內部只有成本，結果存在於組織的外部。
管理是一種器官，是賦予機構以生命的、能動的、動態的器官。沒有機構(如工商企業)，就不會有管理。但是，如果沒有管理，那也就只會有一群烏合之眾，而不會有一個機構。而機構本身又是社會的一個器官，它之所以存在，只是為了給社會、經濟和個人提供所需的成果。可是，器官從來都不是由它們做些什麼，更不用說由它們怎麼做來確定的。它們是由其貢獻來確定的。
把才華應用於實踐之中——才能本身毫無用處。許多有才華的人一生碌碌無為，通常是因為他們把才華本身看作是一種結果。
管理者，就是把事情做得正確的人。企業家，就是做正確的事情的人。
卓越的公司，排在第一位的不是你支付報酬的多少，而是你將報酬支付給何人。如果你有適合的雇員，在他們力所能及的范圍內，他們會為創造一個偉大的公司而努力。他們會高效率的完成工作，不會因為報酬少而折腰，這就好比他們的呼吸不受控制一樣。