麥當勞的研究方法

A. 急！！100分！ 麥當勞 研究性學習

麥當勞食物卡路里列表
熱香餅/植物牛油及糖漿 1(份) 熱量580千卡
脆薯餅 1(份) 熱量130千卡
豬柳蛋漢堡 1(份) 熱量384千
豬柳漢堡 1(份) 熱量360千卡
煙肉蛋漢堡 1(份) 熱量290千卡
早晨全餐 1(份) 熱量610千卡
甜酸醬 1(份) 熱量50千卡
麥樂雞 1(份) 熱量290千卡
麥辣雞翅 1(份) 熱量276千卡
朱古力新地 1(份) 熱量340千卡
朱古力奶昔 1(份) 熱量360千卡
菠蘿派 1(份) 熱量221千卡
蘋果派 1(份) 熱量260千卡
咖啡（純） 1(杯) 熱量2千卡
紅茶(純) 1(杯) 熱量1千卡
可樂（12盎司） 1(杯) 熱量110千卡
橙汁（6盎司） 1(杯) 熱量80千卡
大薯條 1(份) 熱量450千卡
中薯條 1(份) 熱量312千卡
小薯條 1(份) 熱量210千卡
麥辣雞腿漢堡 1(份) 熱量520千卡
麥香雞 147(克(g)) 熱量366千卡
麥香魚 141(克(g)) 熱量360千卡
巨無霸 219(克(g)) 熱量560千卡
吉士漢堡包 119(克(g)) 熱量320千卡
漢堡包 105(克(g)) 熱量260千卡
不知道這個對你能否有幫助

B. 麥當勞的形成機制

1955年誕生的麥當勞連鎖快餐機構，至今已發展成為在世界范圍內擁有30000家分店的跨國公司。麥當勞是餐飲行業的世界第一品牌，年初，由國際著名品牌研究機構世界品牌實驗室推出的2003年世界最有影響力品牌100強中，麥當勞名列第二位。

麥當勞的成功緣於它的創始人創造了一種適應時代要求的商業模式，並通過制訂統一和規范化的標准，使其可以迅速的復制擴張。六、七十年代正值美國進入經濟高速發展的階段，人們生活工作節奏加快，用於吃飯的時間越來越短，特別是個人大量擁有汽車後，途中快速用餐的需求出現了，而在一些機場和高速公路路口設立的麥當勞快餐店滿足了人們的需要。麥當勞伴隨著美國經濟的騰飛而獲得巨大成功，無形中具有了某種政治文化意義，人們視其為代表了美國的國家形象，同時，能夠在麥當勞用餐被視為中產階級的生活方式特徵之一。在早期發展過程中，麥當勞逐漸形成了具有強烈美國CI理論特徵的以紅黃為基本色調、以M為品牌標志的CI體系。麥當勞的品牌內涵中包含了其產品品質、產品市場定位、品牌文化、產品標准化生產及品質保障機制、品牌形象推廣、特許經營的市場擴張模式等。麥當勞以其獨特的成功商業模式獲得了世界餐飲第一的地位，吸引了世界的強烈關注，成為人們津津樂道的話題，使得品牌得以快速傳播，很多人沒有見到麥當勞之前就在書本上、電影里熟悉麥當勞了，所以麥當勞進入新市場時不需要做廣告，往往就會顧客盈門。比如在中國，麥當勞登陸北京和上海時當日單店的造訪顧客都超過了萬人。相比之下肯德基就沒有那麼幸運了，就品牌影響力而言，它一直處在麥當勞光環的陰影下，彰顯了老大和老二間的不同際遇。

隨著工業時代的結束以及人們文化心理的變化，麥當勞的商業形象招致了眾多的非議。為了吸引顧客，麥當勞把兒童作為了主要的目標群體，並建立了滑稽幽默的麥當勞叔叔形象。正是這一錯誤定位使麥當勞從1998年開始業績連續下劃，幾年時間股票縮水70%。從2003年下半年開始，麥當勞已經開始把青少年作為自己的主要目標人群了。

作為世界級的品牌巨頭，麥當勞在品牌傳播方面的投資是不惜血本的，但是由於操作不當存在著大量的敗筆，其根本原因在於企業本身忽視消費者心理研究，把自以為有價值的信息硬性灌輸給消費者，罔顧消費者的心理反應。套用一位美國企業家曾經講過的一段經典名言「我知道自己的廣告費有一半被浪費掉，遺憾的是我始終不知道是哪一半」，麥當勞的廣告費一半或者更多是浪費在自鳴得意自我欣賞方面。

全球統一宣傳策略，忽視地域國度區別

作為世界范圍內具有廣泛影響的跨國公司，麥當勞想當然地採取了無差別的品牌宣傳策略，這固然可以獲得規模化的優勢，但是由於各國文化心理審美習俗差異往往導致效果差強人意。比如麥當勞的廣告片里擁有大量的滑稽鏡頭，這也許符合部分美國受眾的欣賞習慣，但是卻不一定適合理性務實的東方消費者；麥當勞聘請一些大牌體育明星作為品牌代言人，這些明星本人以及他從事的運動在美國也許有很多人追捧，但是在另外一些國度可能卻波瀾不起；麥當勞快餐店在歐美發達國家可能只是中低檔餐廳，其顧客是藍領等中低收入消費者，而在發展中國家卻是中高檔餐廳，出入者大多是收入較高學歷較高的白領階層，顯然他們的價值觀念和審美習慣不會是相同的。不同人種的口味是不同的，麥當勞食品以牛肉為主，而東方人對雞肉更感興趣，即使在麥當勞，雞肉的銷量是牛肉的七倍，這是經營者不願意麵對的尷尬事實。麥當勞有意無意中在品牌宣傳過程中渲染了美國本土的文化觀念和價值觀，在一些民族意識強烈的國度引發了人們的反感。頑固的全球統一化策略，是其在一些國家遭遇抵制並制約其在世界范圍內擴張的根本原因。

品牌定位不準，宣傳顧此失彼

麥當勞在相當長時間內把兒童作為自己的目標人群，為此他們塑造了麥當勞叔叔形象，並在餐廳里建立了兒童樂園，通過文藝作品和電子技術創造了大量卡通人物和游戲，經常派人在公園和幼兒園向兒童派發帶有M標識的小禮品，希望能夠吸引以兒童為中心的家庭消費者。盡管推廣活動做的十分精彩，效果卻令人大失所望，兒童所佔顧客比例低的出人意料。原因在於兒童沒有自我消費能力，他們在家庭消費決策方面的影響力也十分有限。這一策略的危害在麥當勞逐漸步入困境後才被管理層認識到，使他們決心把宣傳的重點目標轉向青少年。另外，麥當勞作為一家從事提供方便快餐的服務機構，為了開展多元化，經營與其品牌屬性差別甚遠的童裝，是其對自身定位和消費者定位把握失當最為明顯的表現。

廣告理念陳舊，廣告表現拙劣

麥當勞的廣告理念還停留在表現具有強烈美國特徵的VI（視覺CI）符號和近乎雷同的商業信息灌輸，表現方式則是西方的滑稽擴張情節+簡單的商品促銷信息。比如一則電視廣告里：一對夫婦帶著一個兒童坐在公元里，兒童吹起氣球，氣球變大後把他身體帶起，父親一把把他拉住。旁白：一切不足為奇，只因有麥當勞， 雙層吉士堡只賣六元。這類看似創意奇特的滑稽廣告如果偶爾出現還能夠博得受眾的好奇，可是類似的多了也就見怪不怪了。畢竟滑稽不等於幽默，搞笑不同於有趣。在著名的鞦韆寶寶廣告里：一個嬰兒坐在搖動鞦韆里，當鞦韆搖近窗戶時，嬰兒咧嘴笑了，當鞦韆遠離窗戶時嬰兒就哭了，這時鏡頭一轉，觀眾看到窗外有一個麥當勞的黃色M標志。看到這樣的廣告我們不禁要問，一個還不會吃飯更沒有吃過麥當勞的嬰兒會對麥當勞有所認識有所喜好嗎？顯然創意者為了追求嘩眾取寵的效果而忽視了廣告情節的內在邏輯，而看到M就笑看不到就哭的嬰兒已經被描繪成為一個只會條件反射的小動物。「多多選擇，多多快樂」是麥當勞廣告想傳遞的品牌承諾和體驗感受，但是僅僅通過一些滑稽的情節堆積是無法達到預期效果的。麥當勞廣告盡管個別來看無不創意獨特新穎，但是整體上缺乏深度。盡管能夠提高品牌知名度並達到強化提示的作用，但是無助於提升品牌形象和提高品牌的忠誠度和偏好度。需要強調的是以強化視覺識別系統為主的美國式CI理論已經證明不適合亞洲人，而以日本為代表的強調行為和理念識別的CI系統更容易成功。

忽視消費者感受，危機公關策略缺失

「顧客是上帝」、「讓顧客滿意」似乎是太平庸的口號，但是「提高客戶滿意度」卻確確實實是當今國際一流公司的最高企業經營宗旨。意外的是，而我們發現麥當勞是不太關心顧客是否滿意的。在著名的TOM財經網站有一個針對麥當勞滿意度的網上調查，結果讓人大吃一驚：

認為很不滿意的有6050票， 佔41.31%； 認為一般的 5563票， 佔37.98% ；認為還行的3034票 ，佔20.71%。堂堂的麥當勞居然只有20%多的顧客對其基本滿意，說明盡管其品牌知名度很高但美譽度和忠誠度卻很低。餐廳是顧客對品牌進行體驗和直接溝通的最基本和最重要的場所，如果顧客的消費體驗和其預期相差甚遠，不管你的品牌宣傳的多麼好對他們都不再發揮作用。近期關於顧客投訴麥當勞的事例很多，比如麥當勞「紅茶消毒水事件」、「毒油外泄事件」、「顧客流血事件」等被媒體廣為報道。令公眾關注的不僅是麥當勞這樣的國際知名企業居然會出現這樣的惡性事件，更令人不解的是麥當勞在應對顧客投訴時的傲慢無禮。從專業角度看，麥當勞在應對事件時採取的迴避推委表現了與其世界知名企業極不相稱的危機公關能力的短板，這對一個著名品牌來講是十分致命的。

麥當勞變臉，能否返老還童

面對連年的業績下滑，麥當勞也嘗試了很多辦法，但大多因效果不理想而不了了之。而重新定位目標人群，由兒童轉向青少年是麥當勞營銷戰略變革中最大的轉折。目標人群鎖定青少年無疑是正確的，因為之前就是青少年一直支撐著麥當勞的大半江山。2003年 9月，麥當勞在全球統一實行品牌更新。9月25日，麥當勞在中國全面更新品牌LOGO、口號、個性、電視廣告及主題歌曲、員工制服等，中國560多家麥當勞分店的員工脫去傳統著裝全部換上黑或紅的運動T恤衫，戴上棒球帽，原來延續了近50年的「常常歡笑，嘗嘗麥當勞」全面更新為「我就喜歡」，時尚現代的價值觀取代了麥當勞以往「溫馨」的品牌理念。為了迎合目標人群具有崇拜明星、追求時尚潮流、略帶叛逆個性的心理特徵，麥當勞大打體育牌，不僅出資贊助奧運會，還請姚明、王力宏擔任自己的代言人。對於這種變革從整體戰略來講是非常正確的，但在實際執行中卻有不盡人意之處。

首先，麥當勞的標准色由金黃色和紅色變為金黃色和黑色是不是合理。青少年具有標新立異和叛逆的心理特點，把紅色變為黑色就是為了表現和迎合這一心理特徵。黑色可以表現另類、魔力，但是黑色並不是一種具有積極意義的色彩，黑色往往還代表破壞、罪惡。在文藝作品中我們不難發現很多魔鬼、陰謀者往往是以黑色為標志的。叛逆乃至破壞傾向是青少年成長過程中的部分心理特徵，以黑色作為標准色會起到強化青少年叛逆心理作用。從電視劇《流星花園》的禁播，我們不難得出迎合青少年性格中的某些缺點是不為社會所容許的，對於一個立足長期發展的國際化企業，麥當勞顯然更應該兼顧商業和社會道德關系。

其次，麥當勞作為一個提供快速食品的服務機構，其品牌屬性是有別於一般快速消費品和運動用品的。和體育綁在一起是不是最好的選擇、聘請體育明星是不是最合適的選擇都有待商榷。在麥當勞網站關於對顧客最有影響的人物的網上調查中，筆者得到了支持自己觀點的論據：有 43560人參與了投票，認為對自己最有影響的是：父母 ： 43.514%， 18955票 ； 電影明星/歌手： 6.421% ， 2797票； 運動員 ： 6.053%， 2637票 ； 教師： 26.003%， 11327票； 政治家： 6.046% 2634票 其它 11.960% 5210票 。可見大多數麥當勞的顧客 最容易受到父母和老師的影響，而不是明星或者運動員，這些名人也許吸引力很大，但是影響力就很低了。麥當勞的店員內襯黑色體恤外套白色籃球運動服的打扮，是各種品牌要素的簡單堆積，畢竟餐廳不是迪廳也不是路邊酒館，如果在麥當勞餐廳來一段迪士高，或者吃過兩個漢堡包後翻兩個跟頭，那是令人難以想像的。

C. 麥當勞的swot分析

正文： SWOT闡發麥當勞神州特許謀劃之路

運營標准樣式中運用上了「借雞生蛋、借網網魚」的虛擬謀劃要領所說的借雞生蛋，就是定牌出產，而借網網魚，天然就是路程經過過程加盟來構建發賣渠道

加盟連鎖樂成案件的例子——麥當勞

1937年，麥當勞兄弟在洛杉磯東部的巴沙荒那起頭謀劃簡陋的汽車食堂，並很快取患上樂成但仿效者很多，致使買賣蕭森1938年，兄弟倆封閉了汽車食堂，轉營快餐，很快朝氣精神旺盛1953年，1個名叫福斯的人僅向麥當勞兄弟付了1000美圓便取患了麥當勞的特許謀劃權，接著前後核准了十餘家加盟店因為這些個快餐店無義務遵照麥當勞的謀劃步伐，以是緊張侵害了麥當勞的形象和榮譽(連鎖謀劃中同一辦理的重要性)1954年，克羅克作為麥當勞特許謀劃的代辦別人包銷商，替麥當勞兄弟措置懲罰特許謀劃權的讓渡事宜克羅克劃定特許讓渡費為950美圓，很快他便將麥當勞演繹為一家優異的公司，故而許多人每每把克羅克視為麥當勞的首創人之一1961年，麥當勞兄弟以270萬美圓的價格把麥當勞全數讓渡給了克羅克在厥後的30多年裡，因為克羅克謀劃患上法，麥當勞快餐店成為成長最快的世界性企業麥當勞快餐店以其溫馨的店堂氛圍和加盟（謀劃）軌制，被世界公以為出名的牌子快餐店之一

麥當勞在神州：打從麥當勞1990年在深圳開設神州熬頭家分店以來，麥當勞今朝已在神州開設了400多家分店麥當勞在全球各地都採納特許謀劃的體式格局擴張，在神州成長都以合資體式格局麥當勞在內田首要以采辦或者租賃地產的情勢與內地企業或者小我私人互助，主如果因為法令和市場前提的限定

S 麥當勞特許謀劃的上風

1.麥當勞哄騙特許謀劃實施大規模的低成本擴張對特許商麥當勞來講，藉助特許謀劃的情勢，其可以興許在實施集中節制的同時連結較小的規模，既可賺取合理利潤，又不有關高本錢危害，更沒必要統籌加盟商的同樣平常瑣屑的事再者因為加盟店對隸屬地域有較深切的相識，往往更易掘客出企業尚沒有有關的營業規模另有，因為特許商不需要介入加盟者的員工辦理工作，故而自己所必需措置懲罰的員工不懂的題目相對於較少特許商不領有加盟商的資產，保障資產安全的責任純粹落在資產所有人的身上，特許商沒必要負擔相干責任對加盟商來講，其可以藉助特許謀劃"擴印底片" 有人曾經形象地把加盟特許謀劃比方成"擴印底盤"，即藉助特許商的牌號、特殊技術、謀劃標准樣式來重復哄騙，並藉此擴展規模 加盟商可以安享現成的商譽和品牌加盟商因為秉承了特許商的商譽，在開業、創事業階段就領有了傑出的形象，使很多工作患上以順遂開展除此以外，制止市場危害也是其舉行特許謀劃的上風之一對缺少市場謀劃的投資者來講，面臨猛烈的市場競爭環境，往往處於劣勢投資一家業績傑出且有真格的力量的特許商，藉助其品牌形象、辦理標准樣式和其它撐持系統，其危害大大減低分享規模效益的上風也不容輕忽這些個規模效益包孕：採集購買規模效益、告白規模效益、謀劃規模效益、技術研發規模效益等最後總重要的是獲取多方面撐持加盟商可從特許商處獲患上多方面的撐持，如培養訓練、選擇地址、資金融通、市場闡發、同一告白、技術讓渡等

總而言之，特許謀劃樂成成長的最重要的上風緣故原由就是在於精確定位因為能精確定位，使企業方針市場選擇精確，能盤繞方針市場舉行轅銷計謀組合，並能實時相識方針市場的變化，使企業的產物和辦事走在時代最前一列

W麥當勞特許謀劃的弱勢

因為特許謀劃將特許謀劃主與加盟商拴在了一路，正可謂有福共享，有難同當是以加盟商謀劃欠好或者諾言欠安，都直接影響到特許謀劃主的實際好處正如其實不是所有企業都合適做特許謀劃主同樣，也其實不是所有人都合適做加盟商在選擇加盟商時，企業應該舉行適當的查詢拜訪和考據作者以為時裝行業的加盟商至少需要具備以下前提：一定的資金真格的力量，傑出的貿易諾言，具備謀劃的基本本質，而且應該對時裝市場的動態有敏感的洞悉力今朝我國時裝企業在這一點兒上存在很大的差異很多特許謀劃主征尋加盟商時其實不注重其資信狀態，在大多環境下，後者只要繳納一定的包管金便可成為加盟商，對後期的危害預計不足 在某一固定地域，市場消費程度是相對於固定的，如果在該地域同時存在加盟店與自營店，在舉行選址時容易孕育發生沖突這一沖突一朝處理完成欠好，則勢必會對自營店的發賣業績孕育發生影響這一點兒要求特許謀劃主在舉行店址的選擇時必需充實注重到商圈的成長、人海的漫衍、店面的巨細等因素以只管即便制止同行間的過分競爭

以是說規塑性是特許謀劃的首要原則如果特許謀劃沒有一套完備的公司內部辦理規范，對加盟店的辦理沒有同一規范，勢必使特許謀劃弄患上驢唇分歧紕繆馬嘴但在實際的操作中，加盟店的規塑性很難獲患上包管首要存在以下幾個方面的環境：

O麥當勞神州特許謀劃的機會

1) 麥當勞將會更存眷2、三線城市

在危機期間，很多的2、三線城市所受的經濟恐慌相對於較小，以是麥當勞會把這些個地域作為市場研發的重點雲雲看來，經濟恐慌卻是增進了很多2、三線城市的暢通或者第三財產的成長從國度或者地域經濟的群體來看，這就是所說的的塞翁掉馬實在麥當勞也可藉此周全進駐大中華地域

2）收集經濟的活躍，神州收集事業的不停成長為麥當勞神州特許謀劃進程項加足了Hp（馬力）邇來麥當勞加大其收集投入 麥當勞公司這段選用了Corporate Yahoo!(企業雅虎)為其成立了流派網站，以處理完成其復雜的後勤辦理不懂的題目，即為其散布到全球的員工、連鎖店業主及供應商供給對信息系統的拜候能力 「公司的方針是使這一流派成為員工開展同樣平常工作的處所」首席信息官兼高級副總裁DaveWeick說，成立公司網站可以饜足公司對「同一架構」的需求，施用戶可以興許拜候其有關浩繁國際運作部分的內部系統 流派純粹建成後，120多個國度中的麥當勞員工與供應商將可以興許路程經過過程登錄Web頁面獲患上相乾的數據該網站另有助於將謀劃著80％的麥當勞連鎖店的特許謀劃者歸入信息圈中 來自差別營業部的30名員工對公司流派網站舉消遣文娛成嘗試使用後，麥當勞此刻籌辦將其周全投入施用分階段實動工程將從全球營銷部分隔始，包孕告白公司等外部互助夥伴，如DDBWorldwide與Leo Burnett公司等

T 麥當勞神州特許謀劃的威嚇

受全球金融危機的影響，神州也不破例是以在神州，麥當勞也難免受到艱難困苦：

1開店數目會削減

在經濟恐慌工作，因為至關一部分的投資人會有不雅望等候和保有現金的灰心投資生理，以是其投資決議信念絕對是受到影響；同時，很多特許人企業也會碰到因消費低迷而引起的直接市場堅苦，以是，豈論是在直營店或者加盟店的開設數目方面，均可能削減，甚或者是大幅度地削減

2. 麥當勞的特許謀劃用度會削減

面臨經濟恐慌，麥當勞企業為了加盟事業的成長，務必會採納給加盟商讓利的招商優惠辦法，以與加盟商共渡因難關口特許人企業招商優惠政策的此中最凸起的體現之一就是其特許謀劃用度會削減，首要削減的種別會包孕一次性繳納的加盟金、按期繳納的權益金等削減的體式格局會有很多種，好比直接地在數據上削減、容許加盟商分期付款、向加盟上推出二手裝備等

3. 致力於單店獲利、品位辦理

因為開店數目的削減和消費的低迷實際，麥當勞神州總部會有更多的精神和壓力來提高單店的獲利辦理程度，誇大以品位吸引更多的主顧以是，2009年將會是麥當勞的單店群體獲利能力和程度、品位辦理上漲的一年這也不掉是麥當勞群體晉升自我的良機

4.來自同質財產的威嚇，好比說肯德基，必勝客另有來自神州本土快餐行業的威嚇，例如，華萊士，德克士，桂林人，綠野仙蹤等等

D. 麥當勞的商業模式是什麼

麥當勞的商業模式中主要的盈利點分別為：飲食、供應鏈、房地產。

麥當勞的主打產品也是吸引消費者走進麥當勞的無疑是它的漢堡包，但麥當勞靠漢堡包並不賺錢，畢竟麥當勞的漢堡包賣12元人民幣，麥當勞的漢堡其實利潤非常少，甚至不賺錢。

因為這么大的漢堡，要用最好的牛肉，最好的麵包，麵包里的氣泡在4毫米時口感最佳，這樣的麵包不能用有些餐飲企業用的地溝油，只能用最好的油，而且十分鍾以後不賣掉，只能扔掉。

這么高的成本，加上房租、人員費用、推廣費用，麥當勞的漢堡包其實並不賺錢，但漢堡包恰恰是吸引眾多消費者去麥當勞的一個主要原因。

麥當勞真正賺錢的地方是那些小小的不被人注意的可樂、薯條等小產品，這就是它賺小錢的方法。一杯可樂6.5元，可能毛利4.5元，這是它賺小錢的地方。

接著就是供應鏈，很多經理人都可以想到，麥當勞可以做集中采購，當麥當勞把全球幾萬家門店所用的牛肉、麵粉、土豆集中采購時，利潤就出來了。但是麥當勞的供應鏈高明之處還遠遠不止如此，如果麥當勞只想到集中采購，那就不是今天的麥當勞，就無法成為全球單一品牌最大的快餐連鎖企業，全球擁有3萬家以上的門店。

麥當勞不僅通過集中采購獲取穩定的利潤，同時還積極參與到供應鏈的改造之中，通過改造供應鏈來降低供應鏈的成本，在所降低的供應鏈成本中與合作者分享，但最大的收益者肯定還是麥當勞。

舉一個例子，假設過去一斤土豆賣5元錢，畝產只有6000斤，麥當勞公司為農場提供土豆種植改良技術，免費的。當農場拿到免費的土豆種植改良技術後，畝產從6000斤漲到2萬斤。

過去每畝收入3萬元，單價5元、畝產6000斤，現在畝產達到2萬斤以後，可以讓農民把價格降到每斤2元，這樣每畝總收入達到了4萬，比過去的3萬元增長了1萬元，這樣一來，農場企業很開心。但最大的受益者毫無疑問是麥當勞公司。因為它從5元的單價變成2元的單價，單位成本大幅度降低。

因此，麥當勞從供應鏈中獲取「中利」，並不是單純依靠集中采購，而是同時積極而深入地參與到供應鏈改造之中，通過改造供應鏈，使得整個價值鏈的整體收益大幅度增加，而它獲得其中最大的一部分。可能有讀者認為這樣不公平，是不是麥當勞欺負農民？其實不盡然，因為這里最大的貢獻者還是麥當勞，所以它獲得最大的利潤合情合理。

如果只有供應鏈的「中利」，麥當勞公司還走不了那麼遠，還無法形成今天如此明顯的競爭優勢。麥當勞主要利潤來自於房地產，很多讀者的第一反應是麥當勞專業的選址能力，麥當勞看中的地段房價往往都會漲，所以麥當勞靠房地產來盈利。注意了，這句話又只對了一半。

如果麥當勞只是像普通的企業或者普通的投資者那樣，通過專業選址能力獲取房產增值，這還不是麥當勞的高手所為，還只是普通的投資者。

麥當勞的獨特之處或者高明之處，體現在它不僅有專業的選址能力，還通過辛辛苦苦地賣漢堡包，通過辛辛苦苦建立麥當勞的餐飲文化，建立起麥當勞商圈，通過麥當勞商圈不斷拉動海量的人流量來到麥當勞以及附近的商圈。

這種做法就會主動、直接地推動房產價格的提高，這就是麥當勞之所以成為「史上最牛的房地產公司」的秘密所在，它不是被動地等待房產升值，並不是單純依靠所謂的專業選址能力，而是積極主動地長期拉動房產價格的增長。

(4)麥當勞的研究方法擴展閱讀：

迪士尼的商業模式與盈利點

1、影視產業

迪士尼拍攝的影視類型繁多，包括各種電影，動畫片，電視節目，錄制和商演舞台劇等。平均每年出產50多部故事片，其產量之多、發行銷售量之大，成為影視界的傳奇。其產業特點是：全球化與本土化結合，不斷創新以順應時代的潮流，精湛的製作技術以及轟炸式宣傳。

2、 迪士尼樂園

迪士尼樂園是基於迪士尼動漫、影片而建成的主題游樂園。通過影片帶動主題樂園的開發，從而拉動園內一系列旅遊服務設施的經營運轉，不斷進行業務擴展，使收入如「滾雪球」逐漸增長，是迪士尼樂園的經營思路。

迪士尼樂園秉承著「體驗式營銷」的生存之道以及「創造歡樂」的主題，打造了一個奇幻的動畫世界，將電影中虛擬的卡通人物還原到現實生活中。除了主題公園外，迪士尼樂園內還提供餐飲、旅遊紀念品購物，主題度假村住宿以及園內擺渡車等旅遊服務，為遊客營造一個完美的旅遊體驗。

3、迪士尼消費品

1）、特許經營：特許經營擴大了迪士尼公司的盈利銷售渠道，如今全球有4000多個擁有迪士尼特許經營的商家，迪士尼每年的特許經營額達到10多億美元。當年米老鼠一經問世，就有許多廠商同迪士尼聯系，請求允許使用米老鼠形象。現在，以米老鼠為形象的產品遍布全球各地，深受「老鼠幫」們的喜愛。

2）、衍生消費品：主要是影視節目開發製作的音像帶、VCD/DVD/CD產品、旅遊產品、玩具、紀念品、書籍等相關產品、影視代表場景及相應的旅遊景點的開發等。2009年3月，迪士尼消費品部宣布在中國推出首個中文B2C迪士尼授權網路購物平台，售賣5000多種迪士尼授權商品，准備分食網路購物這塊「大蛋糕」。迪士尼同時宣稱，未來網路銷售將占整個迪士尼商品銷量的8%～10%。

4、迪士尼的網路媒體

迪士尼的網路媒體主要包括：迪士尼ABC電視集團、迪士尼廣播電台、ESPN公司等。網路媒體目前是迪士尼最大的收入來源，占其總收入的41.95%。迪士尼公司在動漫業務方面的關系企業主要集中在產業鏈最下游，即：卡通形象授權許可，音像製品發行，游樂場業。迪士尼已經整合整條產業鏈，僅有最下游需要和外界合作以獲取最大附加價值。

E. 麥當勞的內外部環境分析，需要從企業資源和能力分析、市場份額和市場地位分析作答

需要通過競爭對手、供應商、顧客等方面進行分析對比。

F. 管理學案例分析題--麥當勞公司的控制

1.這個問題我不是太懂。。。
如果讓我回答，
應該是生產標准化，管理人員本土化，特許權經營，獨特並且統一的公司文化，直接的監督，控制和定期考評。

2. （1）生產標准化降低生產和運營成本，比如培訓費用，各地相似的造作系統有利於內部人員的調動，因為即使某員工被調去另一個地方或是國家都可以很快的熟悉當地的生產操作和管理系統。
（2）管理人員選擇當地人有利於當地的企業競爭，因為本地人會更加了解當地的風俗人情和政策規則。
（3）通過特許權經營方式激勵持有人的工作並且減少了自身的資金投入。
（4）獨特並且統一的公司文化有利於他們在全球創立公司形象和品牌，和培養顧客的忠誠度。
（5）直接的監督，控制和定期考評。 可以更好的管理各地分店的運營，並且及時對發生問題作出反應 和 調整。

3. 進行商業擴張時要尊重當地文化。從細節來吸引客戶成為自己的忠實顧客。要有自己的明確的企業文化

G. 關於麥當勞的選址研究

城市的經濟發展和消費程度，能力。有沒有已經開了的店面，防止競爭。選擇好的地段裡面一定的時間內客流量。
我就知道這么多。

H. 誰能給我講講麥當勞的歷史

1902 年10月5日，麥當勞創辦人雷.克羅克在美國伊利諾伊州芝加哥誕生。
1903 美國人熟識的漢堡包在密蘇里州聖路易斯安那采購展覽會上面世。
1940 理查德.麥當勞與莫里斯.麥當勞兄弟在美國加利福尼亞州的聖貝納迪諾創建了 「Dick and Mac McDonald」 餐廳， 是今日麥當勞餐廳的原型。
1948 餐廳引入「快速度服務系統」原則。 簡稱「快餐廳」
1955 行政總裁雷.克洛克在伊利諾伊州的德斯普蘭斯以經銷權開設了首個麥當勞餐廳，也是公司的第九個分店。第一天的營業額是366.12美元。
1960 雷.克洛克正式將「Dick and Mac McDonald」餐廳更名為「McDonald's」 1961 雷.克羅克以270萬美元收購麥當勞兄弟的餐廳。 漢堡包大學在伊利諾斯州的埃爾克格羅夫村成立，為全世界的麥當勞經理提供專門訓練。
1962 麥當勞售出第10億個漢堡包，羅納德麥當勞叔叔在華盛頓市首度亮相
1967 麥當勞在加拿大開設第一家國際餐廳
1968 「巨無霸」面世，麥當勞成立國際業務部
1972 麥當勞資產值達到10億美元
1973 第一間麥當勞叔叔之家在賓夕法尼亞洲費城設立。麥當勞叔叔之家專門為下在接受癌病或其他致命疾病治療的兒童的家人而設立。
1977 麥當勞正式在全國餐廳中增加多款套餐 1980 麥當勞成立25周年，麥當勞在香港開設第1000家國際餐廳，國際營業額首次突破10億美元。
1984 售出第500億個漢堡包；麥當勞創辦人雷.克羅克病逝，享年81歲；為了紀念雷.克羅克，公司成立了麥當勞叔叔兒童慈善基金，旨在資助各類兒童計劃，范圍遍及醫療保健、醫療研究、教育藝術、公民與社會服務。 1988 第10,000家麥當勞餐廳成立
1990麥當勞在中國大陸(深圳)及蘇聯(莫斯科)開設第一家餐廳
1992 麥當勞在中國北京開設第一家餐廳
1993 麥當勞在中國廣州開設第一家餐廳
1994 麥當勞在中國福州開設第一家餐廳
1998 麥當勞在中國湖南長沙開設第一家餐廳
2002年麥當勞賣出第1000億個漢堡

麥當勞公司旗下最知名的麥當勞品牌擁有超過32000家快餐廳，分布在全球121個國家和地區。在世界各地的麥當勞按照當地人的口味對餐點進行適當的調整。另外，麥當勞公司現在還掌控著其他一些餐飲品牌，例如午後濃香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。麥當勞公司2001年的總收入達到148.7億美元，凈利潤為16.4億美元。大多數麥當勞快餐廳都提供櫃台式和得來速式（drive-through的英譯，即指不下車便可以購買餐點的一種快餐服務。顧客可以駕車在門口點菜，然後繞過餐廳，在出口處取餐）兩種服務方式，同時提供室內就餐，有時也提供室外座位。 得來速餐廳通常擁有幾個獨立的站點：停車點、結賬點和取貨點，而一般而言後兩個站點會並在一起。 目前，麥當勞在全球快餐連鎖領域是冠軍。迄今為止，麥當勞在中國共擁有1000餘家餐廳，2013年餐廳數量預計達到2000家。

I. 麥當勞的市場調研

因為有奶吸和巨無霸！
更多選擇更多歡笑就在麥麥~~！
學生，一部分上班族！
還是姚明好！超大的漢堡~！
我比較支持大M，因為我超喜歡喝奶吸！還有巨無霸的味道！

能在我家門口開個大M就好了。給我的感覺是隨處可見肯得雞，而想吃大M都要去懸找。。。

比較低，因為上班的地方，和住所都只有肯得雞。。。

希望我最愛的奶吸和巨無霸的價錢在降低點就好了！
相當滿意！